MBA戰(zhàn)略作業(yè)三講解

1、問題一:請簡單解釋戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢及弱點這幾個概念，并提議一個分析 戰(zhàn)略、競爭優(yōu) 勢及弱點的框架，然后比較戴爾電腦及聯(lián)想的戰(zhàn)略、競 爭優(yōu)勢及弱點。答:1、戰(zhàn)略的概念：戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標的規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略就是為 實現(xiàn)企業(yè)自身長 期目標的規(guī)劃。戰(zhàn)略的性質(zhì)： 戰(zhàn)略具有客觀存在性。戰(zhàn)略是客觀的，是需要戰(zhàn)略者去尋找和 掌握的； 戰(zhàn)略具有全局性。 是需要戰(zhàn)略者從全局的角度去審視和把握的；戰(zhàn)略具有長期性。戰(zhàn)略需要這個企業(yè)的方方面面在一個相當長的時期內(nèi)，不斷實踐著； 戰(zhàn)略也需具有隨機應(yīng)變性。隨著外部的環(huán)境的變化 ，調(diào)整戰(zhàn)略 與之相適應(yīng)； 戰(zhàn)略具有層次性。戰(zhàn)略的層次：行業(yè)選擇 企業(yè)總目標 企業(yè)戰(zhàn)略 總

2、戰(zhàn)略 資源分配 適 應(yīng)環(huán)境經(jīng)營單位（SBU目標SBU戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略投資組合職能部門目標 職能部門戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2、競爭優(yōu)勢/劣勢的概念：競爭優(yōu)勢/劣勢的定義：在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（即企業(yè)競爭能力方 面比競爭對手做 得更好，我們就說企業(yè)有競爭優(yōu)勢；若比競爭對手做 得較差，我們就說企業(yè)處于競爭 劣勢。競爭優(yōu)勢是指通過戰(zhàn)略者或?qū)?干家建立的企業(yè)競爭能力在質(zhì)量、效率、創(chuàng) 新和服務(wù)四方面的表現(xiàn)所 在,其中質(zhì)量”和 服務(wù)”是企業(yè)追求滿意用戶的手段；而效 率”和創(chuàng)新”是企業(yè)追求利潤的手段。當然，滿意用戶的目的從根本上 說，也是為追 求最大利潤服務(wù)的。競爭優(yōu)勢/劣勢的衡量：分兩方面講，一是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)競爭能力，也

3、就 是從已有實力及實力自建方面衡量三點：營運因素（企業(yè)職能、組織結(jié)構(gòu)、組織文 化;二是從與競爭對手實力較量比項（較量過程和結(jié)果方面衡量四點：質(zhì)量、效率、創(chuàng)新和服務(wù)3、分析戰(zhàn)略的框架：（1戰(zhàn)略的構(gòu)成:總戰(zhàn)略方向（專業(yè)化、一體化*多角化） 成長（速度（快速、穩(wěn)步維緩慢） 生存與發(fā)展丄穩(wěn)定 手段（白建、并臥 合瓷）退縮競爭戰(zhàn)略范圍（全局、局部）戰(zhàn)勝對手與自己r方式（低成本給差異化）態(tài)勢（進攻、防御）支持/人力資源（組織、職能戰(zhàn)略一做好具體工作囂蠶產(chǎn)品生產(chǎn)（開發(fā)、人才、 價格、 投資、人和渠道、促銷） 會計信息） 技術(shù)、質(zhì)量、庫存）（2選擇你企業(yè)的戰(zhàn)略：依據(jù)戰(zhàn)略的構(gòu)成，在總戰(zhàn)略層次上，總體確定本企業(yè)屬

4、于 成長” 穩(wěn)定 退縮”哪個類型。其次，在為實現(xiàn)總戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略層次上，確定 范圍” 方式”和態(tài)勢”三方面的選擇 最后,在支持競爭戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略的層次上，做好 人類資源”、市場營 銷”、財務(wù)管理”和 產(chǎn)品生產(chǎn)”四方面的具體工作。（3如何決定你的戰(zhàn)略：（4如何確定企業(yè)目標： 定義:企業(yè)目標以使命為方向而制定的希望達到的短期目標。層次:此目標分終極目標（一種理想 和主要目標（實施方向。要求（對 主要目標”而言：1. 是明確的、可測量的2. 是具有挑戰(zhàn)性的；3. 是有時限的；務(wù)實型想干什么 允許干什么能干什么前瞻型-欲望冃標-環(huán)境LA1'實力-一戰(zhàn)略VJ1 )環(huán)境實力/目標I戰(zhàn)略十I 丿r影

5、響壞境1增強實力4. 是與獎賞掛鉤的 4、分析競爭優(yōu)勢/劣勢的框架：(1 SWOT分析法:(2波特分析法：環(huán)境分析1rsiI d*I總體壞境一產(chǎn)業(yè)環(huán)境一£I企業(yè)職能一組織結(jié)構(gòu)濟介治技 經(jīng)社政科同業(yè)競爭 i 買方議價能力; 供方議價能力; 進入威脅 ; 替代威脅 ;機會威脅產(chǎn)務(wù)銷力 生財營人優(yōu)勢企業(yè)文化戰(zhàn)略因紊I總體環(huán)境一/環(huán)境分析I1同業(yè)競爭 ：L買方議價能力:產(chǎn)業(yè)環(huán)境一彳供方議價能另:1進入威脅(替代威脅:生產(chǎn)I1I 一 (3組織結(jié)構(gòu)的類型及特點與應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)的類型特點與應(yīng)用 簡單結(jié)構(gòu)小型、創(chuàng)業(yè) 職能結(jié)構(gòu)高效率 事業(yè)部結(jié)構(gòu)靈活、主動性 矩陣結(jié)構(gòu)信息溝通、開發(fā) 復(fù)合結(jié)構(gòu)大型、不同戰(zhàn)略

6、(4分析競爭優(yōu)勢/劣勢的框架：從此圖框可知，以三種角度分析競爭優(yōu)勢/劣勢的框架： 從競爭優(yōu)勢的來源分析，有營運因素(即企業(yè)職能包含營銷/財務(wù)/生產(chǎn)/人類 資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等三方面；營運因素是基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)是保證，組織文化 是核心。 從競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)分析，通過對機構(gòu)的高效率、 產(chǎn)品的高質(zhì)量、企業(yè)的創(chuàng)新 精神和產(chǎn)品的售后服務(wù)等四方面進行評價； 從競爭優(yōu)勢的結(jié)果分析，有效率和創(chuàng)新實現(xiàn)的利潤、質(zhì)量和服效率至L競爭優(yōu)勢表現(xiàn)品質(zhì) X利潤J 創(chuàng)新x:滿意用/ 服務(wù)/企業(yè)険能（營銷/財務(wù)/生產(chǎn)/人力資源） 組織結(jié)構(gòu)務(wù)贏得的用戶滿意兩方面。滿意用戶是一種手段，也是策略,是取得競爭優(yōu)勢的方向，其本質(zhì)上追求

7、的是利潤最大化。5、比較戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢/劣勢:比較戴爾的戰(zhàn)略和聯(lián)想的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戦爾公司戰(zhàn)略聯(lián)想公司戰(zhàn)略總戰(zhàn)略以互聯(lián)網(wǎng)為9UT ftftX切含顧客需要的產(chǎn)品凰凰務(wù)（-»化、恨速，口建聯(lián)IB -i+r*占有井創(chuàng)咼由場 < 怵化、快速、件惜）兗爭戰(zhàn)略接度才定擬整含” 4鳳低慮本.進攻MBKft的”用電ST <金進攻）力能電IB,應(yīng)局、荒開化、職能戰(zhàn)略人真切譌曲L略財券故祈生產(chǎn)戰(zhàn).略囂諂戰(zhàn).畤引進畫課專業(yè)人員上市等資按個別臣求訂制毎益樂統(tǒng)直銷、葡時技術(shù)支按把個人的追求融入到企業(yè) 的長遠發(fā)展Z屮ffifei應(yīng)收賬周期上縮魚產(chǎn) 品庫存喝期、屮均交說時何強化詢幣性和圳確性

8、研 發(fā)辱快進人產(chǎn)品代階段客戶導(dǎo)向型聲道建設(shè)進歩細分市場競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)戴爾公司竟爭優(yōu)養(yǎng)聯(lián)想公訶竟爭優(yōu)林效率父式增怏率99年達5&3%年旳增長率達20他中國市場占有率超過30%質(zhì)最以極仃竟爭力的價恪提供功能際表現(xiàn)出眾的產(chǎn)胡個方位提供精品數(shù)字產(chǎn)II 口 口創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)上直銷聯(lián)想-i+rt第一個I是 數(shù)字產(chǎn)品,另個】是休 臉式客戶服務(wù),+號迢專 賣渠道服務(wù)安裝、合1%國際豊咨詢呀服務(wù)提供全方位的無徴不至的關(guān)懷問題二:你認為戴爾一貫的戰(zhàn)略及運作模式會為它在中國帶來成功嗎？答:我認為戴爾一貫的戰(zhàn)略及運作模式會在中國成功的。1、戴爾一貫的戰(zhàn)略：總戰(zhàn)略:以互聯(lián)網(wǎng)為渠道，提供更切合顧客需要的產(chǎn)品及服務(wù)。從

9、戰(zhàn)略的取向看,是成長性戰(zhàn)略；其方向是一體化形式，其速度是快 速的節(jié)奏,其手段是自己不斷開 拓建設(shè)的方式。競爭戰(zhàn)略：以互聯(lián)網(wǎng)為渠道，直接”給客戶提供銷售、送貨、 安裝、維修及 技術(shù)支援服務(wù)，為顧客 度身定造”需要的產(chǎn)品和服務(wù)，用準時化生產(chǎn)制JIT與供應(yīng)商 虛擬整合”減少存貨量和縮短存貨時間,可見其競爭戰(zhàn)略的范圍是全局性的（互聯(lián)網(wǎng) 其方式是低成本 化,其態(tài)勢是進攻性的。職能戰(zhàn)略： 從其的人類資源戰(zhàn)略看：引進資深創(chuàng)業(yè)基金人士李獲加先生為總裁，后又轉(zhuǎn)向 求教EDS前總裁米亞臣； 從其的財務(wù)戰(zhàn)略看：其銷售額由1986年的三千三百萬美圓上升到1990年的 三億八千八百萬。其間,88年成為上市公司并籌資到三

10、千四百二十萬美圓； 從其的生產(chǎn)戰(zhàn)略看：有一套完善的靈活生產(chǎn)系統(tǒng)，按個別要求訂制每套系統(tǒng)，為客戶以極有競爭力的價格提供功能豐富、表現(xiàn)出眾的產(chǎn)品； 從其的營銷戰(zhàn)略看：在互聯(lián)網(wǎng)上，以戴爾PowerEdge伺服器運作 網(wǎng)站共有八十六個國家站點,為客戶提供查閱、 配置、獲取報價及訂購產(chǎn)品等信息，并可追蹤由生產(chǎn)至付運的訂單情況；同時在網(wǎng)上提 供領(lǐng)先業(yè)界的客戶服務(wù)；并在網(wǎng)站中與供應(yīng)商分享各方面資訊, 包括產(chǎn)品質(zhì)量與庫存。2、中國的戰(zhàn)略環(huán)境總體環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境：當今，全球經(jīng)濟一體化已大勢所趨，中國加入WTO后,將更快地適應(yīng) 和溶入世界經(jīng)濟，且中國政府大力扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以期達到增加經(jīng)濟實力和經(jīng)濟 水平的目的。

11、更應(yīng)該指出，中國經(jīng)濟的增長率位于世界之前茅，IT產(chǎn)業(yè)將占越來越 大的比重。 社會環(huán)境：計算機應(yīng)用已深入到社會的各個領(lǐng)域，全民的信息化意識已經(jīng)樹 立。從長遠的角度看，計算機將會成為人們生活和工作 中的一種普遍的常用工具。 政治環(huán)境：中國的第三代集體領(lǐng)導(dǎo)從世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢和民 族生存及國家 未來發(fā)展的戰(zhàn)略思考中，確認了具有中國特色的社會主 義市場經(jīng)濟總戰(zhàn)略。 科技環(huán)境：國內(nèi)民族產(chǎn)業(yè)中的信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)正蓬勃發(fā)展,高新技術(shù)已經(jīng)在各行各業(yè)的生產(chǎn)力提高過程中，扮演著核心作用。隨信息技術(shù)的普及和互聯(lián)網(wǎng) 應(yīng)用的普及，政府和企業(yè)將加大科技的投 入，并且人們也將在家庭及生活方面提高科 技投入的比例，預(yù)期中

12、國 將成為三大國際IT市場之一。產(chǎn)業(yè)環(huán)境：同業(yè)競爭者的合作與競爭：中國改革開放以來，電腦業(yè)時逢一個經(jīng)濟快速發(fā)展的有利大環(huán)境。開始，國外的電腦業(yè)搶灘中國的市場；民族的同業(yè)奮起直追，正在逐步逼近世界 先進水平，并已確立了自己在國內(nèi)市場優(yōu)勢。但與國外的產(chǎn)品及服務(wù)比較，仍有較大的距離。而且國內(nèi)電腦同行競爭也十分激 烈。隨中國經(jīng)濟的發(fā)展，將為電腦業(yè)開辟 更為廣闊的市場，國外、國內(nèi)的電腦業(yè)將為占有各自的市場份額，必然會展開更為激 烈的競爭局 面。并隨著IT產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展和深耕細作，專業(yè)化和細分市場將成為 電腦業(yè)的競爭策略。與買方的議價能力中國買方市場的議價能力越來越強，一是使用和掌握電腦技術(shù)及IT產(chǎn)品的群

13、體 逐漸擴大，個人、企業(yè)的管理與電腦技術(shù)的應(yīng)用水平不 斷提高，即買方的鑒別、挑 剔、選擇能力增強；二是電腦技術(shù)的日新月異及新的產(chǎn)品雨后春筍般涌出，即產(chǎn)品質(zhì) 量不斷換代更新和市場不斷擴大，使買方有了更大的選擇余地。三是電腦業(yè)向技 術(shù)、服務(wù)轉(zhuǎn)型 帶給買方的具有周到享受特點的業(yè)務(wù)內(nèi)容；四是競爭和前瞻性開發(fā)帶 來的產(chǎn)品過剩以及不斷更新產(chǎn)品的出現(xiàn)，都為買方的議價能力提高，提供了良好的基 礎(chǔ)。 與供方的議價能力：中國供方市場的議價能力將逐漸由強變?nèi)?，一是中國的電腦行業(yè) 已基本形成，市 場份額比例基本確定；二是中國的電腦用戶更歡迎本 土化的IT產(chǎn)品;三是已成型的 產(chǎn)品和研發(fā)的新產(chǎn)品，領(lǐng)先周期縮短且 成本低廉

14、；四是由民族文化的性質(zhì)決定，含有 民族自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn) 品需求比例越來越大。但是，由于IT產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化、細分化 趨勢，使降低賣方市場議價能力的過程減緩。 產(chǎn)業(yè)的潛在進入者形成的進入威脅有：中國加入WTO后，國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生巨大變化。世界電腦業(yè)都 將進入這個市場，并能站到同一起跑線上，競爭 的局面更加復(fù)雜。據(jù)報道，世界幾大主營IT產(chǎn)品廠商的經(jīng)營策略都做了戰(zhàn)略性調(diào) 整，正朝 著技術(shù)產(chǎn)品專一化、市場營銷差異化方向發(fā)展，實際上，都是為了擴大或固化各自的市場份額，可見，威脅早已存在，進入只是時間問題。產(chǎn)品的替代品形成的替代威脅：電腦業(yè)無潛在的替代品。3、戴爾在中國的戰(zhàn)略目標：戴爾在中國的戰(zhàn)略目標是：按

15、中國客戶的要求，以免費電話和互聯(lián)網(wǎng)為渠道，直接提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，覆蓋大多數(shù)城市。4、戴爾在中國的戰(zhàn)略是成功的：戴爾在中國，若想實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須使其戰(zhàn)略適應(yīng)中國的環(huán)境。戴爾公司于98年將直線訂購模式擴展到中國，中國客戶可按自己的配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設(shè)立的300條免費電話 直接聯(lián)系到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人 電腦、筆記本電腦或服務(wù)器產(chǎn)品，也可以直接通過互聯(lián)網(wǎng)在戴爾的 網(wǎng)站購買。戴爾公司同時在中國設(shè)立了客戶中心，為中國用戶提 供全方位的 服務(wù)和技術(shù)支持；并且建立了產(chǎn)品設(shè)計中心，進行新的系統(tǒng)平臺、外圍設(shè)備、軟件和服務(wù)產(chǎn)品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。2001

16、年，戴爾在中國市場的銷售額增加了 16%，付運量增長了 47%;在中國十大個人電腦 供應(yīng)商的排名中，戴爾位列第四。問題三：你認為聯(lián)想應(yīng)該走戴爾的路嗎？為什么？有什么其他的路可以選擇？答：1、根據(jù)案例材料，戴爾的戰(zhàn)略是在全球范圍內(nèi)采用了走專業(yè)化道路，快速發(fā)展、自建為主的總戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略，用直銷模式降低成本，為客戶量身定做，以具備競爭力的價格提供功能豐富、表現(xiàn)出眾的產(chǎn)品及服務(wù)。我認為，聯(lián)想可以借鑒戴爾的路，而不應(yīng)該照搬戴爾的戰(zhàn)略模式。2、我的結(jié)論之依據(jù)是，聯(lián)想與戴爾相比較：戰(zhàn)略目標的差異：雖然在戰(zhàn)略目標上，戴爾和聯(lián)想都選擇了發(fā)展的道路，也都創(chuàng)造 了高速增長的業(yè)績，最大程度地占有市場份

17、額，獲得利潤空間。但是， 就戰(zhàn)略目標的范圍說，戴爾的戰(zhàn)略目標范圍已覆蓋全 球，而聯(lián)想的戰(zhàn) 略目標范圍，目前僅覆蓋中國。然而，二者的戰(zhàn)略終極目標這應(yīng) 該是一致的。戰(zhàn)略環(huán)境的差異：在戰(zhàn)略環(huán)境上，二個公司所處的戰(zhàn)略環(huán)境卻有 明顯的不同。最重要的是市場環(huán)境的差別。中國內(nèi)地消費者在短時間內(nèi)還是習(xí)慣 于眼見為實的消費方法，加之內(nèi)地并不完善的網(wǎng)絡(luò)資訊系統(tǒng)和信用制度，戴爾的方法要在中國推行確實需要慎重考慮。戴爾在全球設(shè)有四個地區(qū)總部，所涉及的戰(zhàn)略環(huán)境十分有利戴爾的生存和發(fā)展，并得到戴爾的市場占有率和戴爾的利潤的印證。而聯(lián)想目前僅在中國市場有所作為。戰(zhàn)略實力的相異：從長遠的角度來看，戴爾公司采用的此種貼近市場和

18、消費者的經(jīng) 營戰(zhàn)略的確有其超越中國市場發(fā)展的先進性，對資源的配置也能夠做到合理優(yōu)化，這也是聯(lián)想應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。從案例中我們可以知道，很多世界著名的大公司在學(xué)習(xí)戴爾經(jīng)營戰(zhàn)略時，都感到困難重重，比 如IBM，康柏等。而以聯(lián)想目前 的戰(zhàn)略實力，還遠遠達不到IBM等公司 的水平，因此，盲目地照搬戴爾的經(jīng)驗， 也許在中國，對于聯(lián)想，就 是一條死胡同。而聯(lián)想多年來經(jīng)營的營銷網(wǎng)絡(luò)恰恰是 其很大的一筆財 富，是它不應(yīng)該放棄的。3、我認為，聯(lián)想的戰(zhàn)略應(yīng)該是：一個成熟的戰(zhàn)略決定應(yīng)該取人所長，具有調(diào)整彈性，同時又應(yīng)該有自己不會輕易改變的核心理念。查閱有關(guān)聯(lián)想發(fā)展的資料，我們可 以看到，聯(lián)想已經(jīng)針對市場挑戰(zhàn)制定了自己的戰(zhàn)略部署： 聯(lián)想的戰(zhàn)略目標是到2010年進入世界500家最大企業(yè)。 聯(lián)想的總戰(zhàn)略：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，更好地迎接各種挑戰(zhàn)，提高企業(yè)的競爭力，促進公司成長，聯(lián)想集團制定了完整的戰(zhàn)略路線：一、立足國內(nèi)市場，積極備戰(zhàn)海外；二、以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并設(shè)立組 織結(jié)構(gòu)；三、以服務(wù)促進產(chǎn)品增值。拓 寬市場，以產(chǎn)品帶動服務(wù)成長。四、積極采用聯(lián)盟和投資的方式進行業(yè)務(wù)拓展； 五、建立競爭力保障 體系，實施矩陣式管理；六、建立科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源體 系。七、加大研發(fā)投入，