如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

1、如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化（上）許多企業(yè)的管理者日益認(rèn)識到 無形”的文化比有形的機器、 設(shè)備對企業(yè)更為關(guān)鍵，無形勝有形工塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化正成 為眾多管理者的目標(biāo)。很多企業(yè)之所以文化建設(shè)流于形式，根本原因就在于文化 只存在于高層的頭腦中，只存在于口頭表述中，沒有得到員工的 理解和認(rèn)同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展； 第二是牧師，不斷地布 道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的 實現(xiàn)結(jié)合起來?！笨梢?，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工 認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成 敗的

2、關(guān)鍵。讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)一、廣泛征求意見任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在 經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時， 往往忽略了對本企業(yè) 文化的考慮，結(jié)果往往是 手術(shù)很成功，只是病人死了很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片 面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同， 首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全 體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機 感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機， 然后在各個層面征求意 見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚棄的辦法，

3、 保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚，讓全體員工都 知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。二、與員工的日常工作結(jié)合起來企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實也 就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時，不要采取強壓式 的，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應(yīng)如 何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化， 提出如何進(jìn)行改善和提高， 包括服務(wù)流程、 制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。 通過這樣的研討， 讓每個員

4、工都清楚的 知道公司的企業(yè)文化是什么， 為什么要樹立這樣的文化， 為什么自己要這么做。讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的優(yōu)秀的企業(yè)文化都把 “人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競爭，而無形的 “文化 ”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。 惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養(yǎng)， 他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資， 毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入， 全面提升員工的技能。 因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系， 90的課程都是由自己的中高層干部主講， 很多離開惠普的公司都對惠普的培訓(xùn)津津樂道，

5、對惠普表示出自己的敬仰。另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時， 發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合， 結(jié)果往往是要么流于形式， 要么怨聲四起， 這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么， 忽略了對員工價值的提升。 績效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題， 提升員工技能和業(yè)績， 進(jìn)而提升部但是在許多企業(yè)的績效考核中， 只重視對業(yè)績的考核， 而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷， 使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。 正確的做法是要把考核定位于 “提升員工技能和業(yè)績” ， 既要提高業(yè)績，也要提升

6、員工技能， 考核的重心是注重溝通和反饋， 注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎懲等。（下）以身作則，最為關(guān)鍵1、 企業(yè)高層的角色作為企業(yè)文化的建筑師， 高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者： “你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？ ”筆者告訴他： “是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模! ”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工， 其實更應(yīng)該激勵和約束的， 恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者， 他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。 一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化， 他們老總說自己非常重視人才， 希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時，恰好安

7、排要面試一個中層經(jīng)理， 當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時， 他卻滿不在乎地說： “讓他再等半個小時，我有事走不開。 ”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、 制度的直接破壞者， 他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。2、 從點滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時， 喜歡大張旗鼓地開展一些活動、 培訓(xùn)和研討， 其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層， 都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)， 首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科， 廣泛流傳著這樣一個故事， 一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面

8、小跑著過來， 這位員工后來才知道， 原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。 因為在思科， 最好的停車位是留給員工的， 管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。 再比如GE 公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片， 對員工進(jìn)行宣傳， 對顧客進(jìn)行講解。 試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者， 你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳一、理念故事化企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些 理念變成生動活潑的寓言和故事， 并進(jìn)行宣傳。蒙牛

9、集團的企業(yè) 文化強調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上 獅子與羚羊”的故事生動 活潑的體現(xiàn)出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊， 而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，物竟天擇、適者生存”, 大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。二、故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為 核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化 咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的 評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳， 讓全體員工 都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文 化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟， 同時也使企業(yè)文 化的推廣變得具體而生動。三、溝通渠道建設(shè)企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行 宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局 域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司 的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究， 如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏陶之下， 時間長了，在內(nèi) 心深處，就會逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè) 文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之， 員