企業(yè)如何導(dǎo)入“末位淘汰”制度

1、企業(yè)如何導(dǎo)入“末位淘汰”制度潘石屹于現(xiàn)代城的銷(xiāo)售代表中，實(shí)施強(qiáng)制“末位淘汰”，每個(gè)月，排于最后壹名的銷(xiāo)售代表均要離開(kāi)公司。其結(jié)果是，引發(fā)了倆個(gè)現(xiàn)象：其壹是現(xiàn)代城銷(xiāo)售的紅紅火火，其二是后來(lái)的整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的集體跳槽風(fēng)波。壹時(shí)間，網(wǎng)上對(duì)這個(gè)時(shí)間的討論紛紛楊楊，毀譽(yù)參半，但更多的聲音是批判，其中，也有咨詢(xún)公司的顧問(wèn)發(fā)表意見(jiàn)，用專(zhuān)家的身份進(jìn)行評(píng)論，批評(píng)“末位淘汰”的不可取。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院的何凡興教授于企業(yè)管理雜志上，發(fā)文系統(tǒng)的研究了“末位淘汰”問(wèn)題，于研究國(guó)內(nèi)“末位淘汰”做法的基礎(chǔ)上，探討了企業(yè)建立末位淘汰的重要性，總結(jié)了關(guān)于“末位淘汰”的批評(píng)和反批評(píng)的觀(guān)點(diǎn)，提出了于企業(yè)內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，主

2、張“末位淘汰”是采取內(nèi)部下崗、或通過(guò)開(kāi)辟其他新的就業(yè)領(lǐng)域，給淘汰員工以新的就業(yè)機(jī)會(huì)。這篇文章不論是從理論仍是從現(xiàn)實(shí)的角度見(jiàn)，無(wú)疑均是具有相當(dāng)高的價(jià)值的：有助于我們客觀(guān)的認(rèn)識(shí)“末位淘汰”現(xiàn)象，有助于科學(xué)的引入“末位淘汰”機(jī)制，從而激活企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，起到了正本清源的作用。（參見(jiàn)企業(yè)管理200208審視末位淘汰）本文于這些研究的基礎(chǔ)上，探討以下問(wèn)題：1、究竟什么是“末位淘汰”？2、企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰”？3、企業(yè)如何導(dǎo)入“末位淘汰”？壹、什么是“末位淘汰”于進(jìn)行科學(xué)的定義之前，見(jiàn)壹下不同企業(yè)的做法：上面說(shuō)的現(xiàn)代城，采用的是排序法，即不論有多優(yōu)秀的群體，總有人被淘汰出局；如果說(shuō)這種做法不成功

3、（網(wǎng)上很多評(píng)論傾向這種觀(guān)點(diǎn)），GE的活力曲線(xiàn)實(shí)際如出壹轍：每年評(píng)價(jià)為最差的10的人員，要離開(kāi)GE，GE是成功的，企業(yè)界很多見(jiàn)過(guò)杰克?韋爾奇自傳的人，對(duì)其活力曲線(xiàn)沒(méi)有不佩服的；海爾的“三工且存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”和許繼集團(tuán)的“5?8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線(xiàn)管理”，采用的是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法，這也是何凡興教授主張的壹種溫和的解決辦法，或者說(shuō)是中國(guó)企業(yè)壹種成功的做法?！澳┪惶蕴笔紫纫心┪唬褚季渌渍Z(yǔ)所說(shuō)的“十個(gè)指頭有長(zhǎng)短”，員工之間表現(xiàn)存于壹定的差異。這種差異按不同的維度來(lái)排序，排序的結(jié)果會(huì)不壹樣，但總存于壹個(gè)末位。這里，需要注意的是，排序的標(biāo)準(zhǔn)不壹樣時(shí)

4、，末位的人員可能有所不同，因此，末位和排序標(biāo)準(zhǔn)密切關(guān)聯(lián)，和排序標(biāo)準(zhǔn)或者說(shuō)排序工具的信度和效度有關(guān)。其次，就是淘汰問(wèn)題，不管內(nèi)部淘汰和外部淘汰，且不是說(shuō)淘汰員工天生就不行。人和崗位的合理匹配永遠(yuǎn)是人力資源追求的理想狀態(tài)，是壹個(gè)無(wú)窮逼近合理的過(guò)程，因此，員工不適合當(dāng)下崗位的競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)，于企業(yè)內(nèi)部某壹職位上的競(jìng)爭(zhēng)處于不利的地位，很大可能是員工沒(méi)有找到適應(yīng)自己的工作。如壹個(gè)紀(jì)律性強(qiáng)和良好服從意識(shí)的員工，可能適宜做生產(chǎn)人員，但不宜從事市場(chǎng)創(chuàng)新工作。如果壹開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)后，就從事他不擅長(zhǎng)的企劃工作，必然于競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另壹方面，淘汰也不是簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位，企業(yè)能夠視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工

5、發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，找到新的工作崗位。但這且不是必要條件，也就是說(shuō)，企業(yè)能夠這樣做，也能夠不這樣做，其對(duì)應(yīng)付的義務(wù)和責(zé)任不違反勞動(dòng)法或合同的合約即可?；谏鲜鲇懻?，對(duì)企業(yè)“末位淘汰”界定如下：企業(yè)為滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，且于壹定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名于后面的員工，以壹定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)于崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰”不論建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，于企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，仍是將不合格員工淘汰出企業(yè)，其背后的實(shí)際假設(shè)是：企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價(jià)值的能力有高低、大小有分別，企業(yè)之間

6、的競(jìng)爭(zhēng)，就是員工創(chuàng)造的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，用馬克思的價(jià)值理論，即其個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間和社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間之間的差異大小，決定了企業(yè)于競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)位置。而于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，市場(chǎng)本身是崇尚競(jìng)爭(zhēng)的，“優(yōu)勝劣汰”是運(yùn)作規(guī)律。這種運(yùn)作規(guī)律，因?yàn)榍懊嫣岬降膭趧?dòng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯，必然于人力資源管理中得到體現(xiàn)：不論企業(yè)實(shí)現(xiàn)末位淘汰和否，市場(chǎng)均會(huì)給出選擇的一一企業(yè)倒閉和破產(chǎn)時(shí)，裁員、人員分流、失業(yè)等現(xiàn)象，實(shí)際是市場(chǎng)為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工也就應(yīng)當(dāng)受這個(gè)規(guī)律的支配。另壹方面，人力資源管理的內(nèi)于邏輯也需要于企業(yè)實(shí)行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業(yè)通

7、常說(shuō)的人力資源管理的四大職能。這個(gè)職能體系中，沒(méi)有突出“裁”，即吐故納新。這建立于招聘時(shí)，選拔的人就是企業(yè)真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓(xùn)和留住員工，除非員工主動(dòng)跳槽。但實(shí)際上，任何先進(jìn)的選人程序和工具，均存于壹定的誤差。而且，于具體的人力資源管理的過(guò)程中，總有員工跳槽的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)推行“末位淘汰”制度，實(shí)際是于增強(qiáng)企業(yè)人力資源的彈性，主動(dòng)淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這么說(shuō)，企業(yè)有必要建立自己的淘汰機(jī)制。但具體到每壹個(gè)企業(yè)，是否有必要，仍需要考慮以下因素：1 、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：壹般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因于小企業(yè)易于管理；

8、2 、企業(yè)所于行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度；壹般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。主要原因是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變革的動(dòng)力；3，企業(yè)的文化條件：于管理中，崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對(duì)其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)入末位淘汰的需求較弱。主要原因于于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不壹樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實(shí)施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。三、如何導(dǎo)入“末位淘汰”企業(yè)存于的目的就是為自己的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的，且通過(guò)自己創(chuàng)造的價(jià)值，來(lái)回報(bào)自己、客戶(hù)、員工和社區(qū)等。均希望自己能于競(jìng)爭(zhēng)中取勝，希望自己的員工能夠努

9、力和高效的工作。很多企業(yè)認(rèn)可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機(jī)制，但于怎樣導(dǎo)入這個(gè)制度上，缺乏經(jīng)驗(yàn)。只是葉公好龍，流于形式，很少有動(dòng)真格的。（壹）基礎(chǔ)工作反觀(guān)已經(jīng)實(shí)行了末位淘汰制度的企業(yè)，基本是建立了壹套完整的人力資源管理體系。這對(duì)管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，第壹步從哪里開(kāi)始，變得很困難。羅馬不是壹天建成的，壹個(gè)成熟的制度，也需要很多基礎(chǔ)工作。對(duì)“末位淘汰”而言，企業(yè)考核制度的建立和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的運(yùn)作，是其實(shí)施的前提條件。壹提到考核，不同企業(yè)的理解是不壹樣的，原因于于各個(gè)企業(yè)的考核制度水平存于壹定的差異。于壹次研討會(huì)上，有代表談到考核表的設(shè)計(jì)時(shí)，提到自己企業(yè)的量標(biāo)式考核，從態(tài)度、出勤到各

10、種素質(zhì)，不同崗位均是壹張考核表。據(jù)了解，這種考核仍廣泛見(jiàn)于各種企業(yè)中；仍有壹部分企業(yè)就根本沒(méi)有什么考核，稍好壹點(diǎn)的企業(yè)，建立了目標(biāo)管理體制和不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。再好壹點(diǎn)的企業(yè)，建立了自己的評(píng)價(jià)體系和承諾管理體系，做得比較好的企業(yè)，建立了壹套全面的績(jī)效管理體制。壹個(gè)成熟的績(jī)效管理體制，總是有壹個(gè)較為科學(xué)和成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)是指績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)建立于企業(yè)目標(biāo)體系基礎(chǔ)上，有壹套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來(lái)發(fā)展和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)收集體系；簡(jiǎn)言之，科學(xué)是指企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量了應(yīng)該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是指這壹評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具備壹定的信度和效度，且經(jīng)過(guò)實(shí)踐為員

11、工所接受的。之所以把績(jī)效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之壹，于于末位淘汰首先要找出壹個(gè)末位來(lái)，而壹個(gè)員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能更加自己需要來(lái)找到末位。而不是象有的單位壹樣，用選舉的方法來(lái)選后進(jìn)，往往把壹些優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)也突出的人選出來(lái)，但這些有爭(zhēng)議的員工可能是企業(yè)難得的人才，可能于業(yè)績(jī)方面非常突出，因此，壹個(gè)員工認(rèn)可的考評(píng)制度和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，是相當(dāng)重要的。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的形成，是實(shí)行“末位淘汰”的另壹個(gè)前提條件。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，其組成部分和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)是壹樣的。由勞動(dòng)力供給、需求和中介組織、交易場(chǎng)所、交易程序等部分組成。其目的是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的人力

12、資源要素的合理流動(dòng)。其中，包括優(yōu)秀人員的晉升、不合格人員的降職；于內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給，是由企業(yè)希望進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動(dòng)的員工集合和企業(yè)有意識(shí)培訓(xùn)的員工對(duì)象的集合組成。其需求來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部不同的功能部門(mén)、不同的項(xiàng)目組，這些需求，可能是因?yàn)閱T工的調(diào)動(dòng)、離職等帶來(lái)的職位空缺；也可能是新的組織和部門(mén)的設(shè)立帶來(lái)的工作機(jī)會(huì)。其中介組織或媒體，可通過(guò)公告欄等形式，由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施；交易場(chǎng)所是壹個(gè)虛擬的無(wú)固定地點(diǎn)的場(chǎng)所，供求雙方見(jiàn)面交談后，合則成交，壹般交談地點(diǎn)能夠是某壹會(huì)議室，或坐位；交易程序是需要經(jīng)過(guò)調(diào)入調(diào)出部門(mén)審批、人力資源部門(mén)簽署意見(jiàn)。以保證整個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的有序流動(dòng)。末位淘汰需要先從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)開(kāi)

13、始，前面提到的國(guó)內(nèi)企業(yè)的成功做法，如海爾的“三工且存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”和許繼集團(tuán)的“5?8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線(xiàn)管理”，均能夠借鑒。這壹做法的好處于于：1、是壹種溫和的“末位淘汰”方法，有利于充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；2、有利于保護(hù)企業(yè)的人力資本的投資：壹般，熟練員工或骨干員工，企業(yè)是付出了其培訓(xùn)成本的，對(duì)高新技術(shù)行業(yè)而言，這壹成本很高。員工因?yàn)楦鞣矫娴脑?，不適合某壹工作時(shí)，剛好內(nèi)部存于另外的崗位空缺，員工的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，有利于保護(hù)現(xiàn)有人力資源不被流失。3、有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內(nèi)部的“末位淘汰”，充分利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的機(jī)會(huì)

14、，給予末位員工壹次新的競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)。于相當(dāng)程度上，減少了淘汰到企業(yè)外的人的數(shù)量，減少了員工的阻力。4 、有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)基本形成壹套機(jī)制運(yùn)行后，企業(yè)對(duì)不能于內(nèi)部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予必要的補(bǔ)償和安撫安置工作。5 、有利于培訓(xùn)部門(mén)開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)，對(duì)問(wèn)題員工進(jìn)行培訓(xùn)，缺乏技能的培訓(xùn)相應(yīng)技能，心態(tài)不好的進(jìn)行文化培訓(xùn)等，有利于提高企業(yè)整體的生產(chǎn)力。（二）決策中心要統(tǒng)壹認(rèn)識(shí)實(shí)際操作中，很多企業(yè)之所以“干打雷、不下雨”、“只聞雷聲、不見(jiàn)雨滴”，原因就是決策層認(rèn)識(shí)不壹致。有的企業(yè)的副總裁或者人力資源部總監(jiān)認(rèn)為企業(yè)需要

15、推行末位淘汰，但沒(méi)有和決策層做深入溝通，于有的場(chǎng)合，作為意見(jiàn)提出來(lái)，只能代表自己的個(gè)人意見(jiàn)，不能代表決策層的意見(jiàn)。只有決策中心均達(dá)成共識(shí)了，企業(yè)落實(shí)“末位淘汰”工作才算真正決定了。決策中心需要達(dá)成的共識(shí)包括以下方面：1 、統(tǒng)壹認(rèn)識(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律：遑者生存，是華為總裁任正非的信條；如履薄冰、如臨深淵，是海爾總裁張瑞敏的座右銘；成功的企業(yè)均見(jiàn)到了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性。決策中心，作為為企業(yè)把握方向的核心，需要認(rèn)識(shí)企業(yè)所于行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，確定自己于競(jìng)爭(zhēng)中的位置和戰(zhàn)略，有助于統(tǒng)壹認(rèn)識(shí)自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)方向。通常意義上，壹旦企業(yè)開(kāi)始關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)因素，企業(yè)的行為變得理性化了。就象學(xué)校讀書(shū)的學(xué)

16、生，于沒(méi)有想到自己爭(zhēng)上游的時(shí)候，學(xué)生往往隨老師的安排，稀里糊涂的學(xué)，企業(yè)這種狀態(tài)時(shí)，就是隨著市場(chǎng)的節(jié)奏稀里糊涂的發(fā)展；壹旦某壹個(gè)學(xué)生醒悟過(guò)來(lái)，要奮起直追，就會(huì)拋掉壹些壞的習(xí)慣，如上課開(kāi)小差、做白日夢(mèng)等，專(zhuān)注于壹切提高自己成績(jī)的因素。企業(yè)也會(huì)理性的專(zhuān)注于提升自己競(jìng)爭(zhēng)力的因素，包括是否決定實(shí)施“末位淘汰”。決策中心統(tǒng)壹認(rèn)識(shí)能夠由企業(yè)的總裁發(fā)起，也能夠由先見(jiàn)之明的成員發(fā)起，組織討論，解除有關(guān)疑慮，以堅(jiān)定決策中心成員的信心。之所以要從決策中心開(kāi)始，是因?yàn)槟┪惶蕴瓘囊奸_(kāi)始就應(yīng)該是自上而下的壹場(chǎng)變革，需要強(qiáng)力推動(dòng)的。且由決策層向管理層下達(dá)指令，且由管理層的高層、中層到基層逐步傳達(dá)，確保整個(gè)決策信息傳達(dá)合乎

17、要求。而不是草率從事，簡(jiǎn)單處理。2 、正確認(rèn)識(shí)什么是對(duì)員工負(fù)責(zé)：什么是對(duì)員工負(fù)責(zé)，這和什么是對(duì)孩子負(fù)責(zé)道理是壹樣的。有遠(yuǎn)見(jiàn)的父母會(huì)于照顧好孩子的身體和營(yíng)養(yǎng)的同時(shí)，培養(yǎng)其獨(dú)立的精神?！案改钢異?ài)子，則為之計(jì)深遠(yuǎn)”，說(shuō)的就是這個(gè)意思。企業(yè)對(duì)員工，也面臨這個(gè)問(wèn)題，有的企業(yè)總認(rèn)為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒(méi)有想，員工于當(dāng)下崗位上找不到感覺(jué)，發(fā)揮不了自己的優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題和痛苦。沒(méi)有考慮到員工如果邁開(kāi)了壹步，找到了壹個(gè)發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步的快樂(lè)。所以，這個(gè)問(wèn)題需要澄清認(rèn)識(shí)，杰克?韋爾奇于他的自傳中也談到“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實(shí)且非如此，而

18、且恰恰相反。于我見(jiàn)來(lái)，讓壹個(gè)人待于壹個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。先讓壹個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)于不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴大家：你走吧，這地方不適合你。而此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且仍要供養(yǎng)孩子上學(xué)，仍要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。（三）實(shí)施環(huán)節(jié)：1 、變革的方法論：變革工作有倆種方式，壹種是暴風(fēng)驟雨式的；壹種是和風(fēng)細(xì)雨式的；倆種方式各有利弊。對(duì)決定導(dǎo)入“末位淘汰”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要講究壹定的方法的。包括建立基礎(chǔ)決定適用對(duì)象時(shí)機(jī)選擇；首先要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)好考核制度和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的運(yùn)作方式。選擇壹個(gè)代表性的部門(mén)開(kāi)

19、始試點(diǎn)，由試點(diǎn)的示范效應(yīng)再推廣到其他的部門(mén)；也能夠通過(guò)自上而下的宣傳、溝通來(lái)完成。2 、時(shí)機(jī)選擇的問(wèn)題：壹種觀(guān)點(diǎn)傾向于于企業(yè)景氣的時(shí)候，建立末位淘汰機(jī)制，另壹種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為于業(yè)界環(huán)境不景氣的時(shí)候，籍行業(yè)性裁員壹起，建立末位淘汰機(jī)制。前者于操作上，企業(yè)能夠從容的按部就班的實(shí)施變革，但推行較難；后者的優(yōu)點(diǎn)是有行業(yè)范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工壹起，同心協(xié)力，共度難關(guān)。因此，于考慮具體時(shí)機(jī)時(shí)，關(guān)鍵不是見(jiàn)運(yùn)營(yíng)的好壞，而是見(jiàn)上述的基礎(chǔ)工作做得怎樣；基礎(chǔ)工作做好了，時(shí)機(jī)就成熟了。3 、輿論導(dǎo)向問(wèn)題：宣傳是需要統(tǒng)壹口徑的，需要有壹定政策理解能力的部門(mén)來(lái)組織和實(shí)施，如人力資源部門(mén)。包括答疑、培訓(xùn)；要引導(dǎo)企業(yè)上下用壹種積極的態(tài)度見(jiàn)待變革，見(jiàn)待末位淘汰工作。宣傳時(shí)，不妨針對(duì)不同群體制定不同的宣傳計(jì)劃。4 、制度的落實(shí)問(wèn)題：建立末位淘汰制度和配套的相應(yīng)制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績(jī)效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實(shí)。5 、文化的變革：企業(yè)上下，要建立壹種積極的文化，對(duì)末位淘汰來(lái)說(shuō)，不能是單純的為了分配現(xiàn)有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗壹樣，目的是為了少壹點(diǎn)人分配現(xiàn)有的蛋糕；推行末位淘汰的出發(fā)點(diǎn)，不能定位如此