沃爾瑪公司的內(nèi)部控制設計案例分析

1、沃爾瑪公司的內(nèi)部控制審計目錄摘要. 1ABSTRACT . 2導論. 3一、.內(nèi) 部 控制的相關理論. 5（一）. 內(nèi) 部 控制五要素. 5（二）. 內(nèi) 部 控制的作用與評價. 6二、.沃 爾 瑪公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀. 6（一）. 沃 爾 瑪公司簡介. 6（二）. 沃 爾 瑪公司的內(nèi)部控制建設. 71、.企業(yè)文化策略 . 72、.沃爾瑪?shù)摹昂匣镏啤比肆Y源管理 . 73、.成本領先戰(zhàn)略 . 74、.企業(yè)的成功源于溝通 .8三、.沃爾瑪公司內(nèi)部控制存在的問題. 8（一）. 內(nèi) 部 控制系統(tǒng)缺少統(tǒng)一的規(guī)范模式. 8（二）. 集 中 化配送增加產(chǎn)品成本. 9（三）. 高 效 的信息系統(tǒng)并未真正的發(fā)揮作用

2、. 9（四）. 基 層 工作人員管理不到位. 9四、.解決辦法10（一）.建立行之有效的激勵機制，強化內(nèi)部控制的監(jiān)督與考核10（二）.加強員工的職業(yè)道德培訓，充分調(diào)動員工的積極性10（三）.建立完善的信息溝通系統(tǒng)，有利于增強企業(yè)內(nèi)部控制的成效10結(jié)束語. 11參考文獻. 121摘要歐洲主權(quán)債務危機自爆發(fā)以來對全球的經(jīng)濟運行造成了一定的負面影響，日益激烈的市場競爭環(huán)境為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，無論是對于法律法規(guī)的遵循、以及財務經(jīng)營的效率與效果、還是財務報告 的可靠性，均存在一定的風險。健全有效的內(nèi)部控制直接決定了企業(yè)在未來激烈 的市場競爭中地位的優(yōu)劣。因此，制定合理

3、的內(nèi)部控制制度，規(guī)避可預見性風險 已成為現(xiàn)代企業(yè)日益關心的問題。 本文基于對內(nèi)部控制理論知識的認識， 以零售 業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，結(jié)合沃爾瑪公司的現(xiàn)狀，從沃爾瑪公司內(nèi)部控制環(huán)境的 建設著手，分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的優(yōu)劣勢， 為沃爾瑪公司內(nèi)部控制策略 提出合理的優(yōu)化建議，希望其在國際市場競爭中能獲得長久的競爭優(yōu)勢。關鍵詞：內(nèi)部控制；零售企業(yè)；沃爾瑪；控制壞境2ABSTRACTThe Europea n sovereig n debt crisis since the outbreak of the global economy hascaused certa in n egative ef

4、fect, the in creas in gly fierce market competiti on en vironment to the modern enterprise development has brought new opportunities and challenges.For moder n en terprises, whether to follow the laws and regulati ons, as well as thefinancial managementefficiency and the effect, or the reliability o

5、f financial report ing,there are certa in risks.A sound and effective in ternal con trol system directly decidesthe en terprise in the market competiti on with intense future status.Therefore, theformulation of reasonableinternal control system, to avoid foreseeablerisk has become agrow ing concern

6、for moder n en terprises.This article is based on the internal controltheory knowledge, the retailing giant Wal-Mart Store Inc as an example, combi ning theprese nt situatio n from the Wal-Mart Store Inc, the Wal-Mart Store Inc of the in ternalcon trol en vir onment con struct ion to proceed, an aly

7、sis of the adva ntages anddisadvantages of Wal-Mart Store Inc internal control management, Wal-Mart Store Incinternal con trol strategy and put forward reas on able suggesti ons, hope that in theintern ati onal market competitio n can be so long competitive adva ntage.Keywords: In ternal con trol;re

8、tail en terprises;WAL-MART;co ntrol en vir onment3（一）選題的研究目的及意義內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。 我們知道，有關企業(yè)經(jīng)營的失敗、會計信息失真、違法經(jīng)營等情況在很大程度上 都可以歸結(jié)為企業(yè)的內(nèi)部控制的失效、諸如安然事件、利文特事件、英國巴林銀 行的破產(chǎn)等這些現(xiàn)象，無一不與企業(yè)內(nèi)部控制有著一定的關系。 但隨著國外零售 企業(yè)沃爾瑪、家樂福等的進入和國內(nèi)大型零售企業(yè)的不斷擴張， 零售業(yè)的競爭也 日趨激烈。沃爾瑪百貨有限公司，由山姆沃爾頓于 1962 年創(chuàng)立，在短短的幾十 年里，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界

9、上最大的零售企業(yè)之一，內(nèi)部控制對于沃爾瑪公司的貢獻舉足輕重，本文在對內(nèi)部控制理論基礎的論述之上， 主要對沃 爾瑪公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀以及存在問題進行分析， 并提出相應的解決辦法，使企業(yè) 在市場競爭中處于優(yōu)勢。研究沃爾瑪公司內(nèi)部控制的意義主要體現(xiàn)在： 良好的內(nèi)部控制能夠保護財產(chǎn) 物資的安全完整。內(nèi)部控制制度對沃爾瑪公司財產(chǎn)物資的保管和使用采取各種控 制手段，可以防止公司財產(chǎn)物資被損壞，杜絕浪費、貪污、盜竊、挪用和不合理 使用等問題的發(fā)生；內(nèi)部控制的有效性還能夠提高會計資料的正確性和可靠性。 內(nèi)部控制系統(tǒng)通過制定和執(zhí)行業(yè)務處理程序， 科學地進行職責分工，使會計資料 在相互牽制的條件下產(chǎn)業(yè)，從而有效地防

10、止錯誤和弊端的發(fā)生， 保證會計資料的 正確性和可靠性。企業(yè)通過實施內(nèi)部控制制度以進行自我約束， 遵循國家的財政 紀律和法規(guī)，能夠保證企業(yè)高效率經(jīng)營?？茖W的內(nèi)部控制制度，能夠使沃爾瑪公 司合理地對內(nèi)部各個職能部門和人員進行分工控制、協(xié)調(diào)和考核，促使企業(yè)各部門及人員履行職責、明確目標，保證沃爾瑪公司生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、高效地進行。（二）國內(nèi)外文獻綜述內(nèi)部控制控制理論的發(fā)展經(jīng)過了一個相當漫長的時期，大致可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架和風險管理框架等幾個不 同的階段。國內(nèi)有關的專家也對內(nèi)部控制各方面進行了深入的研究，其中具有代表性的幾種觀點如下：閻達五、楊友紅認為控制框架

11、與公司治理機制的關系是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與4制度環(huán)境的核心；楊雄勝從經(jīng)濟學、管理學等相關理論研究入手，提出內(nèi)部控制 研究只有運用豐富的公司治理理論并以管理控制口徑來定位，才能取得突破性的進展，并形成有效指導內(nèi)部控制實務的理論成果； 李連華認為，內(nèi)部控制與公司 治理結(jié)構(gòu)具有緊密的內(nèi)在聯(lián)系。但是將二者的關系概括為主體與環(huán)境的關系，即所謂的“制度環(huán)境論”，既不符合實際，也降低了他們彼此之間的依賴性和對方 所具有的重要意義，從而導致在內(nèi)部控制建設中忽視公司治理結(jié)構(gòu)的影響或者在 構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)時忽視內(nèi)部控制的重要性； 吳水澎、陳漢文、邵賢弟從控制論 原理出發(fā)，對內(nèi)部控制作了多層面的理解。在研究了內(nèi)部控制

12、理論的最新發(fā)展， cosOS告出臺的背景、具體內(nèi)容及創(chuàng)新特點之后，提出該報告對構(gòu)建我國企業(yè) 內(nèi)部控制綜合框架的啟發(fā)和借鑒意義體現(xiàn)在五個方面：即完善企業(yè)的控制環(huán)境、進行全面的風險評估、設立良好的控制活動、加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督；同時建議有 關部門和團體制定企業(yè)內(nèi)部控制準則或指南， 為企業(yè)內(nèi)部控制建設提供一個框架 和參考依據(jù)。從以上文獻綜述可以看出：我國理論界對內(nèi)部控制問題很重視，在吸收了 COSO 報告的先進經(jīng)驗之上，又植根于我國國籍，對內(nèi)部控制進行了系統(tǒng)而深入 的研究。但是，對于內(nèi)部控制尚未有一個統(tǒng)一認識，在研究中存在重理論、輕實 踐的傾向。我國現(xiàn)階段內(nèi)部控制比較落后，有必要建立一套內(nèi)部控制標準體

13、系， 促進企業(yè)內(nèi)部控制的完善，提高財務報告的質(zhì)量。（三）研究的主要內(nèi)容及方法本文第一部分主要描述相關理論，簡要介紹了內(nèi)部控制的定義以及五要素， 并且介紹了內(nèi)部控制的作用與評價；第二部分通過四個部分簡要介紹了沃爾瑪公 司的成立背景以及公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀；第三部分則通過內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析沃爾 瑪公司內(nèi)部控制存在的一系列問題；最后一部分提出了沃爾瑪公司內(nèi)部控制建設 的解決方案，希望這些方案可以為沃爾瑪公司的內(nèi)部控制建設的完善起到一定借 鑒意義。5一、內(nèi)部控制的相關理論（一）內(nèi)部控制五要素內(nèi)部控制：是在一定的環(huán)境下，單位內(nèi)部控制主體為了達到其特定目標所采用的一系列管理程序和方法，是保護資產(chǎn)的安全完整，保

14、證會計信息資料的正確 可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在 單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施 的總稱。美杜德威小組 1992 年 9 月公布的內(nèi)部控制-整體架構(gòu)的報告，將 內(nèi)部控制劃分為五個要素，即1、控制環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工 的控制意識，是企業(yè)業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎， 直接影響企業(yè)員工的控制意識。 主 要包括誠信原則和道德價值觀、人力資源政策與實務；管理哲學和經(jīng)營風格；責 任的分配與授權(quán)；董事會的經(jīng)營重點和目標等。2、 風險評估：風險評估就是分析和辨認實現(xiàn)所訂目標可能發(fā)生的風險，C

15、OS（內(nèi)部控制框架把風險評估描述成一個可以分為三個步驟，即首先估計風險的重要性，然后評估風險發(fā)生的可能性和頻率，最后則考慮如何對風險進行管理以及應 米取何種行動。3、控制活動：控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估的結(jié)果，采用相應的控制措施，將 風險控制在可承受的范圍內(nèi)?？刂菩袨轶w現(xiàn)在整個企業(yè)的不同層次和不同部門中。它們包括諸如批 準、授權(quán)、查證、核對、復核經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)保護和職責 分工等活動。企業(yè)實施控制活動時，應明確控制方法、控制措施、風險預警及應 急處理機制等要求。4、信息和溝通：信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的 信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。企業(yè)應當建

16、立信息 與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝 通，促進內(nèi)部控制有效運行。5、內(nèi)部監(jiān)控：內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應當及時加以改進。企業(yè)應當根據(jù)基本 規(guī)范及其配套方法， 制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度明確內(nèi)部審計機構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其 他監(jiān)督機構(gòu)）和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、6方法和要求。這五項要素既相互獨立又相互聯(lián)系， 形成一個有機統(tǒng)一體，對不斷變化的環(huán) 境自動作出反應。 內(nèi)部控制制度與企業(yè)的經(jīng)營行為緊密相連，因基本的商業(yè)動機 而存在。內(nèi)部控制成為企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的核心部分和基本理念時

17、最為有效。 這時內(nèi) 部控制可以支持經(jīng)營質(zhì)量和主動的授權(quán)，避免不必要的花費，并對環(huán)境的變化迅 速作出反應。（二）內(nèi)部控制的作用與評價在一個企業(yè)中，雖有不同的作業(yè)單位，但要達到經(jīng)營目標，必須全面配合， 以發(fā)揮整體團隊作用。內(nèi)部控制正是基于這種指導思想，利用會計、統(tǒng)計、業(yè)務、 審計等部門的制度、規(guī)定及有關信息、報告等作為基本依據(jù)，以實現(xiàn)統(tǒng)合與控制 的雙重目的。內(nèi)部控制評價是內(nèi)部控制體系的重要組成部分，它是內(nèi)部控制持續(xù)趕緊過程中重要信息的反饋渠道，對于完善企業(yè)內(nèi)部控制制度、保證內(nèi)部控制有 效實施具有重要意義。行之有效的內(nèi)部控制評價有利于完善企業(yè)的內(nèi)部控制體 系，順利實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，合理有效的利用社

18、會資源，并且可以提高審計效 率，利于審計工作的開展。二、沃爾瑪公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀（一）沃爾瑪公司簡介美國沃爾瑪公司（Wal-Mart，簡稱沃爾瑪）為世界上最大的連鎖零售商，成 立于1962 年。它不僅僅是折扣店、大型購物中心和批發(fā)店的連續(xù)發(fā)展模式，而 且已經(jīng)成為美國的文化象征。每個美國城市都至少有一個沃爾-馬特店，而在過去的 10 年里，公司的店面及飲食業(yè)在全球都迅速地擴張。沃爾-馬特在美國有2560 家店和 470 家會員俱樂部，在世界其他地區(qū)有 1000 家店，公司在美國和其 他地區(qū)的雇員分別是 88 萬人和 25 萬人，每周光臨的顧客達 2 億人次，年銷售額 相當于全美所有百貨公司的綜合，

19、年銷售額增長率達 40% SamWalton 的經(jīng)營哲 學是：工作最出色、客戶最滿意、價格最低。在 1962 年開第一家店時就確立了 三個信條是：尊重個人、服務客戶、追求卓越。除此外，Wal-Mart 還遵循Sam的經(jīng)營原則:關注你的業(yè)務、與你的同事分享你的經(jīng)驗、與你的業(yè)務伙伴溝通、 贊美成功、注意傾聽、超越客戶預期、控制費用、突破管理逆流而上、智慧。7（二）沃爾瑪公司的內(nèi)部控制建設1、企業(yè)文化策略權(quán)力下放使沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化具有競爭力， 相互合作使企業(yè)發(fā)掘出自己最大 的潛力。在沃爾瑪員工被認為是生意合作伙伴， 公司授予他們權(quán)力去盡力服務顧 客，權(quán)力下放是沃爾瑪企業(yè)文化的一個重要支柱， 正是這些

20、獲得權(quán)力的員工在執(zhí) 行公司的戰(zhàn)術(shù)，并使公司在短時間內(nèi)就可以取得良好的業(yè)績。從1962 年公司建立之初，公司就秉承著：尊重個人、服務顧客、追求卓越的企業(yè)文化。沃爾瑪?shù)?反映企業(yè)文化的標語：“我們創(chuàng)造卓越”里面蘊藏著沃爾瑪成功的秘訣。主人翁 精神是個人對公司的認同或者企業(yè)文化的接受，而且從員工的行為中可以看出來 權(quán)力下放代表著員工的責任和員工履行自己的責任是不會受到在來自管理層干 涉的權(quán)利。因此，沃爾瑪成功的經(jīng)驗告訴我們一個企業(yè)的成功，絕不能忽視企業(yè)文化，企業(yè)的文化策略是公司走向成功的基石。2、沃爾瑪?shù)摹昂匣镏啤比肆Y源管理沃爾瑪一向以尊重個人、服務顧客、追求卓越為其經(jīng)營理念，在各個層次和 環(huán)節(jié)設

21、計并實施一系列政策和程序確保企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，財務報告的真實可靠性以及法律的遵守。內(nèi)部控制靠人去設計，也靠人去執(zhí)行?？梢姡肆Y源 是內(nèi)部控制命門。沃爾瑪在選撥和配置其管理人員時，有選擇的采取了這樣的用 人政策即地方化政策，即子公司中所有重要職位均由子公司所在地的當?shù)厝藫?任；區(qū)域化政策，即在一定區(qū)域范圍內(nèi)，如亞洲、歐洲等挑選有才在的能勝任的 人擔任公司的重要職位；全球化政策，在全世界范文內(nèi)遴選公司的管理人員。在進行人力資源開發(fā)時，通過引入建設性的人事管理機制，使員工工作不斷 地豐富化擴大化，主要采用經(jīng)驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公 司管理人員 跳出框外思考”。公司管理層要求

22、每位員工都要掌握多樣技能， 通過 加強員工對于整體工作運行的普遍性認識的多技能培訓，保持工作的高效無誤。 沃爾瑪還利用利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃對員工進行有效的激 勵。其中，利潤分享計劃保證每個在公司工作 1 年以上及每年至少工作 1 000 個 小時的員工，都有資格分享公司利潤。3、成本領先戰(zhàn)略8沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功的運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是天天平價，始終如一”即所有商品在所有地區(qū)常年以最低 價格銷售，為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)， 采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。即將 物流

23、循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體。直接向工廠同意篝火和協(xié)助供應商減低成本， 以降低購貨成本。建立高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心， 以保持低成本存貨。建立自有 車隊，有效地降低運輸成本。利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基 本保障。對日常經(jīng)費進行嚴格控制。費用=成本控制 管理X文化融合，是沃爾瑪公司著名的控制成本公式，這意 味著你的費用來自于你的經(jīng)理不斷地采取控制措施來減少費用，并從公司文化著手來使責任與費用管理有效的結(jié)合起來。山姆沃爾頓曾說過管理費用是任何公司 為了保持利潤幅度都需要加強管理的環(huán)節(jié)。沃爾瑪公司的成本費用哲學是每一次 浪費一美元就愛等于從顧客的口袋里拿走了一美元，沃爾瑪公司關注從小處著

24、手，使公司人人都努力節(jié)約，這種努力最終使得沃爾瑪節(jié)省了很大一筆費用開支， 從而為顧客提供低價的商品，以在零售業(yè)競爭市場中獲得競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)的成功源于溝通沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說過：如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。”薩姆沃爾頓認為讓員工們了解公司業(yè)務進展情況， 與員工共享信息，是讓員工最大限度地干 好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡感情的核心?！癏EATKTE ”一詞是 High Expectations Are The Key To Everything 的縮略語，是說高預期是一切事情成功的關鍵。沃爾瑪將 HEATKTE

25、 理念灌輸給上至高級管 理者下至基層員工的全體公司成員，真正達到了使公司上下都渴望獲得優(yōu)良業(yè)績 的效果。沃爾瑪能在激烈的世界中存活下來的首要秘訣就是努力尋找機會，通過變革完善自我，并主動而迅速的進行變革。各個連鎖店、職能部門之間的有效協(xié) 作，可以說如果沒有溝通，企業(yè)管理者的領導就難以發(fā)揮積極作用， 沒有順暢的 溝通，企業(yè)就談不上機敏的應變，而沃爾瑪公司就充分的注重了信息系統(tǒng)的建設， 充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用。9三、沃爾瑪公司內(nèi)部控制存在的問題：（一）內(nèi)部控制系統(tǒng)缺少統(tǒng)一的規(guī)范模式。雖然公司在采購、審價、驗收等程序有所控制，但是像類似企業(yè)招標等還缺 少一系列的科學評標方法，使得企業(yè)不能集中做選擇，

26、地方選擇性程度加大，這 樣就使得整個公司沒有一個整體的項目規(guī)劃， 很多工程超出預期，對企業(yè)的經(jīng)濟 利益造成一定的影響。（二）集中化配送增加產(chǎn)品成本。沃爾瑪公司在美國有著高效的配送中心， 在超市達到一定的規(guī)模的時候，可 以保證高效的集群配貨，降低產(chǎn)品成本，從而獲得價格優(yōu)勢，而沃爾瑪公司集群 配送模式雖然在美國取得成功，但是在推廣方面就存在著一定的問題， 沃爾瑪公 司雖然在全世界各個國家開設大型連鎖超市， 但是配套的高效配送中心并沒有形 成一定的規(guī)模。而相對來說，大型超市沒有形成一定的規(guī)模，消費群體沒有固定， 所以集中的配送模式不僅沒有形成規(guī)模效應， 降低產(chǎn)品成本，反而增加成本，使 得沃爾瑪大型超

27、市的產(chǎn)品在日益嚴峻的競爭環(huán)境下缺少競爭優(yōu)勢。（三）高效的信息系統(tǒng)并未真正的發(fā)揮作用。沃爾瑪公司研發(fā)了自己的商用衛(wèi)星， 通過它，沃爾瑪公司可以在一個小時之 內(nèi)完成對全球近 4000 家門店的商品庫存進行盤點，并且保證產(chǎn)品的訂貨、運送、 配送等信息保持同步，但是，在亞洲國家，由于技術(shù)方面問題，這個高效的信息 系統(tǒng)并沒有得到很好的實施，很多產(chǎn)品的采購不能直接通過網(wǎng)絡獲取資源， 而是 要與供貨商直接交換商品，這樣就使得沃爾瑪公司不能及時有效的獲取商品的供 應鏈信息，制約了總部對連鎖公司的控制性也同樣影響了沃爾瑪公司的內(nèi)部核算 系統(tǒng)的發(fā)展。沃爾瑪公司由于其經(jīng)營方式的特殊性，使得控制活動多為事后控制， 很

28、多靈活的控制方式不能滿足靈活的大型超市的供應鏈需求，這樣事前控制和事中控制在沃爾瑪公司的控制活動中就失去了作用。（四）基層工作人員管理不到位。沃爾瑪公司很注重對高層和中層的人員培養(yǎng)與激勵，但是對于基層工作人員來講，他們大多數(shù)都拿著固定的工資，沒有行之有效的激勵與獎勵方式， 使得員 工對于工作的熱愛之情并沒有真正的調(diào)動起來，這使得基層工作人員會產(chǎn)生消極 怠工的情10緒，很多理貨員對于商品的整理、擺放均存在一些問題，并且存在庫房 有貨，貨架不及時補貨，影響商品銷售的情況，超市的工作人員非常多，但是導 購員并沒有真正發(fā)揮導購的作用， 像很多大型電器如冰箱、彩電等，消費者很需 要了解產(chǎn)品的性能再進行購

29、買，可是卻缺少能為之講解的導購人員，這嚴重影響 了產(chǎn)品的銷售，從而在一定程度上對企業(yè)的盈利能力造成了一定的負面影響。四、解決辦法（一）建立行之有效的激勵機制，強化內(nèi)部控制的監(jiān)督與考核。企業(yè)只有定期對內(nèi)部控制進行監(jiān)督與考核才能保證企業(yè)內(nèi)部控制得以良好 的發(fā)揮作用，在執(zhí)行過程中，哪一階段不符合要求可以及時的發(fā)現(xiàn)， 減少可能造 成的一系列不良后果，如果發(fā)生違反公司規(guī)定的，應及時給予處罰，對于遵守公 司章程的優(yōu)秀人員應給予一定的物質(zhì)鼓勵， 這樣，公司的員工會有緊迫感，提高 工作的嚴謹性，從而達到良好的內(nèi)部控制效果。（二）加強員工的職業(yè)道德培訓，充分調(diào)動員工的積極性。企業(yè)內(nèi)部控制主體是人，員工的素質(zhì)在一

30、定程度上影響企業(yè)的發(fā)展，因此， 隨時把握相關人員的思想、動機和行為，才能把內(nèi)部控制工作做好。在符合企業(yè) 價值觀行為的前提下，為員工提供配套的人力資源政策，通過科學的績效考評， 對員工實施激勵政策。定期對員工進行培訓，提高人員整體素質(zhì)，使員工的思想 可以跟上時代發(fā)展的步伐，更好的在各自工作崗位上服務。還應定時對會計人員 進行培訓，增強會計人員的專業(yè)技能，使會計人員遵守財經(jīng)法規(guī)，塑造良好的職 業(yè)道德規(guī)范，減少會計業(yè)務處理的技術(shù)失誤等。（三）建立完善的信息溝通系統(tǒng)，有利于增強企業(yè)內(nèi)部控制的成效。沃爾瑪公司雖然在美國配有高效的信息溝通系統(tǒng)，但是隨著其連鎖公司的不 斷擴展，很多地區(qū)的信息系統(tǒng)不能與其公司

31、的發(fā)展進行標準化的對接，所以，建立一個良好的信息系統(tǒng)可以為企業(yè)提供內(nèi)容全面、及時、正確的信息，加強各個 職能部門之間的溝通。在采購方面，可以加強與供應商之間的協(xié)作，提高信息化 程度，并且可以適當選擇信息化程度高的供應商， 獲得全面的信息，從而使公司 的發(fā)展得以壯大。11結(jié)束語良好的內(nèi)部控制體系是企業(yè)走向成功的基石，咼水平的員工是企業(yè)生存的重要基礎。雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制仍然有諸多不足之處， 但是相比于其他 的零售業(yè)企業(yè)來說，沃爾瑪公司還是具有一定的競爭優(yōu)勢的。沃爾瑪以能力為標 準對員工進行評價和相關的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè) 吸引高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運營成本， 而其合理的責任分配和適當?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時也可以形成有效的內(nèi)部牽制機制，保證企業(yè)經(jīng)營活動高速、有效運轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人 力資源政策和實務幫助