2019年合伙人的選擇與股權(quán)分配

1、合伙人的選擇與股權(quán)分配導讀：雷軍曾在一次公開演講中表示：創(chuàng)建小米最困難的是尋找合伙人。 不管是 選擇合伙人，還是股權(quán)分配，這是每一個創(chuàng)業(yè)公司繞不過去的難題。解決好了就 可以造就一支具有超強戰(zhàn)斗力的團隊， 即使創(chuàng)業(yè)失敗也有東山再起的可能； 解決 不好往往就一地雞毛，創(chuàng)業(yè)項目也會夭折或發(fā)展受阻。從估值上億到一夜分家的明星初創(chuàng)公司“泡面吧”，到因為股權(quán)糾紛散伙的“西 少爺”，無數(shù)初創(chuàng)公司死在股權(quán)分配問題上，狂熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮催生了眾多年 輕且優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。類似“泡面吧”和“西少爺”這樣因為股權(quán)紛爭而散伙的創(chuàng) 業(yè)團隊，不是第一個，也不會是最后一個。什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)一、合伙人的選擇問題我認為創(chuàng)業(yè)選

2、擇合伙人必須看兩點： 一是價值觀一致和事業(yè)方向認同；二是能力資源互補。大部分創(chuàng)業(yè)團隊散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價值觀不一致或不認同而產(chǎn)生嚴重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。二、為什么要找合伙人參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)合伙人，但是，我的項目并不是技術(shù) 主導的，那也許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。 這種情況下，技術(shù)合伙人 不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù) 人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的。 可

3、以替代的合伙人都不要，盡管 你們私交可能很好。三、選擇自己熟悉和了解的人例如你的同學、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價值觀和性格、能 力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團隊的相互 熟悉與信任。股權(quán)分配的原則和方法一、最大責任者一股獨大在美國，幾個創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的 公司，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個大家都信服的大股東 作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；另外搭配1-2個占 股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東， 能發(fā)出跟大股東不同的 聲音，對公司有一定的影響力。基于這

4、樣的一個模式，既保持有不同的意見，又 有人拍板和承擔責任。股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平， 從而事后忘掉這個分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再 復雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識， 但是絕對無法 替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談論自己的想法和期望， 任何想法都是 合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認可。投資人在投資早期項目的時候，通常會認為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60%+ 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20% 。這里常見的一個問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認為點子是自己提出來的， 所以自己理所應 當占

5、據(jù)最大的股份，這是一個非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個艱苦的多年過程，而 不是一個點子。點子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯和調(diào)整，創(chuàng) 業(yè)項目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務與當初最早的點子相比， 早已面目全非。如 果點子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻和價值， 其他創(chuàng)始人很大可 能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。二、杜絕平均和拖延創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。 很多時候，創(chuàng)始人不愿意談論股權(quán)分 配問題，這個話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個問題， 要么只是說一 些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延 這個問題的討論說“我們之間還有什么不好說的

6、，以后再說吧”。如果有3個或 3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。創(chuàng)始人普遍會犯的錯誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。 股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是項目 成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進行。我的建議是，盡早進行股權(quán)分配的討論并達成共識。談這個問題的理想時間是， 幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。三、股份綁定，分期兌現(xiàn)僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不 給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定

7、(Vesting )的機制設置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份(包括創(chuàng)始人)。好的股份綁定計劃一般 按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn) 25%。這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到 一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴重， 甚至直接導致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個創(chuàng)始人沒日沒夜地工 作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就離開，讓后他還以為他仍然 擁有公司25%的股份，就因為他工作過的那2

8、個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款， 你派股份給任何人都是不靠譜的！“股權(quán)綁定”還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情 況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項目進行一段時間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有 vest的股份重新分配，甲乙都會 比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公 司，也有一個明確公平的已經(jīng) vest的股份。Vesting是一個很公平的方法，因為創(chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應該給的股權(quán) 給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公 司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡 vesting，因為擔心自己一旦在項目中 發(fā)揮不出真正的價值而失去股份。 而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會在項目- 開始的時候就和他的合伙人商量好 vesting的方式。四、遵守契約精神股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng)始團隊成員而言，股權(quán)一旦 定下來，也