跨國企業(yè)人力資源本地化困境與完善建議

1、跨國企業(yè)人力資源本地化困境與完善建議經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，跨國公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體，在跨國經(jīng)營實(shí)踐中，為更好地適應(yīng)不同的市場和文化背景，選擇實(shí)施人力資源本土化策略，逐漸成為了跨國公司人力資源管理的核心內(nèi)容。大家在相關(guān)論文寫作時(shí)，可以參考這篇 題目為 跨國企業(yè)人力資源本地化困境與完善建議”的人力資源管理論文。原標(biāo)題：跨國公司人力資源的本地化探析摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，跨國公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體，在跨國經(jīng)營實(shí)踐中，為更好地適應(yīng)不同的市場和文化背景，選擇實(shí)施人力資源本土化策略，逐漸成為了跨國公司人力資源管理的核心內(nèi)容。關(guān)鍵詞：全球化；跨國公司；人力資源本土化1跨國公司人力資源管理的特征跨國

2、公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和出于競爭的需要，可采 取人力資源管理方法，從理論上一般歸納為：民族中心、多中心、地域中心和全球中心 4種跨國企業(yè)人力資源管理方式， 各有其利弊。采取地域中心主義或全球中心主義的跨國公司雇傭的 經(jīng)理人不限于母國和東道國， 也可來自第三國，即不分國籍， 目前在跨國公司經(jīng)營實(shí)踐中真正采用地域中心或全球中心 主義的并不多。民族中心，在這種模式下，跨國公司只是簡單地把母公 司使用的人力資源慣例和政策轉(zhuǎn)移到東道國，由母公司派出 的經(jīng)理來管理海外子公司，公司總部對子公司保持著嚴(yán)格的 控制。很多跨國公司在人力資源管理的過程中較少的采用民 族中心而更多的采取多中心的管理模式。因?yàn)槊褡逯行?/p>

3、的管 理模式往往忽略了東道國環(huán)境條件的重要性，因而在實(shí)施過 程中遇到很多的障礙。加之與東道國政府關(guān)于管理人員當(dāng)?shù)?化的意愿相矛盾，不利于與東道國政府建立和諧的關(guān)系，因 此，越來越多的跨國公司采用多中心模式實(shí)施人力資源管理 當(dāng)?shù)鼗膽?zhàn)略。2跨國公司人力資源本地化的成因(1) 增加?xùn)|道國政府的信任。大多數(shù)國家吸引國外投 資的主要目的之一就是引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)和管理手段并 促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。加之東道國為了消除跨國公司對本國經(jīng)濟(jì)的 消極影響，維護(hù)民族利益，幾乎都明確規(guī)定了在本國經(jīng)營的 跨國公司中本國人員所占比例。同時(shí)，跨國公司的員工當(dāng)?shù)?化行為會增加?xùn)|道國政府對其在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的信任，使其減少 或消除政治壓力

4、，這對跨國公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營成功是非常關(guān) 鍵的。（2）降低人力資源成本。成本因素是跨國公司經(jīng)濟(jì)競 爭的重要因素，作為可變成本，人力成本是跨國公司一項(xiàng)很 大的支出成本。首先，跨國公司外派人員的薪酬福利高于當(dāng) 地人員數(shù)倍；其次還有外派人員的交通費(fèi)、搬家費(fèi)、國外開 支津貼和各種社會保障費(fèi)用等。選用當(dāng)?shù)厝藛T來取代成本高 昂的外派人員，可以大幅降低用人成本。（3）減少文化摩擦，適應(yīng)東道國經(jīng)營環(huán)境。人力資源 是跨國公司最寶貴的資源， 是公司競爭力的核心，由于語言、 文化、習(xí)慣、思維方式、生活背景、教育背景、價(jià)值觀念等 諸多方面的懸殊差異，人力資源本土化能使跨國企業(yè)更好地 適應(yīng)東道國的環(huán)境，減少與東道國由于文

5、化差異而產(chǎn)生的摩 擦與碰撞。人力資源本土化除了盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng) 他們對公司的忠誠度之外，最重要的是聘用能夠勝任的東道國經(jīng)理，這樣能更好地避免文化沖突，順利開展跨國公司在 東道國的業(yè)務(wù)。3跨國公司人力資源本地化實(shí)施中的障礙（1）本土人才的高流動性。東道國當(dāng)?shù)厝藛T對外國公 司的忠誠度比外派人員要低，因此他們的流動性也較高，這 會為跨國公司帶來嚴(yán)重的業(yè)務(wù)損失。因?yàn)?，一旦公司高級?理人員跳槽后，他們帶走的不只是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與能力，而且 可能是公司的部分業(yè)務(wù)。特別是在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鋈狈τ薪?jīng) 驗(yàn)的高級管理人員的情況下，這些人才將成為競爭對手獵取 的對象。（2）本土員工與外籍員工的薪酬差異。跨國公司

6、實(shí)行 人才本土化的主要動機(jī)之一，是追求降低人力資源成本帶來 的效益。當(dāng)同一職位既有外派人員又有本土員工擔(dān)任，甚至 本土員工工作量更大，薪水卻與作為外派人員的同事差很 多，不僅會大大打消員工的積極性，反應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營中，會 造成一定的管理癥結(jié)，從而阻礙跨國公司的人才本土化進(jìn) 程。（3）跨國公司總部與子公司之間的控制與一致性減弱 隨著跨國公司中當(dāng)?shù)芈殕T的不斷增加，母公司的文化背景和 經(jīng)營理念漸漸淡化，尤其是當(dāng)經(jīng)理人員本土化后，跨國公司 就可能會按 本土化”的管理模式去運(yùn)作，這樣就會逐漸消除 母公司與子公司的一致性。由于語言和思維、文化教育和背 景上存在差異，使得溝通協(xié)調(diào)存在很大的問題。這樣對于總 公

7、司跟子公司之間的管理層就會產(chǎn)生一些斷帶，為跨國公司 的經(jīng)營增添障礙。4完善跨國公司人力資源本地化的對策（1）改善人力資源策略，解決人才外流問題。首先， 創(chuàng)造寬松的企業(yè)文化氛圍增強(qiáng)東道國員工對公司的信任感、 榮譽(yù)感，提高跨國公司與所在國市場的觸合程度。其次，改 善人才招聘的策略，并建立適當(dāng)?shù)娜瞬旁u定標(biāo)準(zhǔn)和合理的人 才選拔方案。再次，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，根據(jù)不 同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。最后，制定獎罰分 明的公司制度，從而吸引更多的人才、留住優(yōu)秀的人才。（2）建立 全面薪酬戰(zhàn)略”體系。跨國公司可建立以 面薪酬計(jì)劃”為導(dǎo)向的薪酬體系，將企業(yè)薪酬計(jì)劃和員工個(gè)人 職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。一方面充分細(xì)致地設(shè)計(jì)東道國員工薪酬 體系，注重內(nèi)部公平性和地區(qū)競爭性，建立公司自有的工資級別體系，同時(shí)兼顧當(dāng)?shù)匦匠晁降氖袌龆ㄎ缓蜆?biāo)桿數(shù)據(jù)選 取。（3）文化融合，增強(qiáng)公司凝固力。企業(yè)文化融合需要 充分考慮和吸取兩種文化的優(yōu)點(diǎn)，有重點(diǎn)但也不偏頗。只有 致力于企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和歸屬感。才 能增強(qiáng)母公司與子公司之間的凝固力。