企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱(chēng)核心能力

1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱(chēng)核心能力，是美國(guó)著名管理學(xué)著普拉哈德和哈默爾在1990年提出的。他們認(rèn)為：隨著世界的發(fā)展變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)， 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)逐漸加劇，產(chǎn)品的生命周期也會(huì)相應(yīng)縮短，企業(yè)的成功不 再歸因于偶然的產(chǎn)品發(fā)展或者靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的 外在表現(xiàn)。 他們認(rèn)為：“能夠使競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)樹(shù)一幟的能力才可稱(chēng)為核心能力。 ”倫敦商學(xué)院教授加里？哈默爾（Gary HameD在其合著的公司核心競(jìng)爭(zhēng)力（The Core Competence of the Corporation）一書(shū)中首先提出來(lái)的。他們 對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是： “在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其 是關(guān)于怎

2、樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能” 。從與產(chǎn)品或 服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看， 核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面 的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。起源發(fā)展 編輯本段回目錄在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái)， 核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市 場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終 產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心 的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心 競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。 正如海爾集團(tuán) 總裁張瑞敏所 說(shuō)的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗灰谆?/p>

3、無(wú)法被 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿?！焙诵母?jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)（人才，國(guó)家或者參與競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體）能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并 且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的 技術(shù)或能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱(chēng)“核心（競(jìng)爭(zhēng)）能力”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，指的是組織 具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，并且取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的集合。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的 企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源 或

4、關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛 在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。特征來(lái)源編輯本段回目錄為企業(yè)提供了一個(gè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場(chǎng)的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來(lái)較 大的最終用戶(hù)價(jià)值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績(jī)或者就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)穩(wěn)定 的優(yōu)勢(shì)，最終還要由企業(yè)的上帝一一顧客來(lái)評(píng)判。 一切 競(jìng)爭(zhēng)歸根到底都是為 更好地滿(mǎn)足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認(rèn)可的實(shí)用價(jià)值；不易 被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿（獨(dú)特性）。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企 業(yè)便可憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得越長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；疊加性。即兩項(xiàng)或多項(xiàng)核 心能力

5、一經(jīng)疊加，可能會(huì)派生出一種新的 核心能力，而且這種新的核心能力 往往不止是原來(lái)幾項(xiàng)核心能力的簡(jiǎn)單相加，這類(lèi)似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的范圍經(jīng)濟(jì)和 物理學(xué)中的共振所體現(xiàn)出來(lái)的性質(zhì)。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)最大效益的、 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的 業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請(qǐng)先問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：1.企業(yè)是如何成 長(zhǎng)的？2.有沒(méi)有核心業(yè)務(wù)？3.過(guò)去的核心業(yè)績(jī) 是什么？4.今天的核心業(yè)務(wù) 是什么？5.明天的核心業(yè)務(wù) 是什么？中國(guó)的許多企業(yè)都陷入了這樣一個(gè)誤 區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明 天出售水泥，后天又經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)， 經(jīng)不起市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)成要素 編輯

6、本段回目錄企業(yè)在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，要從八個(gè)方面考慮，但是最后必須凝聚在一 個(gè)點(diǎn)上。構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從八個(gè)方面考慮：1、企業(yè)的 規(guī)范化管理 。企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的管理，在前面 講過(guò)，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企 業(yè)的成本居高不下。2、資源競(jìng)爭(zhēng)分析 。通過(guò)資源競(jìng)爭(zhēng)分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以 用于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。核心競(jìng)爭(zhēng)力打造。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì), 企業(yè)平時(shí)要留意收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和市場(chǎng)信息，及時(shí)掌握對(duì)手的動(dòng)態(tài)。4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析。對(duì)市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對(duì)市場(chǎng)

7、 把握不準(zhǔn)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危機(jī)。如20世紀(jì)50年代，王安電腦公司 曾經(jīng)紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要原因就是當(dāng)年的王安對(duì)市場(chǎng)的 評(píng)估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)王安認(rèn)為在未來(lái)的三五年內(nèi)國(guó)際電腦市場(chǎng)會(huì) 以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機(jī)，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電 腦成為了電腦市場(chǎng)的主流。由于對(duì)市場(chǎng)的理解出現(xiàn)了錯(cuò)誤，公司的戰(zhàn)略也隨 之出現(xiàn)偏差，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻把握住了時(shí)機(jī)，所以王安電腦公司被擠出了市場(chǎng)。5、無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)。所謂的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào) 一項(xiàng)，那就是價(jià)格，也就是打 價(jià)格戰(zhàn)。中國(guó)的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競(jìng)爭(zhēng) 方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都

8、輕易不用這一方法。*RH那*測(cè)I!*UULB3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析6、 差異化競(jìng)爭(zhēng) 。差異化競(jìng)爭(zhēng)與無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)相反，是指企業(yè)不依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)， 而是另辟途徑， 出奇招取勝。如海爾，海爾集團(tuán)的成功主要是靠差異化競(jìng)爭(zhēng)， 在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。有一個(gè)老太太購(gòu)買(mǎi)了海爾 空調(diào)，送貨的人利用送貨的時(shí)機(jī)把空調(diào)給偷走了，本來(lái)空調(diào)已售出，按照中 國(guó)的慣例，貨物出門(mén)，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動(dòng)賠償老 太太一部空調(diào)，專(zhuān)門(mén)派人送去，并由此引發(fā)了“無(wú)搬運(yùn)運(yùn)動(dòng)”，即客戶(hù)購(gòu)買(mǎi) 海爾的產(chǎn)品，海爾主動(dòng)送貨。海爾的 電視、冰箱 、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算 不上最頂級(jí)，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的

9、，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)海爾 的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。7、標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng) 。所謂標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)就是找到自己有哪些地方不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在超 越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過(guò)一個(gè)標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促 自己不斷進(jìn)步。 比如 美國(guó)某公司當(dāng)年不如它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 日本 的一家公 司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)， 回來(lái)后對(duì)此總結(jié)： 該公司一共有147個(gè)地方做得不如對(duì)方，于是公司把這147個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生 產(chǎn)、品控、銷(xiāo)售等，在每個(gè)大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個(gè)標(biāo)桿超越后，再設(shè)一 個(gè)新的標(biāo)桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這家公 司就是惠普。8、人力資源 的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源的競(jìng)爭(zhēng)直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)

10、爭(zhēng)力，尤其 是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。好 利來(lái)公司在大規(guī)模的擴(kuò)展過(guò)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來(lái) 制定了一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長(zhǎng)和 做餅師傅。通過(guò)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)， 好利來(lái)2004年在全國(guó)擁有了600家分店。 一言以蔽之，核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)手短期內(nèi)無(wú)法模仿的，企業(yè)長(zhǎng)久擁有的，使企 業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分析過(guò)程 編輯本段回目錄核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)力中一組最為核心和關(guān)鍵的因素， 而競(jìng)爭(zhēng)力 又由資源和能 力構(gòu)成。 因此， 對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究， 越來(lái)越注重對(duì)公司資源和能力 的分析。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力辨識(shí)可以首先從企業(yè)的

11、資源和能力人手，從中發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，然后再確定哪些競(jìng)爭(zhēng)力能夠構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體操作可分 為三個(gè)步驟。(1)資源和能力分析。建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析指標(biāo)體系，測(cè)度企業(yè)內(nèi)外部 資源和技術(shù)能力及支撐 能力指標(biāo) 的表現(xiàn)。(2)競(jìng)爭(zhēng)力分析。比較該企業(yè)與同 行業(yè)其他企業(yè)的表現(xiàn)，找出相對(duì)于其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源和能力，從中界定出 該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力組合。(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力組合因素，逐一檢驗(yàn) 是否符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，與企業(yè)的 目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相一致？是否具有價(jià)值，能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，降低 成本，對(duì)最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)？是否具有獨(dú)特性，獨(dú)具特色和 個(gè)性，有

12、助于企業(yè)進(jìn)行 差異化經(jīng)營(yíng) ？是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學(xué)習(xí)？ 是否不可替代，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所替代？是否能提供進(jìn)入市場(chǎng)的潛能，衍生 出一系列的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，有利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍？將不符合特征的因素予以剔除， 最后得到的一組資源和能力就是企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。另外，核心競(jìng)爭(zhēng)力還需要在復(fù)雜多變的 環(huán)境中得到保護(hù)和 管理 ，提 升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，通過(guò)以上程序也可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要建立的核 心競(jìng)爭(zhēng)力，明確努力的方向。需要注意的是行業(yè)不同、企業(yè)背景不同、企業(yè) 文化不同、外部環(huán)境不同，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)不同。零售企業(yè) 的核心競(jìng)爭(zhēng) 力與制造企業(yè)就有所不同，即使是 制造業(yè) ，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)企業(yè)的核心

13、競(jìng)爭(zhēng)力 與大規(guī)模批量生產(chǎn)企業(yè)也不同。指標(biāo)體系 編輯本段回目錄從資源和能力入手辨識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力，具體的指標(biāo)可能涉及資源投入、產(chǎn)出及 效率。 這樣， 就將常用的 企業(yè)管理 分析方法導(dǎo)入企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究。 同 時(shí)，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力重要構(gòu)成的隱性知識(shí)、品牌個(gè)性和 企業(yè)文化 等因素，盡 管難以直接測(cè)度，也可以從企業(yè)的產(chǎn)出和效率中間接表現(xiàn)出來(lái)。(1)資源。資源是企業(yè)自身?yè)碛谢蚩梢垣@取并用以提供競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)的資產(chǎn)，包括內(nèi)部資源和外部資源。企業(yè)內(nèi)部資源是競(jìng)爭(zhēng)力的前提。對(duì)于一個(gè) 程控交 換機(jī)制造商來(lái)說(shuō)，內(nèi)部資源包括勝任工作的職工，先進(jìn)的研發(fā)設(shè)施和投入， 充足的資金，現(xiàn)代化的設(shè)備，以及有效的 信息系統(tǒng) 。通過(guò)企業(yè)聯(lián)

14、盟、合資企 業(yè)、內(nèi)部許可、分包合同等形式，從外部獲取資源提升企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng) 力也非常重要(Seppanen，2002)。企業(yè)可以在 價(jià)值鏈 上的任何一個(gè)階段借用 外部資源。由于程控交換機(jī)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和加工涉及領(lǐng)域廣泛，沒(méi)有一個(gè)制 造商能夠自行提供所需的所有資源，外購(gòu)和合作是必要的。(2)能力是企業(yè)在培育和提升競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程中，有效配置及使用資源，促進(jìn)和 管理技術(shù)及組織變化的技能。能力可以分為 技術(shù)能力 和支撐能力。技術(shù)能力 是一組具有技術(shù)特性并依附于技術(shù)型人才的技能。用戶(hù)參加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就 能使制造商在新產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前了解和掌握市場(chǎng)需求， 避免產(chǎn)品投放市場(chǎng) 之后再做修改，可以節(jié)省大量時(shí)間和資

15、金。盡管程控交換機(jī)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì) 在創(chuàng)新過(guò)程早期就已完成，但作為一種定制化產(chǎn)品，在集成和安裝之前，還 必須根據(jù)特定用戶(hù)的特殊要求進(jìn)行修改和完善，加之安裝、開(kāi)通、調(diào)試和維 修均在用戶(hù)局進(jìn)行，因此，密切用戶(hù)與制造商聯(lián)系(userproducerlinkages)至關(guān)重要?？梢酝ㄟ^(guò)問(wèn)卷調(diào)查和 訪談、采取模糊評(píng)價(jià) 等方法，從中篩選出一批比較重要 的指標(biāo)，即所謂的 關(guān)鍵資源(criticalreSOUrCeS)和核心能力(corecapabilities)。另外，由于有的指標(biāo)具有相關(guān)性，可以在案例分析的 基礎(chǔ)上，采用聚類(lèi)分析法進(jìn)行歸類(lèi)，再?gòu)拿恳活?lèi)中挑選出具有代表性并易于 使用的指標(biāo)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一篇

16、大文章，辨析是前提，辨識(shí)是起點(diǎn)，后 面還有培育、建立、積累、配置和保護(hù)等大量的工作要做。要使企業(yè)真正成 為核心競(jìng)爭(zhēng)力組織，確立可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要進(jìn)行的理論探討和實(shí) 踐摸索非常多。提升方法 編輯本段回目錄為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正 在于核心競(jìng)爭(zhēng)力極其維持。比如1896年被道瓊斯工業(yè) 股票平均指數(shù)選作 首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE家，再如曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)輝煌一時(shí)的巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、亞細(xì)亞集團(tuán)、秦池集團(tuán)等如今都已銷(xiāo)聲匿跡 誰(shuí)也不會(huì)懷疑它們?cè)?jīng)擁有過(guò)較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其由盛而衰只是由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失或“得而復(fù)失”。因此維持核心競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)

17、企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。一、堅(jiān)守主業(yè)審慎對(duì)待 多元化 。導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第一個(gè)常見(jiàn)原因是盲 目、過(guò)度多元化。背離自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢(shì)不再。如巨人 集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國(guó)的IBM;后轉(zhuǎn)做營(yíng)養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn) 做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王 集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開(kāi)始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多 元擴(kuò)張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)， 儼然成了當(dāng)?shù)氐?“綜合產(chǎn)業(yè)局” 和“第 二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣 成功企業(yè)大都恪守兩個(gè)字：專(zhuān)注，或 叫“目不斜視”。全球500強(qiáng)大多是走 專(zhuān)業(yè)化道路發(fā)展起來(lái)，以

18、一業(yè)為主并 在一業(yè)稱(chēng)雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE也是靠走 專(zhuān)業(yè)化發(fā)跡的（一個(gè)燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)保持優(yōu) 勢(shì)。當(dāng)然，審慎對(duì)待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營(yíng)要 遵循的原則是：在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化； 關(guān)聯(lián)多元化，如佳能?chē)@ 其光學(xué)核心技術(shù)涉足 照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī) 、掃描儀、傳真機(jī)等關(guān)聯(lián) 產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴(kuò)展到空調(diào)、洗衣機(jī) 、 彩電等多種家 電產(chǎn)品； 有限多元化 （非“泛多元化”） ，如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu) 勢(shì)行業(yè)；過(guò)度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途 可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，

19、則應(yīng)確立新的核心專(zhuān)長(zhǎng)。二、運(yùn)用核心優(yōu)勢(shì)，正確把握 商機(jī)。導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第二個(gè)常見(jiàn)原因 是相信什么賺錢(qián)做什么，四處尋求商機(jī)，盲目追逐熱門(mén)產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區(qū)，如 房地產(chǎn)熱、娛樂(lè)城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱套死了多少企業(yè)，套牢 了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，19921993年那波房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，僅在海南一 地就套死了來(lái)自全國(guó)各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和 慘痛的教訓(xùn)。 投資的擴(kuò)張不僅不能 “尋熱” ，恰恰相反， 愈是面對(duì)熱點(diǎn)地區(qū)， 熱門(mén)產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運(yùn)用自身專(zhuān)長(zhǎng)與把握外部商機(jī)相比何者更重要？ 當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)碰巧 吻合時(shí)，那才屬于自己

20、。比如越南摩托車(chē)市場(chǎng)需求大，這對(duì)嘉陵、力帆是商 機(jī)，對(duì)塞格、 萬(wàn)達(dá)未必是； 那里的彩電剛剛開(kāi)始普及， 需要大量小屏幕彩電，這對(duì)TCL是商機(jī)，對(duì)招商局未見(jiàn)得是。三、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度。導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第三個(gè)常見(jiàn)原因 是核心剛度 。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)或一時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)固化、 神話(huà)、 教條化，今天對(duì)昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會(huì)使企業(yè)產(chǎn) 生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴(lài)性”。 扼殺創(chuàng)新與活力， 使之喪失市場(chǎng)應(yīng) 變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。 比如與GE同時(shí)成為道.指成分股的另外11家著名 工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因?yàn)樗鼈儧](méi)有象GE那樣在劇烈 變化的環(huán)境里不斷調(diào)

21、整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守 成即在事業(yè)上保持過(guò)去的成功做法、經(jīng)驗(yàn)和“套路”，堅(jiān)持自己的既有優(yōu)勢(shì) 和成就。但過(guò)分守成就會(huì)變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確 的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，在堅(jiān)持原有優(yōu)勢(shì)和核心專(zhuān)長(zhǎng)的基礎(chǔ)上創(chuàng) 新，在不斷創(chuàng)新的過(guò)程中強(qiáng)化自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng) 力。四、分類(lèi)分級(jí)管理防止關(guān)鍵要素流失。導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第四個(gè)常見(jiàn)原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團(tuán)隊(duì)成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此 引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營(yíng)管理方法流失、核心價(jià)值觀流失等。有的甚至把核心專(zhuān)長(zhǎng)帶走自己?jiǎn)胃?，如某廠的銷(xiāo)售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈一一全部 客戶(hù)關(guān)系

22、，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過(guò)了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊(duì)伍 另立門(mén)戶(hù)；企業(yè)的兩項(xiàng)最關(guān)鍵的核心資源客戶(hù)和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo) 致了該廠的迅速垮臺(tái)。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對(duì)其實(shí)行分類(lèi)分級(jí)管控。 一是對(duì)核心技術(shù)、核心商業(yè)機(jī)密、核心信息、核心資料、核心計(jì)劃、核心設(shè) 備等實(shí)行一級(jí)管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說(shuō)全球數(shù)千家可口可樂(lè) 罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機(jī)，以免 遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾?，企業(yè)對(duì)核心技術(shù)及信息的保密卻是必不可少的，況且中國(guó)素有祖?zhèn)髅胤健⒔^技單傳之類(lèi)傳統(tǒng)；二是建立健 全核心要素的內(nèi)控機(jī)制，就如同財(cái)務(wù)上的會(huì)計(jì)出納制一樣，不可讓一人或一 個(gè)

23、部門(mén)獨(dú)立掌控企業(yè)的全部核心要素；三是對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員和核心人才建立 利益關(guān)聯(lián)機(jī)制 （利益共同體） ，如讓其持股、行使 股票期權(quán)、建立內(nèi)部補(bǔ)充 養(yǎng)老保險(xiǎn)等。五、適度擴(kuò)張避免核心能力過(guò)度稀釋。導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第五個(gè)常見(jiàn)原 因是企業(yè)過(guò)快過(guò)度低成本擴(kuò)張，結(jié)果核心能力被稀釋。低成本并購(gòu)和擴(kuò)張是企業(yè)做強(qiáng)做大的捷徑。但并購(gòu)和擴(kuò)張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸 往對(duì)方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡” （稀釋了），你的擴(kuò)張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會(huì) 虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營(yíng)石家莊造紙廠獲得成功，便一下 將全國(guó)各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。 結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都 被分派到各地廠去做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個(gè)“玉 石俱焚”的結(jié)局。再如一度受中國(guó) 消費(fèi)者 信賴(lài)的名牌自行車(chē) 鳳凰、永久，在1980年代中期收編或聯(lián)營(yíng)了全國(guó)各地?cái)?shù)十家產(chǎn)品無(wú)銷(xiāo)路的自行車(chē)廠， 一夜間 全國(guó)的自行車(chē)廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國(guó)的自行車(chē)魚(yú)龍混雜，大 都改姓為了鳳凰、永久，結(jié)果徹底弄