企業(yè)員工福利方案

1、企業(yè)員工福利方案人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源， 也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素， 激勵(lì)是人 力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語， 指激發(fā)人的行為的心理過程。 因此， 企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)， 使他們?cè)趯?shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要， 增加其滿意度， 從而使他們的積極性和創(chuàng)造性 繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。 由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企 業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。1激勵(lì)的方式1.1物質(zhì)激勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要 表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物 質(zhì)需要是人類的第一需要， 是人

2、們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。 所以，物質(zhì)激 勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。1.3物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合：隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的 逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來， 有些企業(yè) 經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。 但實(shí)踐預(yù)期的目的 往往并未達(dá)到。 企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用， 必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì) 結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。2影響激勵(lì)的因素 一個(gè)員工的績效如何，是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，但其中激勵(lì)機(jī)制的 有效性是最重要的因素。首先，員工是否相信他們的努力可以反映到

3、績效評(píng)估中去。如果績效考核的標(biāo) 準(zhǔn)不客觀，績效考核的結(jié)果不公平， 會(huì)出現(xiàn)某些員工績效低， 但通過與主管的關(guān) 系取得較高的考核結(jié)果， 而某些員工績效高， 但考核結(jié)果不高的現(xiàn)象， 員工會(huì)覺 得不管自己的努力程度如何， 在績效評(píng)價(jià)上都不會(huì)得到高分， 打擊了他工作的積 極性，降低了其工作績效。 這些現(xiàn)象表明， 員工激勵(lì)程度低的一種原因就是員工 認(rèn)為自己的努力不會(huì)得到回報(bào)。其次，員工是否相信高績效評(píng)估能帶來高報(bào)酬。許多員工認(rèn)為，績效與報(bào)酬之 間沒有太大關(guān)系， 原因是企業(yè)的報(bào)酬不是以績效為依據(jù)。 例如，如果薪酬是按資 歷計(jì)算或者對(duì)經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工就可能認(rèn)為績效和報(bào)酬之間沒有多大關(guān)系， 因而很難受到激勵(lì)

4、。因此，企業(yè)需要建立科學(xué)的、公正的績效評(píng)估制度和體系， 并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。最后，員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作，希望得到 晉升，結(jié)果得到的是加薪； 或者一個(gè)員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作， 卻 只得到了幾句表揚(yáng)的話語。 在這兩種情況下，員工的激勵(lì)都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。 這些例子說明， 將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。 但是，很多 管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為， 所有的員工有著相同的需求， 因而忽視了差異化報(bào)酬手段的 激勵(lì)性效果。因此，企業(yè)對(duì)不同需求的員工，需要采取個(gè)性化的激勵(lì)手段。很多員工在工作中沒有受到激勵(lì)，是因?yàn)樗麄兛床坏脚εc績效的關(guān)系、績效 與

5、報(bào)酬的關(guān)系， 以及他們得到的報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系。 如果想要激 勵(lì)員工，就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。3激勵(lì)體系的建立3.1制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征 求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來， 在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持； 其次要和考核制度結(jié)合起來， 這樣能激發(fā) 員工的競爭意識(shí)， 使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力， 充分 發(fā)揮人的潛能； 最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性， 也就是做到工作細(xì)化， 企業(yè) 必須系統(tǒng)地分析、 搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好 壞，不斷地根據(jù)情況的改變制

6、定出相應(yīng)的政策。3.2建立合理公平的薪酬體系：美國哈佛大學(xué)教授威廉？詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，科 學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外7080%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否 建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè) 薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。 事實(shí)上， 薪酬 不僅是對(duì)員工過去工作努力的肯定和補(bǔ)償， 也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的 預(yù)期。在員工心目中， 薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得， 它在一定程度上代表著員 工自身的價(jià)值、 代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同， 甚至還代表了員工個(gè)人能力、 品行 和發(fā)展前景。 所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)， 實(shí)質(zhì)上已成為企

7、業(yè)激勵(lì)機(jī)制中 一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。因此，薪酬體系設(shè)計(jì)上應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬， 以吸引有才能的人； 第二是確定組織內(nèi)部的公平， 合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相 對(duì)價(jià)值； 第三是薪酬必須與工作績效掛鉤， 激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)， 獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工 作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。 企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正” 原則，特別是對(duì)內(nèi)公平， 不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間， 薪酬水平必須 反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建 立合理的薪酬結(jié)構(gòu)， 才能較好的發(fā)揮薪酬的激

8、勵(lì)作用。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要 讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。3.3多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用：企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì) 機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)， 盡量把員工放在他所適合的位置上， 并在可能的 條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感， 從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性， 培養(yǎng) 員工對(duì)工作的熱情和積極性； 其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)， 通過“職代會(huì)”的方式參 與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 此外，榮譽(yù)激勵(lì)也是一種比較有效的方法。 例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百 俱樂部”， 當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)， 他就被批準(zhǔn)為“百分

9、之百俱樂部”成 員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。 結(jié)果， 公司的雇員都將獲得“百分之 百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)， 以獲得那份光榮。 這一激勵(lì)措施有效地利用 了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。另外，負(fù)面激勵(lì)，獎(jiǎng)懲并用，引入 末位淘汰機(jī)制，同樣能夠起到很好的效果?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖?、失去?作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且 制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式， 就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。3.4充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則：企業(yè)要

10、根據(jù)不同的類型 和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度， 而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異： 例如女性 員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重， 而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展； 在年齡方面 也有差異；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)， 既包括物 質(zhì)利益方面的， 但他們更看重的是精神方面的滿足； 在職務(wù)方面， 管理人員和一 般員工之間的需求也有不同， 因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力4有效激勵(lì)的方法和技巧4.1有效激勵(lì)的方法（1）經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法，可通過激勵(lì)要點(diǎn)；重獎(jiǎng)重罰；向臟、累、苦、難等崗位傾斜 激勵(lì)的方法體系重點(diǎn)、難點(diǎn)工作的勞動(dòng)價(jià)值。（2）任

11、務(wù)激勵(lì)法，將單調(diào)、乏味的工作或訓(xùn)練同個(gè)人的切身利益相結(jié)合，使下 屬能夠從保護(hù)自己的利益出發(fā)去做內(nèi)心不愿做的事。（3）紀(jì)律激勵(lì)法， 就是用紀(jì)律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作乾的行為的激 勵(lì)方法。這是一種負(fù)激勵(lì)方法，表現(xiàn)為只罰不獎(jiǎng)，因?yàn)樽袷丶o(jì)律是理所當(dāng)然的， 而不遵守紀(jì)律則當(dāng)然應(yīng)該受到制裁與處罰。（4）情緒激勵(lì)法，通過在集團(tuán)內(nèi)部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵(lì)職工士 氣的方法。職工的婚喪嫁娶， 經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問， 為職工 的生日舉行一、 二次全體干部、 工人及其家屬參加的野游活動(dòng)。 這種做法在人情 淡薄的美國社會(huì)一直是深得人心的。（5）尊重激勵(lì)法， 通過尊重下級(jí)的意見、 需要及

12、尊重有功之臣的做法來使職工 感到自己對(duì)于組織的重要性，并促使他們向先進(jìn)者學(xué)習(xí)的一種激勵(lì)方法。（6）行為激勵(lì)法， 用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面的有意行動(dòng)來激發(fā)下級(jí)的激勵(lì)方法 就是行為激勵(lì)法。4.2有效激勵(lì)的技巧（1）先教后用激勵(lì)技巧。在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使 他們明白要求和規(guī)則， 這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)， 他們才不至于感到突然， 尤其是 對(duì)于處罰不感到冤枉2）公平激勵(lì)技巧。不唯親、不唯上、不唯己，只唯實(shí)，公平相待，充分利用激勵(lì)制度調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，才能保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。（3）注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)激勵(lì)技巧。 只注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)， 將現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)同過去 的情況分開來看，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)

13、，該罰就罰。（4）適時(shí)激勵(lì)技巧。行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為“賞不逾時(shí)”的及時(shí)性， 這們做至少有兩個(gè)好處： 一是當(dāng)事人的行為受到肯定后， 有利于他繼續(xù)重復(fù)所希 望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)，這 說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。（5）適度激勵(lì)技巧。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)適度性問題，保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對(duì) 象樂此不疲地努力。 反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界 限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的。“賞罰 不中則眾不威”就是這個(gè)道理。5結(jié)語 管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是

14、管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科 學(xué)的手段， 更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)， 無論什么樣的企業(yè)要發(fā) 展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性， 因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)， 根據(jù)實(shí)際 情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式， 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系， 使企業(yè)在激 烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗。企業(yè)員工福利方案（二） 企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服 務(wù)好內(nèi)部客戶， 使員工滿意， 才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)， 使外部客戶更 滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理

15、深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是通 過滿足員工的需要而使之努力工作， 從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 也就是說， 通過 激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng) 狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅滿足個(gè)人需要， 同時(shí)通過達(dá)成 工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 通過激勵(lì)， 可以挖掘人的潛能， 調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng) 造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效， 使符合企業(yè)目標(biāo) 的行為得到強(qiáng)化。一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)提供了理論基礎(chǔ)：1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行） 、安全 需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)） 、社交需求（親情友情與歸屬）

16、 、尊重需求、自我實(shí) 現(xiàn)的需求（成就感）。不同人在不同情況下主導(dǎo)需求不同，強(qiáng)烈程度不同；未滿 足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后， 才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。2、成就需要理論： 人的需要分為成就需要、 權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理， 往往都有較高的權(quán)力需要， 成就需要和親和需要相對(duì)較低。 因?yàn)槌删托枰叩娜?只關(guān)注自己的工作業(yè)績， 而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績； 而過分強(qiáng)調(diào)良 好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。3、公平理論：員工傾向于將自己的所得、投入比率與他人（可以是本單位的， 也可以是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自己過

17、去（在同一組織 或不同組織） 的所得、 投入縱向比較， 投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的教育 背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)間、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、 獎(jiǎng)金、 福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自己的投入和他人的所得，低估自己 的所得和他人的投入。 一旦覺得不公平， 就會(huì)改變自己的投入或產(chǎn)出 （降低努力 或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以， 外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)X期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè) 人需要的價(jià)值， “期望”是指員工判斷努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性。 這一判斷包 括

18、兩個(gè)環(huán)節(jié)： 努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性， 業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。 所以一 項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值， 而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大， 且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 就可以滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn) 獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控 制期望值和實(shí)際概率， 期望值不是越大越好， 也不是越小越好； 薪資設(shè)計(jì)既要考 慮外部競爭，又要內(nèi)部公平。5、雙因素理論： 滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量， 而導(dǎo)致滿意和不滿意 的因素是完全不同的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這 些方面滿足了只能消除“不滿意”， 而不能令員工“滿意

19、”， 只能安撫員工， 而 不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主 要涉及工作內(nèi)容和工作本身帶來的成就感、 責(zé)任感和尊重感， 這些方面具備了就 可以產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”， 只是“沒 有滿意”。 “保健因素”可以吸引員工走進(jìn)公司， “激勵(lì)因素”才能保證員工盡 職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。 所以不能一味加薪，還要豐富工作內(nèi)容，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的 自豪感、成就感、責(zé)任感。6、鯰魚理論：挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚， 企業(yè)可以把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通

20、員工中間， 同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員 工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，必須遵循以下原則：1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。 金錢是短期而最有效、 長期而最無效的激勵(lì)方法， 低金錢價(jià)值、 高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng) 勵(lì)往往更能激勵(lì)人。2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。 內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感， 外激是工作之外的 回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù) 激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為， 使之消退。 正激應(yīng)保持間斷性， 時(shí)間和 數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性， 及時(shí)

21、予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。4、按需激勵(lì)。把握不同員工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足， 可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。5、公開公平公正原則。三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸： 激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企 業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)， 采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法， 點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激 情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增 強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)可以鼓

22、舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及） 的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。 人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么， 并且真正愿意 實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。 在績效考評(píng)水平提升的情況下， 可以對(duì)關(guān)鍵的中高 層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。可以說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理可以為薪酬激勵(lì)、職 業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下 良好的基礎(chǔ)， 否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。 所以績效考核力量要加強(qiáng)， 徹底解 決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。2、薪酬激勵(lì)。 這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段， 也較容

23、易控 制，但操作技巧很有講究， 薪酬總額相同， 支付方式不同，激勵(lì)效果也截然不同， 并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是 說，工資水平必須隨工作量增加而遞增， 收入越高激勵(lì)成本越高 （幾百塊錢他不 在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的 補(bǔ)償越多； 應(yīng)該把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置， 把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在 收入波動(dòng)大的位置， 這樣可以使平均工資水平下降。 但目前我們企業(yè)幾乎沒有高 風(fēng)險(xiǎn)的崗位， 而且企業(yè)比較成熟， 風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失 根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)， 這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有一定激勵(lì)作用，

24、 但對(duì) 其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其積極性， 這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和 管理水平落后的一個(gè)重要原因。薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償， 也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期， 不僅僅是勞動(dòng)所得， 也代表著員工自身價(jià)值、 企業(yè)的認(rèn)同， 所以在薪酬設(shè)計(jì)上既 要具有市場(chǎng)競爭力， 又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平， 還必須與工作績效掛鉤， 同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次， 讓員工在努力工作中得到薪酬層次 的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅， 從而激發(fā) 創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減 薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的情

25、況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)?人們最在乎自己已經(jīng)得到的東西， 而且占有時(shí)間越長， 失去的痛苦越大， 所以在 加薪時(shí)可以使用浮動(dòng)工資。推出持股計(jì)劃， 讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)， 也可以讓技術(shù)、 管理成果入股， 增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度， 調(diào)動(dòng)積極性。 既可以長期保留和吸引 優(yōu)秀人才，為他們提供比較優(yōu)惠的稅率積累資本， 同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才 的現(xiàn)金水平控制在最低水平。 股票的期權(quán)性質(zhì)， 使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積 累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè) 長久安全性越受威脅，長期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。 基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)， 將 合適的人放到（或兼職）合適的位置，既可以實(shí)現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低 人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工能力， 實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、 工作范圍擴(kuò)大 化的激勵(lì)效應(yīng)， 也利于人力資源的積累與發(fā)展。 當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒 有工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位， 而是必須以“因事設(shè)崗”為前 提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)， 并給予充分信任和授 權(quán)，這樣可以提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還可以通過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪