中海地產(chǎn)海納百川自育英才

1、中海地產(chǎn)：海納百川，自育英才“中海地產(chǎn)”誕生成長于香港，輻射到澳門，發(fā)揚光大于中國內(nèi)地。從 1988 年開 始，“中海地產(chǎn)”以戰(zhàn)略的眼光，將香港經(jīng)驗與內(nèi)地優(yōu)勢有機結(jié)合，積極投資內(nèi) 地，先后進入深圳、上海、廣州、北京等十多個城市。截至 2006 年底，中海地產(chǎn)在內(nèi)地已發(fā)展建成和正在開發(fā)的項目達 60 余個， 開發(fā)總量（含已建成、在建和即將開發(fā)的）超過 2,250 萬平方米，目前在內(nèi)地擁 有土地儲備面積超過 2,000 萬平方米。 2006 年，中海地產(chǎn)實現(xiàn)凈利潤 24 億港 元。截至 2007 年 5 月，中海地產(chǎn)市值已達 800 億港元。作為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之一，中海地產(chǎn)在行業(yè)發(fā)展史上締

2、造了多項具有 引領(lǐng)意義的標準，擁有行業(yè)內(nèi)最完善的產(chǎn)業(yè)鏈，致力于為社會研發(fā)和建造中高端精 品住宅。中海地產(chǎn)在內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中第一家引入消費者購房按揭體制，第一家 推出樣板房參觀模式，第一家推出配套物業(yè)管理政策，整體利潤和人均利潤率也名 列前茅。在某種意義上，中海地產(chǎn)近 30 年的發(fā)展歷程，代表了中國內(nèi)地房地產(chǎn)從 誕生至今的行業(yè)發(fā)展史，被權(quán)威機構(gòu)評為“亞洲 500 最具價值品牌獎”，并榮獲 “中國房地產(chǎn)開發(fā)百強企業(yè)綜合實力第 1 名”等諸多榮譽。在這些無形的聲譽和資產(chǎn)數(shù)據(jù)的背后隱藏著的是中海地產(chǎn)人力資源管理的深層 次驅(qū)動因素：人力資源管理不間斷的系統(tǒng)變革，應(yīng)如何與公司的階段性戰(zhàn)略調(diào)整相 適應(yīng)？人

3、力資源管理的價值，對于公司和員工價值增值的意義是什么？雇主品牌與 公司品牌是如何互動和促進的？HR 定位戰(zhàn)略導(dǎo)向，服務(wù)三方HR 管理創(chuàng)新服務(wù)三原則人力資源管理的真實意義在于它是連接企業(yè)、業(yè)務(wù)線和員工的載體，并致力于 對三者的價值貢獻。中海地產(chǎn)的愿景是致力于成為中國地產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)先 者，成為最具競爭力的全國性地產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)管理者?；谶@一愿景的需求，人 力資源部始終堅持一條，就是竭盡全力發(fā)現(xiàn)內(nèi)部客戶的特定需求，只要發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn) 成的資源去支撐這種需求，人力資源部就會毫不猶豫地開辟一個全新服務(wù)領(lǐng)域。所 以，最近幾年來， 中海地產(chǎn)人力資源管理的創(chuàng)新產(chǎn)品源源不斷，這都得益于人力資 源部秉承的三個

4、原則：第一，從公司的層面 ，為其發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。通過預(yù)見性地評估未來 公司發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的重大需求或主要風(fēng)險，來制訂針對性的解決方案。比 如，為滿足公司持續(xù)擴張的需求而實施的管控模式的變革，子公司實施的經(jīng)營管理 目標責(zé)任制促進了公司總體戰(zhàn)略目標的達成 ，等等。第二，從業(yè)務(wù)線的層面 ，為他們提供專業(yè)的工具、方法論和服務(wù)。例如流程變 革、制度整合、價值觀共享、培訓(xùn)支持、方法論指引等。第三，從員工的角度 ，切身地為其職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服 務(wù)。人力資源專題研討會 人力資源專題研討會，是中海地產(chǎn)每年固定的戰(zhàn)略性年會，每年特定的議題都 蘊示了公司在不同發(fā)展階段的共性問題和挑戰(zhàn)。

5、比如， 2005 年的會議主題為“規(guī) 劃”（人力資源三年規(guī)劃）， 2006 年為“機制”（新開公司搭建、監(jiān)督約束機制）， 2007 年為“人才”。在 2007 年的專題研討會中，設(shè)立了“人力資源管理 創(chuàng)新獎”，明確宣示了創(chuàng)新對人力資源管理的重要性?，F(xiàn)今，中海地產(chǎn)人已積累了較高的品牌和聲譽。一方面，外界對在中海成長起 來的員工保持了較高的評價；另一方面，中海地產(chǎn)人的綜合效率和經(jīng)營管理水平都 體現(xiàn)出行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。例如， 2006 年內(nèi)地地產(chǎn)線員工共 1133 人；員工的人均 利潤率達 223 萬，人均營業(yè)額 1113 萬，人均銷售面積 1407 平方米 ，這些數(shù)字都 保持了幾十個百分點的復(fù)合增長

6、率，甚至超過主要競爭對手的 1.5 倍至 4 倍。這說 明，人才為公司保持強勁的生命力和競爭力提供了有力的戰(zhàn)略性支持。但是，深入地剖析發(fā)現(xiàn)，中海地產(chǎn)人力資源管理也遇到一些問題：不斷拔高的 業(yè)績要求，是否隱含了專業(yè)技術(shù)人才短缺和員工壓力增加等問題？員工市場價值的 積累，是否得益于公司的培養(yǎng)環(huán)境和體系？針對這些問題， 2007 年人力資源專題 研討會對現(xiàn)階段和未來一定時期所需人才進行了梳理和盤點，同時總結(jié)多年來中海 “獨特”的人才培養(yǎng)模式，通過找到將來創(chuàng)新的切入點，通過人力資源管理的組合 拳，通過塑造管理品牌，系統(tǒng)化和規(guī)模化地培養(yǎng)中海地產(chǎn)未來事業(yè)的接班人。招聘策略品牌塑造提升納才競爭力在中國內(nèi)地地

7、產(chǎn)行業(yè)，中海地產(chǎn)是為數(shù)不多的一家 堅持關(guān)鍵人才內(nèi)部培養(yǎng) 的企 業(yè)。相應(yīng)地，中海地產(chǎn)對于校園招聘的重視程度也被提升到長遠的戰(zhàn)略性高度。而 人力資源管理工作，也得到公司自上而下的高度重視，公司高層會親自參與招聘流 程、招聘標準的設(shè)計。同時，中海地產(chǎn)重視對社會中高級技術(shù)人才的吸納和再造，并通過規(guī)?；?、系統(tǒng)化、可持續(xù)性的“海納計劃”，實現(xiàn)對公司品牌和人力資源管 理品牌的理念推廣。獨具特色和競爭力的“海之子”品牌鏈條 在中海地產(chǎn)人力資源管理策略中，通過進行品牌的營建并內(nèi)化為組織核心能 力，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)帶來了動力支持，并逐步成為公司內(nèi)部品牌的重要構(gòu)成元素。 “海之子”系列傘狀品牌及其系統(tǒng)化經(jīng)營是其中典型

8、的案例，并已經(jīng)在業(yè)內(nèi)和高校 當(dāng)中贏得了良好的聲譽。追溯中海地產(chǎn)校園招聘的發(fā)展歷程，其對大學(xué)生招募培養(yǎng)的高度關(guān)注和不斷革 新由來已久，經(jīng)歷了從無到有、由小到大的過程。從 2001 年開始 ，中海地產(chǎn)就已 經(jīng)和母公司中國海外集團在內(nèi)地 連續(xù)啟動校園招聘戰(zhàn)略 。6 年來，在全國 10 余所 重點高校招聘大學(xué)生近千人；大學(xué)生入職培訓(xùn)發(fā)展至今已歷經(jīng) 5 屆，沉淀并引申 出新員工培養(yǎng)的中海特色和典范效應(yīng)。2005 年，“海之子”被正式確定為新接納畢業(yè)生的代言符號和概念名稱。同 時，中海地產(chǎn)在“海之子啟航班”（大學(xué)生入職培訓(xùn)）成功實施品牌化運作后，快 速地延展并成功孵育出 “招募計劃”、“體驗計劃”、“實習(xí)

9、計劃”、“啟航計劃”、“錘煉計劃”等子品牌o1、招募計劃：面向內(nèi)地綜合素質(zhì)突出的優(yōu)等應(yīng)屆畢業(yè)生中海地產(chǎn)“海之子招募計劃”分南北兩個招募小組，目標高校為綜合排名前列 的重點高校。因其整個組織過程都未采用外包形式，所以很多經(jīng)驗都已沉淀為公司 的知識管理內(nèi)容，固化到企業(yè)的知識資本中。在評估體系中，中海地產(chǎn) 通過“資格”和“素質(zhì)”兩個層面對候選人進行評估。就資格而言，中海地產(chǎn) 關(guān)注在社會實踐、特長等方面有突出優(yōu)勢的畢業(yè)生 ，因 為這些業(yè)績有助于證明他們在某一領(lǐng)域的深度和潛質(zhì)；而他們未來接觸新的地產(chǎn)行 業(yè)后，其行業(yè)適應(yīng)性也具有可期待性。相對來說，對專業(yè)一般不作特別限制（建筑 設(shè)計、工程和合約管理等專業(yè)類

10、崗位除外），而是 專注于對能力、性格和品德方面 的考察。在素質(zhì)層面，中海地產(chǎn)擁有自身研發(fā)的 大學(xué)生核心素質(zhì)模型，例如誠信品質(zhì)、 成就導(dǎo)向、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通組織協(xié)調(diào)能力、親和力等，這些要項在各種評測程序、評估中心中被廣泛地使用，并且各項工具都在不斷升級和創(chuàng)新。例如，中海地 產(chǎn)的首輪評測，并未采取專業(yè)知識筆試和紙面素質(zhì)（傾向）方式，而是 由演講評估 和候選人間的相互審視評估等工具組成 ，以便給予候選人更多展現(xiàn)其深層次素質(zhì)的 機會。在招募計劃中，中海地產(chǎn)還會舉行“職業(yè)發(fā)展互動坊”，由企業(yè)高層與高校學(xué) 生分享如何在地產(chǎn)行業(yè)開始自己的職業(yè)人生。2、體驗計劃 ：面向目標候選人的開放式雙向互動渠道，它是

11、由原高額的高校 “獎學(xué)金項目”延伸而來。體驗計劃由兩部分構(gòu)成：一是設(shè)立評估中心，集中評測候選人；二是候選人在 幾天時間中，觀摩和評估中海地產(chǎn)。 2007 年體驗計劃在深圳、北京和蘇州三地舉 行，共有近 400 名拔尖候選人參與其中。評估中心環(huán)節(jié)包括情景模擬、角色扮 演、團隊解難、壓力測試等多種方式。3、實習(xí)計劃：它是面向內(nèi)地領(lǐng)先高校最優(yōu)秀的候選人的實習(xí)安排。4、啟航計劃：這是一系列 面向正式員工為期 3年的持續(xù)關(guān)注、培養(yǎng)和評估行 動。5、錘煉計劃：入職 3 年的員工回爐，進行人才盤點和專項技能提升?！昂Ｖ印毕盗袀銧钇放疲瑢嶋H上是為畢業(yè)生訂制的獨具個性化的人力資源舉 措，是對人才新鮮血液鑒定、

12、輸入、優(yōu)化、診斷體檢和提取標本的全過程的品牌創(chuàng) 建和鏈條維新行動?！昂Ｖ印比后w將在這個播種和培育的過程中，接受程式標準 化的熔煉和錘煉，在中海地產(chǎn)的人才工廠中快速成為有市場價值的合金。另外， “海之子”已被中海地產(chǎn)申請注冊為商標 ，這在人力資源管理領(lǐng)域尚屬 先例。職業(yè)發(fā)展研習(xí)營中海地產(chǎn)儲備人才識別和培養(yǎng)工具，在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。 2007 年，又啟動“高校中海職業(yè)發(fā)展研習(xí)營”，并首先在重慶大學(xué)開班，吸納了次年畢業(yè)、 綜合素質(zhì)突出的數(shù)十位候選人。這個項目的初衷是發(fā)現(xiàn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)未來的精英候選 人，引導(dǎo)他們在地產(chǎn)行業(yè)中發(fā)展出職業(yè)興趣，以及培養(yǎng)激發(fā)他們未來的領(lǐng)導(dǎo)力潛 能。研習(xí)營包括以下內(nèi)容：理論和案例

13、教學(xué)、模擬公司經(jīng)營管理、多地域項目地盤 研習(xí)、崗位實習(xí)計劃、課題研究等。學(xué)員期末考察實行答辯制，并對合格學(xué)員給予 資格認證，其中被中海地產(chǎn)評估為績優(yōu)的學(xué)員，將有機會直接獲得職業(yè)發(fā)展機會。企業(yè)與高校聯(lián)合實施行業(yè)精英式人才培養(yǎng)，并圍繞行業(yè)人才素質(zhì)實施“聯(lián)合資格認證”，這在人力資源管理領(lǐng)域堪稱具有前瞻性的創(chuàng)舉。未來兩年時間內(nèi)，該研 習(xí)營的模式將被快速復(fù)制到其他若干所重點高校，并實現(xiàn)區(qū)域化運營。面向行業(yè)精英的“海納計劃”針對 行業(yè)中高級拔尖技術(shù)人才 的吸納，中海地產(chǎn)設(shè)計了 “海納計劃” 。該計劃的初衷是通過機制創(chuàng)新，嘗試建立具有“協(xié)同競爭性”（協(xié)同“海之子”計劃）效 應(yīng)的人才吸納系統(tǒng)，快速建立人力資源

14、管理品牌，為公司品牌注值；同時發(fā)揮總部 人力資源中心的宏觀調(diào)控作用，將人才平衡地調(diào)配至相應(yīng)地區(qū)。“海納計劃”會在 以下條件生成時啟動：（1）穩(wěn)定的規(guī)模性條件：通過每年固定時間，在人才聚集地區(qū)舉行規(guī)模性招 募行動，增強行業(yè)人才對公司的關(guān)注度和期望值；（2）長期的即時性條件：新建一家地區(qū)公司時，在其所處城市實施“海納計 劃”，提升新公司在所屬地人力資源管理的長遠影響力，并滿足現(xiàn)實的人力資源需 求；在本城市應(yīng)聘其他城市的開放崗位；形成“外部人才庫”中海地產(chǎn)在 “海納計劃”中，提出“行業(yè)英才的價值鑒賞家”的核心價值觀，同時設(shè)計出數(shù)項具有全行業(yè)“創(chuàng)新意義”的舉措支持其價值實現(xiàn)。例如“產(chǎn)品現(xiàn)場 路演”，中

15、海地產(chǎn)重點在售的項目中展示“海納計劃”形象，對參觀樓盤的潛在客 戶，創(chuàng)造客戶體驗并塑造人力資源管理品牌形象。培訓(xùn)打造引領(lǐng)市場的人才梯隊 對于任何希望永續(xù)發(fā)展的大型企業(yè)集團，人才培養(yǎng)與開發(fā)都是非常重要的課 題。中海地產(chǎn)的培訓(xùn)管理體系，是以長期規(guī)劃、戰(zhàn)略先導(dǎo)和環(huán)境建設(shè)的視角來審視 的。中海地產(chǎn)認為，公司為行業(yè)貢獻的不僅是產(chǎn)品和服務(wù)，更是內(nèi)部積累的不斷引 領(lǐng)市場、提升行業(yè)標準的人力資源隊伍。相應(yīng)地，中海地產(chǎn)培訓(xùn)管理和培養(yǎng)環(huán)境建設(shè)的理念基礎(chǔ)是： 培訓(xùn)以人才輸出和培養(yǎng)開發(fā)(知識管理)為最終目的；培訓(xùn)體系以培養(yǎng)機能和環(huán)境建設(shè)為中心；培訓(xùn)系統(tǒng)的功能定位于四個方面：適應(yīng)戰(zhàn)略階段性調(diào)整的機能體系、公司和員工伙伴

16、式服務(wù)的提供者、知識和工具的整合與創(chuàng)新平臺、品牌構(gòu)成要素和領(lǐng)導(dǎo)力促進元素。以“啟航計劃”為特色的內(nèi)部培養(yǎng)晉升體系中海地產(chǎn)為新員工設(shè)計了一套完整的培訓(xùn)計劃 “職業(yè)基石行動(Careerfoundationaction )” 。新員工可以從中獲得按房地產(chǎn)開發(fā)流程設(shè)計的 系列專業(yè)課程，這里沉淀了中海地產(chǎn)多年來的開發(fā)理念和經(jīng)驗精髓；同時他們還將 獲得系統(tǒng)的人力資源工具支持?！昂Ｖ訂⒑接媱潯笔恰奥殬I(yè)基石行動”中獨有特色的一環(huán)，它是針對應(yīng)屆畢 業(yè)生的培養(yǎng)方案。中海地產(chǎn)認為，畢業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃的根本目的是同時滿足企業(yè) 需要和個人價值的實現(xiàn)（盡管這兩者的契合具有一定偶然性），當(dāng)“海之子”系列 計劃成為畢業(yè)生

17、職業(yè)生涯規(guī)劃的過程實現(xiàn)載體時，他們獲得的將是更為關(guān)鍵的職業(yè) 能力、職業(yè)思維、職業(yè)方式和職業(yè)規(guī)則。如果說公司的“招募、實習(xí)、體驗計劃”是海之子職業(yè)生涯規(guī)劃的“開端序 曲”，那么“啟航計劃”可以看成是“輔導(dǎo)、排練和預(yù)演”，“錘煉計劃”和后續(xù) 的公司培養(yǎng)關(guān)注措施則可以稱之為“會演和布陣”。“啟航計劃”的內(nèi)核有三個方面：首先，公司為“海之子”提供持續(xù)、系統(tǒng)的 成長環(huán)境和工具支持；第二，公司為“海之子”提出嚴格的快速發(fā)展要求；第三， 公司為“海之子”搭建學(xué)習(xí)、交流和溝通的平臺。“啟航計劃”由三項重要機制來支撐： 第一，集中入職培訓(xùn)制“海之子啟航班”。 畢業(yè)生進入公司后，首先會 在培訓(xùn)中心進行為期 15

18、天的“啟航班”入職培訓(xùn)，通過灌輸核心價值觀、描述長 遠目標和感知公司精品產(chǎn)品和服務(wù)，擬真地營造并使其體驗未來的實際工作感受， 幫助畢業(yè)生形成企業(yè)的職業(yè)公民意識和長期歸屬感?！?啟航班”施行參與式培訓(xùn) ， 即從培訓(xùn)方案的策劃到執(zhí)行，從培訓(xùn)服務(wù)到效果評估，新員工都要承擔(dān)培訓(xùn)管理和 與他人共同提升的責(zé)任。 人力資源部在其中的角色是塑造歸屬感、引導(dǎo)意識、提升 技能、盤點素質(zhì) ；學(xué)員則以輸出產(chǎn)品為導(dǎo)向，比如 2006 年“海之子啟航班”，學(xué) 員在培訓(xùn)期間自主完成了 17 項企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品。第二，導(dǎo)師制、輪崗制等一系列工具支持。 畢業(yè)生員工返回各自崗位后，將進 入“啟航計劃”持續(xù) 2 至 3 年的標準化管理

19、中。公司將有側(cè)重地創(chuàng)造過渡環(huán)境， 并且預(yù)演未來公司對他們的要求。 畢業(yè)生需要首先完成崗位工作的專業(yè)化，入職導(dǎo) 師制和目標管理制將是其實現(xiàn)的重要保障 ；專業(yè)能力的提升還不足以說明畢業(yè)生具 備房地產(chǎn)行業(yè)的職業(yè)視野和能力，因此，他們被要求參加一系列的職業(yè)養(yǎng)成培訓(xùn)， 其中包括一系列的 業(yè)務(wù)流程菜單式課程、項目現(xiàn)場帶教、樓盤特點研習(xí)、輪崗交流 （涉及到工作內(nèi)容、崗位、公司和業(yè)務(wù)線之間的多層次輪崗交流）等；此外，公司 還會給予“成長關(guān)注”。比如在“人力資源圓桌會議”上，人力資源部將定期與畢 業(yè)生溝通工作適應(yīng)狀況，進行心理輔導(dǎo)和職業(yè)生涯規(guī)劃指引探討，討論大家關(guān)心的 共性話題，以求通過溝通來解決畢業(yè)生每個階段

20、遇到的實際問題；再如，公司會資 助新員工建立互助工作坊，開展知識分享和小型研討交流。第三，目標管理制和期末答辯制等壓力工具 。在畢業(yè)生入職 2 至 3 年時間 中，甚至在貫穿整個職業(yè)生涯的過程中，本身就面臨著自我提升和接受盤點的壓 力。在各種職業(yè)可能的十字路口，他們需要不斷認識、塑造并鞏固自己的核心能 力，尋找自己未來適應(yīng)某種崗位的勝任度。例如，中海地產(chǎn)新員工會 制訂月度工作 計劃和季度考核目標 ，“悟性”、“成就導(dǎo)向”、“學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力”等多項關(guān)鍵名 詞也成為公司對其觀察評估的幾個方面。對畢業(yè)生員工的培養(yǎng)最終將落在對他們的具體使用上，人才盤點和合理留用是 公司在稍后階段的重要工具。畢業(yè)生員工會

21、 定期開展“職業(yè)發(fā)展分享會” ，共同分 析成功經(jīng)歷和挫折教訓(xùn)。他們在見習(xí)期末和入職指導(dǎo)期末，都將參加相應(yīng)答辯，其 直接主管、人力資源部、主管部門領(lǐng)導(dǎo)和入職導(dǎo)師將作為答辯委員給予指導(dǎo)意見。 公司每年會評選標桿級“海之子”作為定期固定的考察方式。此外，后續(xù)的“海之 子錘煉計劃”將作為人才盤點和任用的重要平臺，其結(jié)果將促進關(guān)鍵人才在各個業(yè) 務(wù)部門和地區(qū)之間的平穩(wěn)流動。人才培養(yǎng)的過程和目的是統(tǒng)一的。大力培養(yǎng)造就優(yōu)秀人才，應(yīng)及時給予他們發(fā) 展空間，避免人才流失造成的人力資源成本浪費。在中海地產(chǎn)，以 2000 年至 2002 年接收的畢業(yè)生為例，有 60% 的人走上了管理崗位（助理經(jīng)理及以上）。并 且，他

22、們走上管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位的時間也變得越來越短，目前的大致培養(yǎng)時間已經(jīng)由 幾年前的45年縮短到目前的23年。同時，那些剛畢業(yè)12年的大學(xué)生， 大多成為了公司經(jīng)營實踐的創(chuàng)新力量，多次獲得公司“創(chuàng)新獎”。適應(yīng)戰(zhàn)略和平衡風(fēng)險的培訓(xùn)管理系統(tǒng)在房地產(chǎn)行業(yè)，宏觀調(diào)控的強化，行業(yè)競爭格局的加劇，境外財團的涌入，對 于公司和人力資源管理而言，都孕育著挑戰(zhàn)和機遇。因此，從系統(tǒng)經(jīng)營的角度講， 階段性地適應(yīng)公司戰(zhàn)略和平衡風(fēng)險的培訓(xùn)管理體系顯得尤為必要。首先，中海地產(chǎn)根據(jù)階段性的企業(yè)戰(zhàn)略目標，設(shè)定了不同的內(nèi)容，旨在契合企 業(yè)階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，服務(wù)于人才梯隊建設(shè)和知識管理，促進企業(yè)組織能力增 值，協(xié)助企業(yè)形成預(yù)見未來不確定

23、競爭環(huán)境的風(fēng)險調(diào)整能力。在特定的培訓(xùn)項目 中，具體培訓(xùn)主題將高度聚焦于企業(yè)當(dāng)年的策略目標、各區(qū)域的共性問題、未來面 臨的關(guān)鍵性議題等。其次，中海地產(chǎn)對內(nèi)部族群客戶（員工）進行了充分細分，并對族群客戶的接 觸點進行了合理定位，以求為各層級、各關(guān)鍵業(yè)務(wù)線的員工提供階梯式增值能力服 務(wù)，規(guī)避人才層級與能力失衡的風(fēng)險。例如，公司針對“海之子”員工群體，安排 了定制化的培訓(xùn)體系；有潛質(zhì)的員工將在職業(yè)生涯的不同階段進入“員工錘煉計 劃”、“經(jīng)理研習(xí)營”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃”等，有針對性地為未來發(fā)展儲備更豐 富的經(jīng)驗和技能中海地產(chǎn)鼓勵員工參與繼續(xù)教育，并按相應(yīng)比例給予經(jīng)費支持；公司還不斷輸 送具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)

24、秀員工攻讀 MBA 或 EMBA 等學(xué)位課程，甚至到國外脫產(chǎn)進 修；被識別進入關(guān)鍵人才庫的員工，還有機會進入“中海管理學(xué)院”，不斷汲取境 內(nèi)外最先進的開發(fā)理念，以及公司在跨域經(jīng)營管理中的最新成果和標準。在中海地產(chǎn)的日常教練策略中，“海無涯學(xué)習(xí)計劃”是其主要構(gòu)成部分，所有 員工都可以加入其中。它分為部門級、公司級和跨區(qū)域級三個層面，每個層面由不 同級別的內(nèi)部星級講師主持，并不定期地開展知識分享和頭腦風(fēng)暴。在 2006 年， 中海地產(chǎn)員工平均每 2.7 個工作日，就能選擇性地參加 1 次內(nèi)部培訓(xùn)。其三，中海地產(chǎn)擁有完備的講師隊伍，在內(nèi)部聘有學(xué)院級和三星級以上講師70 余位，他們沉淀了房地產(chǎn)行業(yè)寶貴

25、且前沿的地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理理念，在一定 程度上能夠反映內(nèi)地地產(chǎn)行業(yè)近 30 年來的發(fā)展經(jīng)驗。內(nèi)部講師業(yè)已成為中海地產(chǎn) 內(nèi)部知識資源整合的生力軍。在內(nèi)部流動中培養(yǎng)人才中海地產(chǎn)的人才培養(yǎng)體系中，還有兩處獨具特色： 第一，開放式的跨區(qū)域人才培養(yǎng)和使用策略 。例如，在“海納計劃”中，工程 與合約類人才在申請具體職位的同時，還能申請“國際工程與合約專才培養(yǎng)項 目”。這在地產(chǎn)行業(yè)是最早的跨域新員工培養(yǎng)專案，其目的在于吸納并培養(yǎng)有潛質(zhì) 的工程合約人才，使其在中海文化發(fā)源地香港及海外其它業(yè)務(wù)高速增長區(qū)域，領(lǐng)悟 并熟諳國際先進的管理經(jīng)驗，為內(nèi)地地產(chǎn)行業(yè)輸入更多先進理念和技術(shù)，持續(xù)提升 工程標準，引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)

26、升級。同時，中海地產(chǎn)每年都安排有內(nèi)地與海外人才 的交流。中海地產(chǎn)認為，各公司都有責(zé)任培養(yǎng)人才，并且為整個地產(chǎn)線培養(yǎng)和輸送人 才，特別是成熟公司自己要形成人才造血功能；另一方面，通過異地交流，將有助 于公司培養(yǎng)具有全國視野的復(fù)合型人才。例如， 2006 年深圳公司在時間緊、項目 多的情況下，仍向其他平級子公司輸出了多位關(guān)鍵人才；上海和廣州去年凈輸出的 人員也明顯多于凈輸入的人員。第二，鏈條式的全行業(yè)人才培養(yǎng)和使用策略 。中海地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化態(tài) 勢，擁有從投資、專業(yè)設(shè)計、開發(fā)、營銷、客戶服務(wù)到物業(yè)管理的完整的產(chǎn)業(yè)鏈 條。其中的華藝設(shè)計和中海物業(yè)，在建筑和物業(yè)管理領(lǐng)域都屬于排頭兵。在這種產(chǎn) 業(yè)

27、發(fā)展態(tài)勢下，中海地產(chǎn)十分鼓勵各鏈條之間人才的流動，以促進員工能力的復(fù)合 增值。任職資格助力全方位人才梯隊建設(shè) 隨著中海地產(chǎn)規(guī)模化發(fā)展和全國性擴張的不斷深入，領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)尤顯重 要，任務(wù)和壓力也越來越大。如何將地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)規(guī)范化、制度化，規(guī)避 和克服因班子建設(shè)不善帶來的風(fēng)險，已成為人力資源工作的重中之重。在這個背景 下，中海地產(chǎn)開展了以素質(zhì)模型為核心的任職資格管理體系的開發(fā)工作，更為科學(xué) 地解決人崗匹配問題，這對于全方位地開展人才梯隊建設(shè)工作具有十分重要的指導(dǎo) 意義。目前， 中海地產(chǎn)任職資格體系主要包括：子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng) 理和部門經(jīng)理等關(guān)鍵崗位任職資格標準；中海地產(chǎn)員工

28、通用素質(zhì)模型；校園招聘學(xué) 生素質(zhì)模型；中海地產(chǎn)任職資格管理制度、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計；子公司領(lǐng)導(dǎo)班 子組合形態(tài)研究等內(nèi)容。其中，中海地產(chǎn)“子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任職資格標準”，解決的主要是班子成員如 何選用和是否勝任的問題。它主要是依據(jù)班子成員所分管的業(yè)務(wù)范圍和崗位職責(zé)，從其自身的品德、能力、行為和業(yè)績四個方面提出相應(yīng)的任職要求，從制度上保證 班子建設(shè)的科學(xué)性和合理性。而“子公司領(lǐng)導(dǎo)班子組合形態(tài)”則是從班子整體的角 度，提出班子的和諧和平衡問題，解決的主要是班子內(nèi)部如何進行搭配的問題。例 如，班子職位和職數(shù)如何設(shè)置，班子成員在知識和能力上、在專業(yè)和分工上、在性 格和年齡上、在思維方式和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上如何互

29、補等內(nèi)容，這使公司在班子建設(shè)的問 題上更加細致和深入。從最近兩年對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核的情況看，多數(shù)子公司的 領(lǐng)導(dǎo)班子成員經(jīng)過一段時間的磨合，交流和配合越來越順暢，班子成員之間的互補 和信任在不斷增加，班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力也在不斷增強?？冃c激勵發(fā)揮基礎(chǔ)性的引擎作用突出經(jīng)營管理目標責(zé)任制的引擎地位 為使地產(chǎn)總部更好地發(fā)揮中心和紐帶作用，及時了解子公司的經(jīng)營管理狀況， 使企業(yè)戰(zhàn)略更好地貫徹到子公司，并進一步激發(fā)子公司員工的工作積極性和創(chuàng)造 性，中海地產(chǎn)推行以“經(jīng)營管理目標責(zé)任制”為主體的績效管理模式。中海地產(chǎn)經(jīng)營管理目標責(zé)任制的實施，共分為目標制定、實施、考核、考核結(jié) 果運用等四個階段。其中，經(jīng)營

30、管理目標由地產(chǎn)總部和子公司通過經(jīng)營管理目標 責(zé)任合同書共同制定，并在考核期中由總部和地區(qū)公司共同檢討。共包括 6 項 經(jīng)營指標和 6 項管理指標，例如財務(wù)指標、關(guān)鍵業(yè)務(wù)線滿意度、人才梯隊建設(shè)狀況等。同時，對于成熟子公司、發(fā)展中子公司、進入階段（新開）子公司，適用不 同的比例指標。首先，中海地產(chǎn)“經(jīng)營管理目標責(zé)任制”實現(xiàn)了對公司關(guān)鍵戰(zhàn)略目標的分解， 并通過中高層將具體目標進行傳達，確保公司上下清晰連貫地理解公司的階段性任 務(wù)和主題；第二，它實現(xiàn)了公司對員工工作績效的認可，不僅大部分公司業(yè)績有可 觀的提高，而且骨干員工的保留率遠遠高于同行業(yè)平均水平。此外，該政策還明確 規(guī)定了“隊伍建設(shè)滿意度”要項

31、，核心人才的培育和輸送，班子的建設(shè)和穩(wěn)定，梯 隊的形成和員工滿意度的提高，都被納入地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的任期管理目標中。更進一步地，中海地產(chǎn)子公司對“經(jīng)營管理目標責(zé)任制”還會進行二次深化分解和落實。例如，對不同階段公司的定義、指標的構(gòu)成和獎金的計算方法等內(nèi)容， 做出切合實際的修訂；開展項目考核方案的前期研究和策劃工作，突出量化、細化 指標和創(chuàng)新考核指標，如重視軟性指標（如“員工滿意度”）和綜合性指標（如 “人均利潤額”、“人均銷售額”等），以加強對項目的把控能力。事實上，通過“經(jīng)營管理目標責(zé)任制”的制度引擎作用，中海地產(chǎn)保持了持續(xù) 高速的發(fā)展，近幾年營業(yè)額和凈利潤都保持兩位數(shù)增長，在行業(yè)中創(chuàng)造了領(lǐng)

32、先的價 值創(chuàng)造能力。重視并持續(xù)創(chuàng)新全方位激勵措施預(yù)見性地滿足員工現(xiàn)實和潛在的需求，讓員工與公司一同分享企業(yè)的經(jīng)營成果 是中海地產(chǎn)一貫的目標。在 2005 年人力資源專題研討會中，中海地產(chǎn)針對性地提 出，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以戰(zhàn)略的眼光科學(xué)、全面和系統(tǒng)地建立激勵體系，保證 長期、中期和短期激勵相結(jié)合，保證物質(zhì)激勵、精神激勵和價值激勵（發(fā)展激勵）相結(jié)合，保證動態(tài)和靜態(tài)激勵結(jié)合，保證正面和負面激勵相結(jié)合，并最終實現(xiàn)多層 次、立體化和全方位的激勵體系。中海地產(chǎn)根據(jù)戰(zhàn)略和文化，制定了一系列行之有效且獨具特色的激勵政策，例 如創(chuàng)新獎和合理化建議獎、關(guān)鍵業(yè)務(wù)線年度專業(yè)類大獎、骨干員工車改政策、異地 交流、員

33、工聯(lián)誼活動、長期服務(wù)獎勵政策、積分式旅游計劃、員工認購企業(yè)產(chǎn)品優(yōu) 惠等，核心管理人員 EMBA 學(xué)位課程也被當(dāng)作一項激勵措施。此外，公司還為員 工提供四險一金、帶薪年假、境內(nèi)外旅游、境外參觀考察等豐厚的福利待遇。企業(yè)文化內(nèi)化外顯，和諧發(fā)展歷經(jīng) 20 余年發(fā)展的中海地產(chǎn)，其專屬文化在行業(yè)內(nèi)一直被認為具有獨特性， 并被譽為“工科中海”。中海地產(chǎn)及其企業(yè)文化的萌芽、形成，主要是在香港。中 海地產(chǎn)的創(chuàng)業(yè)者們在香港特定社會激烈競爭的環(huán)境下，有機兼容了國有企業(yè)精神與 現(xiàn)代企業(yè)理念，將中華民族優(yōu)良文化傳統(tǒng)同香港中西合璧的文化相融匯，在長期的 生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實踐中，逐步形成了努力創(chuàng)造物質(zhì)獎勵、精神鼓勵和事業(yè)

34、激勵的 良好環(huán)境，培育出了“真誠團結(jié)、艱苦奮斗、積極進取，嚴格苛求、自覺奉獻”的 企業(yè)精神，形成了“追求陽光下的利潤”等關(guān)鍵理念，成為推動公司改革發(fā)展的思 想先導(dǎo)和驅(qū)動力。所以，中海地產(chǎn)是同時具有傳統(tǒng)儒家文化和市場經(jīng)濟文化雙重特點的企業(yè)文 化，是強調(diào)制度的文化，也是強調(diào)團隊的文化，更是強調(diào)創(chuàng)新的文化，它也有力地 維系了公司的廉潔奉公系統(tǒng)和不斷進取意識。細微之處見精深文化由企業(yè)和員工共同的核心價值觀，以及他們表達價值觀的責(zé)任心和行為而 產(chǎn)生。這些綜合體的外在表現(xiàn)就是品牌。中海地產(chǎn)的核心價值觀是“誠信、創(chuàng)新、 務(wù)實、求精，將個人追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。無論在校園招聘、社會招 聘、員工日常管理、客戶關(guān)系管理等領(lǐng)域，中海地產(chǎn)都讓目標對象清晰地觸及到企 業(yè)的核心價值觀，企業(yè)品牌在此過程中應(yīng)運而生。中海地產(chǎn)的企業(yè)文化建設(shè)要促進三個層面的目標：內(nèi)部員工自上而下并清晰地 領(lǐng)會；在日常管理中能夠用行為表現(xiàn)出來；外界能夠識別出某些特性屬于中海地產(chǎn) 及其員工。中海地產(chǎn)的文化就是這樣體現(xiàn)在細微之處，例如數(shù)十年如一日堅持“一 張紙兩面用”的精神，