保持房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的策略

1、保持房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的策略建立穩(wěn)定的人才梯隊保證核心競爭力的持續(xù)性的最大問題是獨特知識資源的積累，而知識資源的載體往往體現(xiàn)為人力資源，即核心競爭力的培育很大程度上是人力資源的配置問題。房地產(chǎn)企業(yè)要把人力資源的開發(fā)擺到戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，去實施。企業(yè)發(fā)展依靠技術(shù)進(jìn)步， 科技創(chuàng)新，更要強化人力資源的合理整合和有效開發(fā)，重視人才的培育和引進(jìn)，選好人才、用好人才、留住人才，努 力營造“人才創(chuàng)業(yè)、 人才發(fā)展”的良好氛圍。目前我國對房地產(chǎn)專業(yè)人才的培養(yǎng)和人力資本的投入，主要集中在建筑設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計、建筑材料等方面， 而急需的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才卻極為短缺，從而制約了房地產(chǎn)企業(yè)整體素質(zhì)的提升。針對房地產(chǎn)業(yè)的特

2、點， 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重培養(yǎng)項目策劃能力強、善于營銷策劃、具有較強的資本運營能力和豐富的人文知識的 人才?？偟膩碚f，房地產(chǎn)企業(yè)要建立以企業(yè)經(jīng)營人才（經(jīng)營層）為核心，專業(yè)技術(shù)人才為主 體，優(yōu)秀員工為骨干的最佳人力資源整合機制，充分發(fā)揮經(jīng)營者的謀略和決策作用，吸納專業(yè)人才的謀事智慧和技術(shù)作用，調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，為保證核心競爭力的可持續(xù)性奠定人才優(yōu)勢。實行動態(tài)管理在房地產(chǎn)開發(fā)中競爭無處不在、無時不有，而且表現(xiàn)出競爭形態(tài)、方式、手段的多樣性和復(fù)雜性。房地產(chǎn)行業(yè)的競爭因素已深入到管理能力、土地儲備、融資能力、品牌、社會資源和 信息等幾個方面，而由于受人、財、物、環(huán)境等因素的制約，這些方面會不

3、斷地發(fā)生變化， 優(yōu)勢可能會失去，甚至成為劣勢。只有及時地把握和了解自身核心競爭力的變化趨勢，有針對性地加強和調(diào)整資源配置，才能保證核心競爭力的可持續(xù)性。擇適度超前的策略適度超前的策略選擇，可以掌握市場潮流的主動權(quán)和競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的核心競爭力。房地產(chǎn)開發(fā)，在明確市場成熟程度的前提下，選擇何種策略取決于開發(fā)企業(yè)的實力、資源和手段。要搞清楚項目的核心優(yōu)勢是什么，然后再根據(jù)這個優(yōu)勢去整合各種隱性優(yōu)勢和顯性資源，因時、因地、因人做出既符合趨勢發(fā)展又能發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢的策略選擇。在這種思維方式下，優(yōu)勢會更加明顯，劣勢往往可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，使項目迸發(fā)出巨大的多元效應(yīng)來，充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。加強企業(yè)文

4、化建設(shè)企業(yè)文化是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動中逐漸形成的具有本企業(yè)特色的價值觀念、行為準(zhǔn)則、員工素質(zhì)以及與之相適應(yīng)的制度載體的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化有著不可估量的作用，它對外形成獨特的企業(yè)形象， 產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場，增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強大的凝聚力， 協(xié)同控制員工的心理和行為，從根本上保持組織的一致性，使企業(yè)興旺、成功。建立現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，特別是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、出資不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱， 使得企業(yè)無法增強自身的核心競爭力。企業(yè)能否培養(yǎng)出自己的核心競爭力，需要在生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等方面建立良好的基礎(chǔ)。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要把強化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機

5、制放在第一位， 在這個基礎(chǔ)上努力培養(yǎng)自己的核心競爭力，提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間。快車道上的萬科早在十年前，萬科就曾經(jīng)在全國十幾個城市有過地產(chǎn)開發(fā)的大躍進(jìn)經(jīng)驗，只是后來此舉理所當(dāng)然地遇到了市場的低谷。 經(jīng)過長達(dá)九年的減法， 公司投資方向壓縮到最后剩下四家。經(jīng)過這一次變革洗禮之后的萬科，在跨地域擴張方面也積累了自己的經(jīng)驗和優(yōu)勢。首先，萬科通過合理的組織架構(gòu)來控制和降低管理運營成本，既實現(xiàn)資源共享，又保證各地對跨區(qū)域發(fā)展的分公司按照萬科的模式運作， 利用專業(yè)優(yōu)勢保證所開發(fā)項目的質(zhì)量和品質(zhì)。 萬科來說， “全國性思維”與“本地化運作”密不可分； 第二是萬科向外推廣的產(chǎn)品一般是經(jīng)過市

6、場檢驗、 開發(fā)成熟的住宅產(chǎn)品。 萬科在全國進(jìn)行開發(fā)， 產(chǎn)品會在以往發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn) 行創(chuàng)新， 新項目一定優(yōu)于原有項目。 萬科不但通過做減法來實現(xiàn)專業(yè)化， 而且強調(diào)專業(yè)化的 單一化， 產(chǎn)品種類太多會造成管理難度加大； 第三是萬科成功的品牌戰(zhàn)略可以降低項目推廣 成本， 通過品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關(guān)系。行業(yè)領(lǐng)跑者這個自身定位， 是萬科對自己在業(yè)內(nèi)的地位的要求， 但萬科所提及的“領(lǐng)跑者” 地位并非僅僅指在某個城市的市場占有率?；?yīng)由過往的投資單個城市到今天的集中于某一區(qū)域， 萬科初步完成了產(chǎn)業(yè)布局， 這是總經(jīng)理郁 亮反復(fù)提到的萬科戰(zhàn)略構(gòu)思的 200

7、3 年任務(wù)， “珠三角已經(jīng)初見成效， 長三角地帶明年也會 有實際動作。”對于“ 121文件”的出臺和其后的 18 號文，萬科表示“影響一定是有，但是我們希望能夠 用積極的角度去看”。 對于房地產(chǎn)行業(yè)來說， 禁止流動資金貸款、 禁止購買土地貸款和施工 企業(yè)墊資等措施，事實上提高了房地產(chǎn)行業(yè)的門檻，對于自有資金不足、融資能力弱、 銷售 能力差、資質(zhì)低或無資質(zhì)、拖欠工程款、負(fù)債率高、空置房存量大的開發(fā)企業(yè)來說，將面臨 著被淘汰的局面； 而對于資金實力雄厚、 資質(zhì)等級高、 融資渠道多樣的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說， 可能會獲得更多的發(fā)展空間。 因此，從行業(yè)發(fā)展來看， “ 121 文件”對行業(yè)性洗牌和重組以 及

8、行業(yè)集中度的提高將發(fā)揮比較明顯的推動作用。除上市這一方式外， 房地產(chǎn)企業(yè)還可以通過發(fā)展基金、信托、 債券等方式增加資金來源，并 且除了努力獲得國內(nèi)資本市場和銀行貨幣的支持外，還需要積極開辟國際融資渠道。萬科在 2004 年和 2005 年的可開發(fā)土地儲備業(yè)已就緒， 以萬科現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模和內(nèi)在動力， 企業(yè)維持一個相對比較明顯的增長并不難， 最大的挑戰(zhàn)在于如何在新的規(guī)則之下找到萬科這 種規(guī)模的領(lǐng)跑者的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，保持企業(yè)三至五年的良性增長。珠三角路線 2004 年，萬科的重心放在如何更好地改善投資者關(guān)系和客戶關(guān)系。改善投資者關(guān)系，意味 著要考慮短期和長期投資者的利益均衡， 進(jìn)一步擴大投資者層面， 引入更多國際投資者， 為 此萬科高層管理人員 12 月將會進(jìn)行一個全世界十個城市的推廣活動。改善客戶關(guān)系，就要 真正考慮自己的產(chǎn)品和服務(wù)，是否真正為客戶創(chuàng)造了價值，是否使得客戶利益不斷增值。 萬科認(rèn)為競爭是企業(yè)進(jìn)步的原動力， 但在市場拓展方面， 除去激烈的競爭也并不是別無它法 可循， 萬科在珠三角的發(fā)展思路似乎就是一種避重就輕的做法。 珠三角的一線城市， 比如東 莞，還有二線城市，比如佛山、中山、惠州，它們