商業(yè)計(jì)劃書詳細(xì)模版

1、商業(yè)計(jì)劃書詳細(xì)模版商業(yè)計(jì)劃書詳細(xì)模版錢小樂( 盡管有些差異 , 商業(yè)計(jì)劃一般分為十個主要的部分 , 每一部分有由許 多更小的部分組成。同時 , 在計(jì)劃之后加一個附錄也是很常見的。起 初, 商業(yè)計(jì)劃的寫作都是靠感覺。一開始 , 你只需寫幾個主要的部 分。在每一部分下面 , 你介紹新的部分。隨著內(nèi)容的增多 , 商業(yè)計(jì)劃 逐漸形成一定的格式 , 直到最后 , 發(fā)展成為一個標(biāo)準(zhǔn)的整體。在接下 來的介紹中 , 我們將對十個部分作逐一介紹 , 包括其中的每一個小部 分。為了便于你的理解 , 我們在每一個部分的介紹后面作一個簡要的 總結(jié), 提醒你哪些你應(yīng)該重點(diǎn)理解。還有一點(diǎn)涉及到如何開頭的問題。如果一個商業(yè)

2、計(jì)劃是為一個已 有企業(yè)的一個新業(yè)務(wù)而寫 , 那么應(yīng)有一個對現(xiàn)況的討論作為背景。 第一部分概要 第二部分公司 第三部分產(chǎn)品和服務(wù) 第四部分行業(yè)和市場 第五部分營銷策略 第六部分管理和關(guān)鍵人物 第七部分研究途徑 第八部分五年計(jì)劃 第九部分機(jī)會和風(fēng)險 第十部分資本需求概要是整個商業(yè)計(jì)劃的第一部分 , 相當(dāng)于對整個商業(yè)計(jì)劃的濃縮 , 是整個商業(yè)計(jì)劃的精華所在。由于風(fēng)險投資家的時間和精力都有限 不可能把所有到手的商業(yè)計(jì)劃都逐個的仔細(xì)研究。一般, 她們都是先閱覽商業(yè)計(jì)劃的概要部分 , 經(jīng)過從概要部分獲取的信息來判斷是否有繼續(xù)讀下去的必要。也就是說 , 如果你的概要部分不能激發(fā)起風(fēng)險投 資家的興趣 , 那么

3、 , 商業(yè)計(jì)劃的后面部分就很有可能無緣與風(fēng)險投資 家見面了一一即使寫得再好也無濟(jì)于事！于是,概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商業(yè)計(jì)劃的作者們一般都把它作為提供給風(fēng)險 投資家的一個簡潔的計(jì)劃介紹來看待 , 目的是為了激起風(fēng)險投資家們 的興趣。從這一角度來說 , 雖然我們并不能擔(dān)保一個寫得很好的概要 便能為一個項(xiàng)目帶來投資 , 但一個寫得不好的概要卻一定能夠使風(fēng)險 投資家決定放棄對該項(xiàng)目的投資。在這里面 , 你應(yīng)該提及商業(yè)價值、 產(chǎn)品或服務(wù)、 目標(biāo)市場、 核心的管理手段和財(cái)政需求等 , 當(dāng)然也應(yīng) 該包括預(yù)期投資人得到的回報(bào)。盡量使你對計(jì)劃的描述顯得清晰、 客觀、 邏輯性強(qiáng) , 這樣能夠向 風(fēng)險

4、投資家表明你真正懂得你的計(jì)劃。因此你應(yīng)該投入足夠的時間 把它做好。同時 , 你應(yīng)該確信 , 你這文件的三分之一的篇幅都在暗示 你的資本需求。風(fēng)險投資家閱覽概要部分的時間一般控制在十分鐘 以內(nèi), 為了讓她們在短時間內(nèi)能夠充分理解你的計(jì)劃 , 你必須控制量 的大小并力求做到清晰、 簡潔 , 使文章的邏輯性更強(qiáng) ！ 而進(jìn)一步深入 的探討 , 應(yīng)該放在計(jì)劃的后面部分進(jìn)行。第二部分 公司這部分的目的不是描述整個計(jì)劃 , 也不是提供另外一個概要 , 而是 對你的公司作出介紹。因而重點(diǎn)是你的公司理念和如何制定公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)。你能夠試著回答如下典型問題 :你的業(yè)務(wù)是什么 ? 你想取得一個怎樣的市場和產(chǎn)品 （

5、 服務(wù)） 領(lǐng)域? 你公司的背景如何 ?它是一個什么性質(zhì)的合法實(shí)體 ?公司所有者的組成 ?擁有者的中期目標(biāo)和長期目標(biāo)是什么 ? 你為公司設(shè)定的長期目標(biāo)是什么 ? 關(guān)鍵性的成功因素是什么 ?你用怎樣的戰(zhàn)略去達(dá)到這些目標(biāo) ? 是差異性市場營銷還是集中式 市場營銷 ?公司的重要里程碑是什么 ? 用一個表格顯示出達(dá)到它們所需完成 的任務(wù)。你的第一步 （ 下一步 ） 是什么 ?在這部分 , 你的重點(diǎn)是給公司定位。也就是說 , 戰(zhàn)略是什么 ; 關(guān)鍵 的制勝因素 ; 重要的里程碑。給你的讀者一個清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃, 告訴她們你知道你正在干什么。描述應(yīng)該生動 , 但不能太長。不要讓讀者 去翻計(jì)劃的另一部分以便獲得必

6、要的解釋。根據(jù)你對市場潛力的評 估來推出巨大的市場機(jī)會。如何確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ?在制定戰(zhàn)略目標(biāo)之前 , 我們必須先回答如下問題 : 當(dāng)前市場的狀況如何 , 我們公司所占的份額如何 ? 誰是競爭者 , 以 及她們在多大程度上對我們構(gòu)成威脅 ? 我們公司的長處與弱點(diǎn)是什么 ? 我們必須評估所在行業(yè)的潛在發(fā)展能力 , 以及我們在其中的地位。誰 是競爭者 , 以及她們在多大程度上對我們構(gòu)成威脅 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略決策 者不但容易低估了競爭者 , 而且她們有時甚至不能識別出誰是真正的 競爭者 , 這種情況的發(fā)生太平常了。我們公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)是什么 ? 簡單的說 , 這是一個讓決策者講真話的時刻。這時要做的

7、是評價在現(xiàn) 實(shí)中, 公司的實(shí)力到底是什么 , 而不是她愿意是什么。要確定一個有 現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo) , 準(zhǔn)確的評價是絕對必要的。集中的將優(yōu)勢夸大 , 而 忽視弱點(diǎn)的存在 , 這可能是一個自然的傾向。人的本性就是趨向于那 些”感覺良好 ”的東西 , 而不是相反。這看起來有點(diǎn)滑稽 , 但很有道理 的是, 無論在經(jīng)營領(lǐng)域里 , 還是在我們的個人生活中 , 勇敢地面對弱點(diǎn) , 而且為之付出加倍的努力 , 這本身就是一種力量的表現(xiàn)。這些情況令人滿意嗎 ?”變革”是一個敏感的話題。一般情況下 , 人們由于喜歡保持現(xiàn)狀 , 或者是喜歡那些她們感覺 ”舒服”的東西 , 而否決較好的決策。顯然 , 舒服的不一定就是

8、最好的。 如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意 , 我們能做哪些內(nèi) 在的努力來加以改進(jìn)呢 ?比喻說 , 我們能夠改變在市場營銷、 研究與開發(fā)、 人力資源、 設(shè)備 等方面的情況和做法 （ ”內(nèi)在的努力 ”是指在現(xiàn)有的目標(biāo)市場和經(jīng)營范 圍內(nèi)做出改變 ; 與此相正確 ”外在的努力 ”是指突破現(xiàn)有目標(biāo)市場 , 拓 展經(jīng)營范圍 , 甚至進(jìn)軍其它行業(yè)領(lǐng)域等企業(yè)向外擴(kuò)張的舉措。前者是 指企業(yè)內(nèi)部的變革 ; 后者是指企業(yè)外部的發(fā)展。 ） 如果我們在不變革 情況下的未來地位不能令人滿意 , 我們能做哪些外在的努力來加以改 進(jìn)呢?比喻說 , 我們能夠評價進(jìn)入不同于現(xiàn)在的、 新的行業(yè)或領(lǐng)域的可 行性, 可能

9、為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而兼并現(xiàn)有的幾家公司。在任何一種情 況下, 我們都必須建立起衡量銷售額、 利潤率以及增長速度等的預(yù)期 水平的標(biāo)準(zhǔn)。我們還將評估這種活動所引起的各部分的協(xié)同作用 , 能 為我們帶來多大程度的好處。換句話說就是 , 這樣的機(jī)會 （ 或者是那 些將被兼并的公司 ） 是”適宜”的嗎? 能夠產(chǎn)生 ”整體大于部分之和 ”的 效應(yīng)嗎 ? 當(dāng)然, 我們還得對自己是否擁有成功所必須的管理才能和資 金來源作出評價。我們進(jìn)行了這些變革后的未來地位又將如何 ?在我們做了內(nèi)在和外在的努力之后 , 情況會有什么改變 ? 比如說我 們能夠轉(zhuǎn)危為安 , 保持一定的市場占有率 ; 或者說我們能夠迎頭趕上 成為行

10、業(yè)的佼佼者 ; 或者我們將實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營 , 跨越多個國家和地 區(qū), 進(jìn)行多角化經(jīng)營 , 在分散風(fēng)險的同時 , 還享受了規(guī)模效益。 決定 ”保持現(xiàn)有狀態(tài) ”還是進(jìn)行改革 ?進(jìn)行變革會帶來機(jī)會 , 但也存在著風(fēng)險 , 有的人可能更喜歡風(fēng)平浪 靜的生活?？墒?, 絕正確靜止是不存在 , 企業(yè)若不主動出擊 , 最終必將 為市場所淘汰?；卮鹜赀@些問題 , 我們就能夠開始制定公司戰(zhàn)略的步驟了。 分析企業(yè)經(jīng)營的特征你應(yīng)該知道 , 你的公司真正經(jīng)營的是什么業(yè)務(wù) ? 比如說, 當(dāng)我們想 到通用汽車公司時 , 我們會認(rèn)為它主要從事汽車制造業(yè)務(wù)。但實(shí)際上 這家公司從其金融事業(yè)部一一通用汽車承兌公司賺到的錢，要比它

11、從制造業(yè)得到的更多。因此 , 更適合的問法可能應(yīng)該是 : ”公司真正經(jīng)營 的應(yīng)該是什么業(yè)務(wù) ? ”William Wrigley 顯然知道正確的答案。在一個世紀(jì)以前 , 她經(jīng)營 的烘焙面包。為了鼓勵人們購買她的產(chǎn)品 , Wrigley 在她的顧客們每次 購買時 , 都免費(fèi)贈送給她們兩包口香糖。她精心策劃的 ”使她們加倍 快樂”的這一招 , 被證明是如此之成功 , 以至于她后來完全離開烘焙面 包的生意 , 轉(zhuǎn)而建立了一個口香糖的王國 , 每年能夠帶來大約 20億美 元的收入。常常有這樣一種趨勢 , 公司把它的自我形象局限在一個狹窄的范 圍之內(nèi) , 而不是拓寬它的范圍 , 這就造成了限制其潛在機(jī)會

12、的后果。 因此 , 如果一個公司把它自己視為只能從事電影業(yè) , 這一范圍就過于 狹窄。更好的做法是既認(rèn)為自己適宜從事娛樂業(yè) , 又可能進(jìn)一步從事 大眾傳播業(yè)。在任何情況 , 組織必須有一個明確界定的目標(biāo) , 它應(yīng)以簡單的任務(wù)說 明書的形式表示出來 , 指明公司的最終目標(biāo)。一般地說公司經(jīng)過尋求 企業(yè)精神和反省 , 經(jīng)過不斷的討論與重復(fù)實(shí)踐和調(diào)整 , 最終確定了公 司任務(wù) , 它反映了公司的價值觀。任務(wù)說明書還強(qiáng)調(diào)了公司使自己有 別于競爭者的能力 , 從而具有獨(dú)特風(fēng)格和專業(yè)特色。分析宏觀環(huán)境分析那些影響你企業(yè)的外在的 , 或不可控制的變量。這些變量包 括社會文化因素、 政治法律因素、 科學(xué)技術(shù)因素

13、、 經(jīng)濟(jì)因素和競爭 因素。盡管市場營銷人員可能不能阻擋某些時間或情況的發(fā)生 , 可是 她們卻有可能預(yù)測事件的發(fā)生 , 并制定相應(yīng)的對策以適應(yīng)這些變化。 這里的灌漿要點(diǎn)是事前行動、 主動出擊 , 而不是事后被動反應(yīng) , 爭取 做某種變化的發(fā)起者 , 而不是環(huán)境失控時的受害者。尋找市場機(jī)會外部環(huán)境大變化會為企業(yè)帶來機(jī)會 , 企業(yè)必須抓住機(jī)遇 , 才能獲得 成功。識別障礙有時決策者 ”不識廬山真面目 , 只緣身在此山中 ”。她們太接近決 策所涉及的范圍 , 因而不能客觀地考慮問題 , 有時僅憑想象力而行 事。由于這個原因 , 聘請一位 ”局外人士 ”是明智之舉。她能夠是一位 外聘顧問 , 也能夠僅僅是一位旁觀者