變革管理案例

1、無錫南長醫(yī)院的興衰之道2010年 5月15日，一個曾經(jīng)輝煌、且為錫城人民憶念的南長醫(yī)院正式 宣告掛牌歇業(yè)。曾經(jīng)擁擠、喧鬧的院區(qū)，如今已是一片昏暗、靜寂，留下的 是沉重的回憶和反思！正如一位網(wǎng)友所述：一個好端端的醫(yī)院為何說沒有就 沒有了呢？這也正是我們最關(guān)心的核心問題。案例簡述江蘇省無錫市南長區(qū)人民醫(yī)院成立于 1958 年 7 月，是錫城一批個體名 老中醫(yī)、私人診所組建而成。擁有名中醫(yī)諸竹生品牌，在癤、癰、疔疽和各 類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎及流疽治療、閉塞性脈管炎、骨質(zhì)增生有獨特療效，名揚蘇 南地區(qū)；全國名老中醫(yī)朱良春之女朱婉華對痛風(fēng)、強直性脊柱炎、類風(fēng)濕性 關(guān)節(jié)炎、紅斑狼瘡等有較深造詣，尤對失眠癥的中醫(yī)

2、治療有特效；以針刺特 定穴肢體松懈按摩、成長模式強化訓(xùn)練、補充腦營養(yǎng)液為一體的綜合治療腦 癱模式，具有良好聲望。經(jīng)過全院員工 50 多年的奮斗，江蘇省無錫市南長醫(yī)院創(chuàng)建成為一所功 能齊全，設(shè)施優(yōu)良，以老年病診斷治療為特色的二級乙等醫(yī)院，屬江蘇省無 錫市南長區(qū)政府所有。醫(yī)院占地 5300 平方米，建筑面積 13000平方米；編 制床位 213張，歷年床位使用率均在 90%以上；設(shè)有 19個臨床科室， 7個醫(yī) 技科室，10個?？茖２￠T診和5個病區(qū)。全院擁有GE公司產(chǎn)雙層螺旋CT 500mA胃腸X光機、日立全自動生化分析儀、美國貝克曼全自動化學(xué)發(fā)光儀、 GE彩色多普勒超聲儀、全套德國 STORZ膀胱

3、鏡和電切汽化設(shè)備、德國狼牌 WOL輸尿管鏡、英國佳樂GY RU等離子前列腺切割系統(tǒng)、德國 S.腹腔鏡、 欽激光碎石系統(tǒng)、氣壓彈道碎石系統(tǒng)、加拿大 LABORIN尿流率檢測儀、前列 腺內(nèi)生場熱療系統(tǒng)、利普刀等先進醫(yī)療設(shè)備，曾經(jīng)與市級三甲醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)相接 近，泌尿外科設(shè)備甚至優(yōu)于以上醫(yī)院。全院共有 300 多名正式員工和 200多名外聘員工， 其中副主任醫(yī)師以上 職稱的高級衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才 40 多名醫(yī)院下屬 6 個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）分布在全區(qū)各街道社區(qū)，承擔(dān)著 南長轄區(qū)內(nèi)居民和部分企事業(yè)單位員工的醫(yī)療、健康保障和公共衛(wèi)生服務(wù)。全院的業(yè)務(wù)收入曾達(dá)到 5000萬元， 1994年在全省區(qū)級醫(yī)院中第一個

4、獲 得國家級的“愛嬰醫(yī)院”稱號。1997年始連續(xù) 4 年榮獲“無錫市十佳醫(yī)院” ， 還曾被評為“江蘇省文明單位”。上世紀(jì) 90 年代，在全國醫(yī)療衛(wèi)生改革的浪潮中，醫(yī)院堅持科教興院， 加強內(nèi)涵管理， 不斷深化改革， 拓展辦醫(yī)思路， 1996 年經(jīng)無錫市政府批準(zhǔn)掛 牌“無錫市老年病醫(yī)院”。 作為全市唯一的老年病醫(yī)院，致力于老年病的 臨床研究，設(shè)有老年病臨床醫(yī)學(xué)研究機構(gòu)，在老年骨科、老年神經(jīng)內(nèi)科等領(lǐng) 域都處于市內(nèi)領(lǐng)先水平。但是由于區(qū)級醫(yī)院在全國醫(yī)療體制改革大環(huán)境下，面臨上下夾擊、內(nèi)外 交困的局面， 一是參加醫(yī)療保險病人的住院結(jié)算費用明顯低于市級綜合性醫(yī) 院；二是取消定點醫(yī)院，病人自由選擇醫(yī)院就診，導(dǎo)

5、致病人大量流失；三是 設(shè)備陳舊，環(huán)境狀況不佳，不能滿足病人日益增長的就醫(yī)環(huán)境需求，醫(yī)院又 無力加以自我調(diào)整； 四是區(qū)級財政薄弱， 補償明顯不足， 甚至沒有補償?shù)轿弧?上世紀(jì)末，醫(yī)院實質(zhì)上已經(jīng)是“自負(fù)盈虧”、 “自謀生路”、 “自求發(fā)展”； 由于醫(yī)院道路、交通不暢，導(dǎo)致就診不便；設(shè)備陳舊、補償不足，導(dǎo)致醫(yī)療 水平停滯不前；員工福利差、資金包袱沉重，導(dǎo)致醫(yī)院發(fā)展陷入困境。面對如此境況，全院上下仍同甘共苦， 逐步加大改革力度，大膽嘗試“托 管制”的改革新模式。2003年加盟上海仁濟醫(yī)療集團并簽約 5 年期托管合同， 仁濟專家主持全面管理工作；醫(yī)療專家常年駐院，承擔(dān)門診、查房、手術(shù)及 學(xué)術(shù)培訓(xùn)、講座等

6、，仁濟的風(fēng)濕免疫、泌尿外科、內(nèi)分泌等特色?？茙椭t(yī) 院恢復(fù)了聲譽， 2003 年開始門診量成倍增加，床位使用率超過 100%，出現(xiàn) 住院難的境況；手術(shù)難度大幅提升， 開展了部分胸腔手術(shù)及腹部高難度手術(shù)， 以及介入性治療手術(shù)等。“托管制”為醫(yī)院帶來了希望，特別是在重振醫(yī)院業(yè)務(wù)技術(shù)與水平，提 高醫(yī)務(wù)人員技術(shù)層次上起到了很大促進作用； 但同時由于無錫市級醫(yī)療保險 政策的制約，區(qū)級醫(yī)院的社保支付額度限制（每住院病人的支付額度僅為市 級醫(yī)院的一半），導(dǎo)致住院病人越多，醫(yī)院虧損越多；手術(shù)難度越大，醫(yī)院 虧損越大的“怪圈”，帶來了沉重的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。政府領(lǐng)導(dǎo)決策：托管合同立即中止（ 4 年左右），醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)調(diào)

7、任， 規(guī)劃重新調(diào)整。南長區(qū)政府決定移址新建，投資 8000萬元，新院于 2008 年 建成投入使用。正要進行新院搬遷時， 2009 年元月區(qū)政府突然又決定委托無錫市另一家 三級甲等醫(yī)院無錫市人民醫(yī)院派員“托管”，區(qū)政府將不承擔(dān)任何經(jīng)濟 責(zé)任。人民醫(yī)院派出原醫(yī)務(wù)科長帶隊的 3 人小組進駐醫(yī)院，財務(wù)科 1名會計 不定期到院。 3 個多月間沒有開過一次院領(lǐng)導(dǎo)碰頭會，沒有進行過一次經(jīng)濟 情況分析報告等常規(guī)的醫(yī)院動作管理程序，醫(yī)院運行完全陷入無政府的狀 態(tài)， 2010年 5月正式掛牌歇業(yè)。結(jié)果經(jīng)歷了近 20 年的奮斗，無論從國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的層面、地方政 府追求區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，實施醫(yī)療衛(wèi)生資源重組的層

8、面、醫(yī)院自身追求發(fā)展， 探索醫(yī)院改革和經(jīng)營管理模式的層面、還是無錫市民，特別是無錫市南長區(qū) 轄內(nèi)的民眾需求，百姓呼聲的層面，都沒有尋找到一個共同滿意、利益均衡 的結(jié)合點，南長醫(yī)院只能是“關(guān)門”的結(jié)局。思考和分析江蘇省無錫市南長醫(yī)院（以下簡稱南長醫(yī)院）興衰的案例，以 Judith 教授“變革管理” 課程給我們提出的第一個問題 “為什么有時黑暗勢力會贏” 是最恰當(dāng)?shù)幕卮?。我們不是說南長區(qū)政府及某些領(lǐng)導(dǎo)是黑暗勢力，是在分析 導(dǎo)致南長醫(yī)院如此結(jié)局的利益及壓力何在？問題之一： 按照變革管理的原則，醫(yī)療政策的制訂過程中，特別是事關(guān) 民生的醫(yī)療保險政策，必須是兼顧各方面的利益，不能厚此薄彼。我們分析 到無錫

9、的醫(yī)療保險政策是由無錫市衛(wèi)生局制定的，從他們的利益團體來認(rèn) 識，衛(wèi)生局肯定要傾向于自己主辦的醫(yī)院，而不顧面上其他中小醫(yī)院的生存 與發(fā)展；如 1997 年南長醫(yī)院與無錫市中醫(yī)院的住院、門診人數(shù)持平，但收 入僅為該院的一半，原因就是中醫(yī)院是市級醫(yī)院，住院病人的社保支付額度 為 4500 元 / 人次，而該院僅為 2500 元/ 人次，所以其經(jīng)濟收入的來源明顯受 到限制。在這一歧視性政策的壓制下，同時改革的現(xiàn)實也已經(jīng)證明區(qū)級醫(yī)院 及其他中小醫(yī)院均受到了強烈沖擊，無錫市區(qū)有南長、北塘、崇安及濱湖四 個區(qū)級醫(yī)院，目前均已改制為專科醫(yī)院，全部搬遷出城區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)衛(wèi)生 服務(wù)的功能。從全國范圍的醫(yī)療衛(wèi)生體制

10、改革來分析， 將醫(yī)院演變成為一個經(jīng)濟利益 體，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)為自由競爭的“醫(yī)療市場”來看待，國家并不承擔(dān)這一具 有公益性質(zhì)的行業(yè)責(zé)任，讓醫(yī)院來承擔(dān)政府應(yīng)該承擔(dān)的職能，也只能削弱醫(yī) 院自身的發(fā)展?jié)撃?，最終可能是“關(guān)門”的結(jié)局。問題之二：醫(yī)院主管政府部分特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的改革動機與管理模式直 接決定了變革的成敗。我們從南長醫(yī)院的變革過程中，明顯可以看到一只政 府的手在掌控著醫(yī)院的命運與未來：從改革初始的政府減少補貼，一年中僅 有 300 萬左右的經(jīng)費下達(dá)，其他均要醫(yī)院自己創(chuàng)收；到醫(yī)院委托仁濟醫(yī)院管 理集團管理合約尚未結(jié)束時，簡單的提前中止合同，主要還是只看到經(jīng)濟的 利益；再到醫(yī)院決定易址新建，新建筑剛

11、建成，還未投入使用時，突然改變 決議，轉(zhuǎn)向社區(qū)衛(wèi)生中心；最后干脆是出賣主權(quán)，不要任何權(quán)利，以卸包袱 式的態(tài)度來委托無錫市人民醫(yī)院進行管理。其核心的一條，就是將南長醫(yī)院 看作是政府的包袱，將醫(yī)院的前途僅僅看作是經(jīng)濟的關(guān)系，完全背離了其公 益性的原則。事實上南長區(qū)政府將醫(yī)院停業(yè)，并沒有減輕政府的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。前5 年，政府每年撥給醫(yī)院的補助為 300 萬元人民幣左右，醫(yī)院要承擔(dān)醫(yī)院運作、人 員開支、離退休員工的補貼以及醫(yī)院必須的發(fā)展經(jīng)費，雖然醫(yī)院有困難但還 在正常的運轉(zhuǎn)中；醫(yī)院停業(yè)后，全院 300 多名員工，以及 300多名離退休員 工均要政府負(fù)擔(dān)，每年費用都在 2000 萬元以上。問題之三：區(qū)級醫(yī)院

12、在新一輪醫(yī)療體制改革中如何定位， 市級衛(wèi)生行政 主管部門一一無錫市衛(wèi)生局在區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃中如何來擺正區(qū)級醫(yī)院（二級醫(yī)院）的位置。按照無錫市目前的布局，完全沒有將這一問題列上議事日程， 任由某些部門特別是區(qū)級政府依據(jù)自身的利益，想怎么干就怎么干。南長醫(yī) 院開到濱湖區(qū)的地盤，崇安醫(yī)院搞個分院，跑到新區(qū)開發(fā)區(qū)內(nèi)，原濱湖區(qū)醫(yī) 院干脆一賣了之；將所有的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)功能全部推到市級醫(yī)療機構(gòu)，現(xiàn)在 老百姓的醫(yī)療選擇只能選擇社區(qū)或市級三甲醫(yī)院，所以造成了“千軍萬馬” 上大醫(yī)院的格局。區(qū)級醫(yī)院在省級中心城市的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)布局中，應(yīng)該是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的指導(dǎo)機構(gòu)、業(yè)務(wù)管理機構(gòu)，是三級醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)能力不足情況下的補

13、充與完善，某些特色?？瓶梢孕纬勺约骸叭^”產(chǎn)品，為轄區(qū)內(nèi)患者提供專 門服務(wù)；同時可以適度形成自我的發(fā)展與完善能力。問題之四：各級管理者一一醫(yī)院管理者、衛(wèi)生行政主管部門的管理者， 特別是南長區(qū)政府的管理者如何來準(zhǔn)確處理“掛牌歇業(yè)”的機遇。按照中國 衛(wèi)生行政法規(guī)，醫(yī)療機構(gòu)“歇業(yè)”有兩年的后備周期，超過兩年者將永遠(yuǎn)“除 名”，現(xiàn)在南長醫(yī)院已經(jīng)過去一年了，起死回生到了最后的周期，我們假設(shè) 按照管理學(xué)中的“項目管理”理論，來為我們的政府決策者設(shè)計有效的工作 線路，爭回我們心目中的南長醫(yī)院。首先是醫(yī)院重建的外部環(huán)境條件。中國新一輪的醫(yī)療制度改革以恢復(fù)醫(yī) 院的“公益性”為重要目標(biāo)之一，中央多次強調(diào)各級政府應(yīng)

14、該加大對衛(wèi)生資 源的投入，保證基本醫(yī)療服務(wù)的資金來源。南長醫(yī)院以老年病治療、康復(fù)、 保健為主要業(yè)務(wù)理應(yīng)得到政府的支持與幫助。其次是醫(yī)院建設(shè)的管理團隊。南長醫(yī)院在上海仁濟醫(yī)療集團的托管過程 中，已經(jīng)培養(yǎng)和形成了一支管理的團隊，完全可以在今后的重建與發(fā)展過程 中發(fā)揮積極的作用；或者可以考慮重新請回仁濟管理團隊，并逐步與醫(yī)院新 的領(lǐng)導(dǎo)團隊磨合，再次塑造新的南長醫(yī)院管理風(fēng)格與理念。再次是政府需要投入的資金。醫(yī)院重建的資金可以“土地置換”方式來 解決，原醫(yī)院舊址處于全國歷史文化名街 - 南長街的中心地帶，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)換 成商業(yè)開發(fā)用地，政府將這筆錢投于何方，完全是一個認(rèn)識的問題，古街重 修動輒幾十個億，就不

15、能拿出區(qū)區(qū)二三個億來解決醫(yī)院的建設(shè)問題吧？第四是醫(yī)院的人才資源與技術(shù)骨干。 轉(zhuǎn)移了的人才資源回歸將會出現(xiàn)許 多實際的問題，如社區(qū)衛(wèi)生中心服務(wù)中心也缺少高質(zhì)量的醫(yī)生，要不回來； 也有一部分已經(jīng)流向市級三甲醫(yī)院；還有的已經(jīng)進入退休的周期中。政府要 出面統(tǒng)籌規(guī)劃，采取引進與培養(yǎng)相結(jié)合。教訓(xùn)南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是中國上一輪醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的犧牲品之一。 南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是直接主管部門決策偏向?qū)е碌母芍弧?南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是醫(yī)院管理者應(yīng)對變革能力、魄力的缺失與不力。 南長醫(yī)院的掛牌歇業(yè)是醫(yī)院自身發(fā)展能力、 經(jīng)濟抵御風(fēng)險能力不足的結(jié) 果。參考文獻(xiàn)1 John Jones .變革管理10大原則.IT時代周刊，2004, 10.、2 斯蒂芬.P.羅賓斯.管理學(xué)（第四版）.中國人民大學(xué)出版社，1997.3 阿戴爾 .決策與解決問題.上海人