基于顧客價值競爭優(yōu)勢再造

1、基于顧客價值競爭優(yōu)勢再造    摘要隨著企業(yè)競爭環(huán)境變化速率的加劇，企業(yè)新建立的競爭優(yōu)勢很快就消失殆盡，必須尋找競爭優(yōu)勢再造的途徑，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，不同理論學(xué)派給出了不同的解釋。本文在對主要學(xué)派相關(guān)理論綜述的基礎(chǔ)上，試圖從顧客價值這一新視角來探尋競爭優(yōu)勢的來源，并在此基礎(chǔ)上提出了基于顧客價值競爭優(yōu)勢再造的途徑。 關(guān)鍵詞競爭環(huán)境；顧客價值；競爭優(yōu)勢 一、企業(yè)競爭優(yōu)勢來源理論述評 當今企業(yè)面對的是一個需方市場，是一個超競爭的市場環(huán)境。在技術(shù)日新月異、產(chǎn)品更新頻繁、消費者需求偏好多變的競爭環(huán)境中，企業(yè)競爭優(yōu)勢正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉。企業(yè)如何

2、獲得競爭優(yōu)勢，一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域討論的一個熱點問題；如何正確理解競爭優(yōu)勢的來源，如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的再造，成為企業(yè)界必須面臨和解決的一大難題。 面對這樣一個富有實踐和理論意義的課題，經(jīng)濟學(xué)界、管理學(xué)界的很多學(xué)者基于不同的理論假設(shè)對此進行了深入、廣泛的理論分析和實證研究，總體來看，關(guān)于競爭優(yōu)勢來源的理論觀點可以概括為兩大競爭優(yōu)勢理論學(xué)派一一企業(yè)競爭優(yōu)勢外生論和企業(yè)競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。 (一)競爭優(yōu)勢外生論 競爭優(yōu)勢外生論以新古典經(jīng)濟學(xué)的SCP范式和Porter的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論為代表。新古典經(jīng)濟學(xué)認為，這種企業(yè)績效的差異是由市場結(jié)構(gòu)和市場行為所決定的。由于市場結(jié)構(gòu)、市場行為是存在于企業(yè)之外，所以該理論認為

3、企業(yè)的績效(競爭優(yōu)勢)是外生的。而Porter通過五力模型的分析，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。該理論將產(chǎn)業(yè)作為研究對象，認為公司的競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)環(huán)境和公司市場定位共同作用的結(jié)果，通過更好地把握環(huán)境機會和回避外部威脅來取得競爭優(yōu)勢，市場地位可以通過一定的策略手段，如一體化、合謀和市場定位等得以實現(xiàn)，并受到各種形式的進入壁壘的保護，通過設(shè)置進入壁壘來實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢。 (二)競爭優(yōu)勢內(nèi)生論 企業(yè)競爭優(yōu)勢內(nèi)生論是指企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來自于企業(yè)內(nèi)部的獨特性資源和異質(zhì)性能力。包括基于資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論(RBVl理論)和基于能力基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論。 1基于資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論。RBVl理

4、論以彭羅斯(Penro se)的企業(yè)資源觀為基礎(chǔ)，以Wernerfelt(1984)發(fā)表的經(jīng)典論文企業(yè)資源基礎(chǔ)論為理論成熟的標志。該理論認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要不是來自于企業(yè)外部，而是產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部。那些能夠有效地改善企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施功能屬性的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，并且該理論認為，如果市場中所有企業(yè)的資源和能力都是無差異的，那么市場中所有廠商都沒有能力制定和實施獨自創(chuàng)造超額價值的優(yōu)勢戰(zhàn)略，任何可以創(chuàng)造優(yōu)勢的資源都可能立刻被競爭對手所模仿。在企業(yè)資源異質(zhì)性和企業(yè)資源不可轉(zhuǎn)移的前提假設(shè)下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢依賴于企業(yè)有價值的、稀缺的、難以完全模仿的和難以替代的企業(yè)專有性資源。 2基于能力的競爭優(yōu)

5、勢理論。該學(xué)派認為，企業(yè)是能力的集合體，企業(yè)擁有的能力是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的，企業(yè)能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和保證。近年來，該理論發(fā)展迅速，動態(tài)能力理論的興起將能力理論推上了一個新的高度。動態(tài)能力理論是在競爭優(yōu)勢的資源觀理論和核心能力觀理論的基礎(chǔ)上為適應(yīng)快速發(fā)展變化的市場環(huán)境而發(fā)展起來的，該理論也認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)部資源和內(nèi)部能力。他們認為，既然企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于在企業(yè)內(nèi)部能力和資源，而能力可以解釋為組織行事的慣例，其具有路徑依賴的特性，資源則具有粘性。因此，由于環(huán)境急劇變化這一客觀事實的存在，企業(yè)的動態(tài)能力能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得競爭優(yōu)勢。 二、基于顧客價值的競爭優(yōu)勢來源

6、早在20世紀80年代，許多文獻就涉及到顧客價值與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。Coyne站在顧客的角度，在SustainableCompetitive Advantage：Whatit is，What it isnt一文中將企業(yè)競爭優(yōu)勢與顧客價值聯(lián)系在一起。他認為企業(yè)如想要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須讓顧客感知到在公司提供給他的產(chǎn)品和競爭者提供的產(chǎn)品之間的差別。巴尼認為，獲得SCA的一個必要條件是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特性，讓顧客感受到其所付出的費用是物有所值的。但他更強調(diào)資源的獨特性，沒有將研究重點放在如何將資源的獨特性轉(zhuǎn)換為對顧客有獨特價值的產(chǎn)品及服務(wù)的戰(zhàn)略和過程匕。 本文中，我們將證明顧客價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢

7、的來源，進而指出競爭優(yōu)勢再造就是顧客價值的創(chuàng)新。 為了便于分析，我們首先明確幾個概念：第一個是下降的邊際效用(decreasing marginal utility，DMU)。這里提到的邊際效用與經(jīng)濟學(xué)上的邊際效用的概念是一致的。企業(yè)為顧客提供某一產(chǎn)品時，隨著產(chǎn)品性能的提高，為顧客提供的效用越多，顧客感知的邊際效用是逐漸下降的，由于它的存在，基于供應(yīng)方的產(chǎn)品價值與基于顧客方的產(chǎn)品效用是不一致的。第二個概念是顧客愿支付費用(willing to pay，WTP)。指顧客對產(chǎn)品提供的效用愿支付的費用。隨著時間的推移，產(chǎn)品質(zhì)量、性能提高，顧客感知的效用也提高，同時DMU也提高，顧客愿意支付的費用WT

8、P也提高，但是DMU與WTP提高的比例是不一致的。DMU的提高比例比WTP的提高比例要高，甚至在不同檔次的市場，同一產(chǎn)品的DMU也是不一樣的。當產(chǎn)品某一性能對顧客而言是一關(guān)鍵性能時，產(chǎn)品這一性能的DMU是較低的；當產(chǎn)品某一性能對顧客而言不是一關(guān)鍵性能時，產(chǎn)品這一性能的DMU是較高的。第三個概念是顧客異質(zhì)性。不同的顧客市場對產(chǎn)品的感知和要求是不一樣的，高端市場注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，低端市場注重產(chǎn)品的價格和耐用，在低端市場提供高價的高質(zhì)量、高服務(wù)產(chǎn)品是不會有競爭優(yōu)勢的，反之亦然。第四個概念是企業(yè)產(chǎn)品附加值(added value，AV)。指顧客購買一廠家的產(chǎn)品獲得的價值超過購買該廠家競爭對手產(chǎn)品的

9、價值。 為證明方便，在不影響研究結(jié)論前提下，將一些因素簡化，假設(shè)在一個產(chǎn)品市場上僅有兩家公司i=1、2，產(chǎn)品市場為M，將該市場簡單分為高端市場H和低端市場L兩個市場，并假定兩家公司的生產(chǎn)能力充足，現(xiàn)有設(shè)備和人員所構(gòu)成的生產(chǎn)能力能夠滿足市場需求，增加產(chǎn)量對單位產(chǎn)品的固定成本(機器費用原材料成本)不變，即成本c保持不變，以下是證明過程。  三、基于顧客價值的競爭優(yōu)勢再造途徑 在目前和未來所面臨的越來越復(fù)雜的競爭環(huán)境中，企業(yè)必須密切關(guān)注宏觀環(huán)境和具體經(jīng)營環(huán)境的變化，并從企業(yè)自身內(nèi)部情況出發(fā)，通過經(jīng)營策略和戰(zhàn)略的調(diào)整以達到與環(huán)境的動態(tài)匹配。在這一過程中，企業(yè)會不斷地根據(jù)環(huán)境調(diào)整、更新、提高企

10、業(yè)的顧客附加值，形成新的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)戰(zhàn)略管理者能夠在制定和實施管理措施的過程中，注重企業(yè)與環(huán)境的這種動態(tài)互動的關(guān)系，就會不斷地建立新的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢再造并形成企業(yè)的動態(tài)競爭優(yōu)勢。 從以上分析我們知道，企業(yè)競爭優(yōu)勢的大小等價于企業(yè)為顧客提供的附加值的大小，顧客附加值的丟失意味著競爭優(yōu)勢的散失。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢再造，必須在顧客市場和經(jīng)營環(huán)境改變的同時，改變自身的戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)顧客價值創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)從以下幾點著手。 1顧客價值定位必須實現(xiàn)動態(tài)性。由于以下兩個原因的存在，顧客價值定位不是一成不變的，而是動態(tài)發(fā)展的。一是顧客的期望是不斷發(fā)展變化的；二是新的市場進入者會創(chuàng)造出新

11、的價值定位，當這一新的定位得到顧客認可時，往往就意味著某些舊的范式或規(guī)則被打破。因此，這就需要企業(yè)以前瞻的意識對形勢的發(fā)展作出理性的預(yù)測和判斷，不斷地改進運作模式，以滿足新的顧客價值定位要求。 2對現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新。這是企業(yè)在一般情況下進行顧客價值創(chuàng)新的常用模式。它主要是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)服務(wù)方式或產(chǎn)品特性保持不變的情況下，通過提高產(chǎn)品功能或改進服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)顧客價值創(chuàng)新。如前所述，wim(t)=Amxi(t)，顧客價值的核心是顧客從某種產(chǎn)品和服務(wù)中得到的利益與其支付的價格之間的一種權(quán)衡。顧客認知利益越高，支付的價格越低，則顧客價值就越高。顧客價值創(chuàng)新可以通過提高顧客的認知利益或降低顧客的支付價

12、格，或者在提高顧客認知利益的同時減低顧客的支付價格來進行。具體到特定的產(chǎn)品上，可以通過對產(chǎn)品進行顧客價值分析，研究產(chǎn)品的功能要素，找出顧客最為看重而企業(yè)在此卻相對薄弱的屬性特征，進行提高和改進，從而實現(xiàn)顧客價值創(chuàng)新的目的。 3培養(yǎng)顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)創(chuàng)造和讓渡顧客價值的所有戰(zhàn)略部署，歸根結(jié)底是依靠它的員工來執(zhí)行完成的。員工的滿意程度與顧客所感知的服務(wù)質(zhì)量之間有很強的正相關(guān)關(guān)系。滿意的員工會和顧客建立起積極的關(guān)系，而不滿意的員工會直接或間接地將負面的情緒傳遞給顧客。員工的服務(wù)和形象影響Wim(t)=AmXi(t)中的Am值。同時，員工是企業(yè)創(chuàng)新的原動力，滿意的員工樂于提出革新和改進組織的建議

13、，而不滿意的員工通常會抵制變化和學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，就必須開發(fā)基于顧客價值的企業(yè)管理文化，將顧客價值的理念深植入每一個員工心中，激勵其創(chuàng)新行為。將員工視為企業(yè)的“內(nèi)部顧客”，建立有利于實現(xiàn)員工個人價值和發(fā)揮其潛能的機制；建立切實有效的激勵機制，將員工的利益與企業(yè)的利益、顧客的利益緊密地結(jié)合起來。 4降低企業(yè)資源的粘性。粘性是資源的一個重要特性，它的存在一方面增加了資源的不可模仿性，但更重要的一方面是降低了企業(yè)的靈活性。在顧客需求多樣化及需求變化速度加快的今天，產(chǎn)品吸引力和企業(yè)競爭優(yōu)勢散失是一個市場競爭的必然結(jié)果。這就要求企業(yè)對這一現(xiàn)象做出反應(yīng)，通過降低資源粘性，為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新進而

14、為顧客價值創(chuàng)新提供必要的內(nèi)部資源條件。 參考文獻 1LLBerryCultivating Service Brand EquityJJournal of the Academy of Marketing Science，2000,28(1)：1281371 2Ron ander,Peter zemskyA Demand-based perspective on sustainable competitive JAdvan-tage Strategic Management Journal2006 3Adner R,A demand-based perspective on technology lifecyclesJIn Business Strategy Over the Industry Lifecycle：Advances in St-rategic Management，BaumJ，Mc Gahan A(eds)Elsevier：Oxford，2004，(21)：25-43 4Adner RWhen are tech-nologies disrupti