財務(wù)管理現(xiàn)代企業(yè)中作用精

1、財務(wù)管理現(xiàn)代企業(yè)中作用隨著我國經(jīng)濟全球化、市場國際化的不斷深入，企業(yè)管 理也面臨著新的、更加嚴(yán)峻的機遇和挑戰(zhàn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，如何構(gòu) 建把企業(yè)價值最大化目標(biāo)滲透到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)運行機制 , 是廣大財務(wù)管 理工作者值得深思的課題。我國建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和 社會主義市場經(jīng)濟要求的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的企業(yè)制 度，它是使企業(yè)成為面向國內(nèi)外市場法人實體和市場競爭主體的一種企業(yè)機 制。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈，是企業(yè)國際化發(fā) 展的前提，建立現(xiàn)代企業(yè)制度對于企業(yè)財務(wù)會計工作提出了更高的要求，根據(jù) 現(xiàn)代企業(yè)固有的性質(zhì)和要求。建立適應(yīng)

2、現(xiàn)代企業(yè)特點的財務(wù)管理體制是一項復(fù) 雜的系統(tǒng)工程，需要我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，不斷在理論上和實踐中 進一步探索和完善。 一、目前我國企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn) 狀 企業(yè)財務(wù)工作，或者準(zhǔn)確地說企業(yè)財會工作包括兩部分：一 是會計核算，二是財務(wù)管理。會計側(cè)重于核算，財務(wù)側(cè)重于管理。國際化進程 的加快迫使用于指導(dǎo)會計核算的國內(nèi)會計準(zhǔn)則與國際會計準(zhǔn)則趨同，在過渡期 新舊兩種核算理念、兩種核算方法的沖突是不可避免的，這種沖突會出現(xiàn)在會 計核算的確認(rèn)、記量、記錄及報告的全過程中，沖突的外在表現(xiàn)形式便是各種 各樣的會計核算問題。找到并分析這些問題，對順利實現(xiàn)國內(nèi)與國際會計準(zhǔn)則 的接軌，進而提供符合國際標(biāo)準(zhǔn)的會計信息

3、有著不可估量的現(xiàn)實意義。另一方 面，隨著現(xiàn)代企業(yè)的構(gòu)建，企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵、外延、功能及其地位發(fā)生了 深刻的變化，強化企業(yè)的財務(wù)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中得以 生存和發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度得以保證和實施的重要環(huán)節(jié)。規(guī)模化、集約化經(jīng)營 的趨勢雖然使得國內(nèi)企業(yè)對財務(wù)管理在整個企業(yè)管理中的核心作用有了一些初 步認(rèn)識，但認(rèn)識并不意味著重視；此外，不得不承認(rèn)的一個現(xiàn)實情況是目前我 國企業(yè)整體的會計核算和財務(wù)管理水平比較低，常常因核算問題、內(nèi)部控制、 籌資、成本、稅收、業(yè)績考核等問題使企業(yè)面臨財務(wù)困難，所以從解決現(xiàn)實問 題出發(fā)，也有必要對企業(yè)所面臨的突出的財務(wù)難題進行分析，逐步提高企業(yè)的 財務(wù)管理

4、水平。 二、現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是財務(wù)管 理 根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的總體要求及其科學(xué)管理的特征，企 業(yè)要想扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的困難局面并有所發(fā)展，必須在管理上有所突破，即從計劃經(jīng) 濟企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，就是將企業(yè)由從屬于政府的生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)為從 屬于資本的經(jīng)濟組織，由以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，轉(zhuǎn)為以資本經(jīng)營為中心。資本經(jīng) 營從經(jīng)濟學(xué)意義上看，是指以資本增值為目的的經(jīng)營活動。資本經(jīng)營的原則就 是要講求資本經(jīng)營的效益，通過不斷提高資本配置和資本運行的效率來實現(xiàn)資 本最大限度的增值。這一根本性的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革，即 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以實現(xiàn)財務(wù)成果的最大化和財務(wù)狀況的最優(yōu)化作為現(xiàn)代企業(yè)管理 的主要目標(biāo)，

5、這一目標(biāo)的明確，決定了財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位和作 用。 在市場經(jīng)濟條件下，資本增值最大化的實現(xiàn)，必須以良好 的財務(wù)狀況為基礎(chǔ)，現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建的企業(yè)必須自立籌資、自主用資，這一 要求將財務(wù)管理推到企業(yè)管理的核心地位，要求現(xiàn)代企業(yè)的各項管理工作都應(yīng) 該始終圍繞這一核心來進行，以實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要目標(biāo)資本增值最 大化。 現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容是多方面的。除財務(wù)管理之外，物 資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、營銷管理、人力資源管理等無不是它的組成部分。但所有這些管理活動都只是對企業(yè)經(jīng)營活動的某一特定方面所實施的組 織、協(xié)調(diào)和控制工作，其成效只能影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一個特定方面。由 于所有管理活動

6、無不需要以一定量的合理的資金作為其管理對象的物資基礎(chǔ)， 而對資金運動的管理，正是對企業(yè)經(jīng)營活動的整體及其各個環(huán)節(jié)實施管理，這 也是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。管理成效的好壞，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的總體效 益的優(yōu)劣。因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要以財務(wù)管理為主導(dǎo)，充分發(fā)揮其綜合 性管理的功能。三、構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視和熟悉財務(wù)管理，樹立“全員財務(wù)”觀念企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)，首先要轉(zhuǎn)變觀念，把加強財務(wù)管理提到各級領(lǐng)導(dǎo)的議事日程上，在企業(yè)樹立“財務(wù)意識”，宣傳加強財務(wù)管理的目 的和意義，形成“全員財務(wù)”的大氛圍。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)的 著眼點是決策、組織和協(xié)調(diào)，而且這種決策主要是

7、宏觀方面、戰(zhàn)略方面的。在 協(xié)調(diào)上要關(guān)注兩個協(xié)調(diào)：一是外部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)與投資人、債權(quán)人、國 家、銀行、社會監(jiān)督部門等錯綜復(fù)雜的關(guān)系；二是內(nèi)部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)財務(wù)部門與其他各部門之間的關(guān)系。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重 視財務(wù)的主要手段應(yīng)包括： 1. 建立科學(xué)合理的財務(wù)管理機構(gòu)， 配備具有良好素質(zhì)的財務(wù)人員； 2. 制定與完善先進、嚴(yán)格的財 務(wù)制度、科學(xué)可行的考核與獎懲辦法； 3. 明確企業(yè)的管理方 針、財務(wù)政策；4. 在企業(yè)樹立“全員財務(wù)”意識，做到企業(yè)全員都有強烈的財務(wù)管理觀念。 （二）企業(yè)管理制度以建立指標(biāo) 考核機制為中心具體內(nèi)容包括：資本保值增值指標(biāo)，防止企業(yè)行為短期化，維護出資人權(quán)益；凈利潤指標(biāo)，

8、其中稅前利潤、銷售收入、銷售 成本、期間費用應(yīng)按不同部門或商品結(jié)構(gòu)比例進行分解；獎金指標(biāo)，其確定原 則是與保值和凈利潤完成率掛鉤。 （三）生產(chǎn)經(jīng)營管理以預(yù)算 為中心 企業(yè)要建立全面預(yù)算制度，包括財務(wù)預(yù)算（即成本，費 用資金，盈虧及貨幣收支預(yù)算）、營業(yè)預(yù)算（既生產(chǎn)銷售，采購，期間費用， 人工費預(yù)算等）和專門決策預(yù)算（如技改，購置固定資產(chǎn)等），并使全面預(yù)算 貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實 現(xiàn)。 （四）財務(wù)管理以資金管理為中心 比較 可行的做法是通過全面預(yù)算，嚴(yán)格控制資金流量，充分考慮貨幣的時間價值， 實行“一支筆”，“兩條線”，“三會”相結(jié)合的辦法來管理企業(yè)資金。所謂 “一支筆”是

9、指企業(yè)資金在通過全面預(yù)算的前提下，只能由一個人（總會計師 或財務(wù)經(jīng)理）來統(tǒng)籌安排，如果由幾支筆來安排，就可能引起資金分散，主次 不清，甚至失控和浪費。所謂“兩條線”，是指企業(yè)要嚴(yán)格實行收支兩條線， 即資金由財務(wù)部門集中調(diào)度使用，以確保生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等的資金需求。所 謂“三會”是指在“一支筆”，“兩條線”的基礎(chǔ)上，定期或不定期地組織召 開：資金平衡會，討論通過資金預(yù)算；資金調(diào)度會，根據(jù)各部門申報的用資計 劃，安排調(diào)度會，根據(jù)各部門申報的用資計劃，安排調(diào)劑和解釋說明；資金分 析會，主要是跟蹤分析，評價和考核資金的使用情況和經(jīng)濟效 益。 （五）成本管理以環(huán)節(jié)控制為中心 環(huán)節(jié) 控制是根據(jù)系統(tǒng)論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須按照這樣 的秩序分別進行控制，才是全員，全面，全過程且有效的成本管理，即設(shè)計成 本的控制采購成本的控制生產(chǎn)成本的控制（即在制定合理的單位消耗定額 前提下，應(yīng)將指標(biāo)分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責(zé)任會計與成本會計相結(jié)合進行核算，以保證有序且有效的控制和管 理）。（六）非生產(chǎn)性開支以期間費用、技改管理為中心嚴(yán)格制訂并執(zhí)行經(jīng)營費用，管理費用，財務(wù)費用的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，是向管理要效益的一條途徑，也是一道難題。同時，企業(yè)技改投資的 管理也是財務(wù)管理的重點，其關(guān)鍵是如何引導(dǎo)、策劃和組織的問題。包括，對 技改投資的效益論證；籌資渠道和方式；資金的