人力資源管理年分析報(bào)告通用模板

1、WOR格式某公司人力資源管理問題2016年度分析報(bào)告（通用模板）第一部分：人力資源狀況綜述 21.1公司背景 21.2公司的人力資源現(xiàn)狀 21.2.1 中高層管理人員 21.2.2 技術(shù)人員 41.2.3 一線生產(chǎn)人員 6第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷 72.1概述 72.2公司人力資源管理方面存在的問題 72.2.1 公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識到人力資源管理工作的重要性 72.2.2 未樹立全員參與的人力資源管理理念 82.2.3 人力資源管理部門存在問題 82.2.4 組織結(jié)構(gòu) 92.2.5 人力資源規(guī)劃 92.2.6 工作分析 102.2.7 招聘與選拔 142.2.8 員工培訓(xùn)及開發(fā) 152.2

2、.9 績效考核 192.2.10 薪酬 252.2.11 企業(yè)文化 322.2.12 結(jié)論 33專業(yè)資料整理WOR格式人力資源管理問題分析報(bào)告為更好的服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司高層決策提供有效的數(shù)據(jù)分析，公司人力資源部對本年度的人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)研和分析，形成本報(bào)告。本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。人力資源管理問題分析報(bào)告第一部分：人力資源狀況綜述1.1公司背景略！1.2公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工 683人，其中，中高層管理人員21人，占3.1% ; 一般管理人員（包括職能部門員工、

3、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等） 58人，占8.5% ;技術(shù)人員112人，占16.4% ; 線生 產(chǎn)人員391人，占57.2% ;生產(chǎn)輔助人員 72人，占10.5% ;檢驗(yàn)人員29人，占4.2%。人員 表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1 -1所示：檢驗(yàn)人員4%中高層管理人生產(chǎn)輔助人員3%11%般管理人 員8%技術(shù)人員16%中高層管理人員 一般管理人員 技術(shù)人員 一線生產(chǎn)人員 生產(chǎn)輔助人員 檢驗(yàn)人員一線生產(chǎn)人員58%專業(yè)資料整理XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力

4、強(qiáng)，平均年齡只 有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理WOR格 式人力資源管理問題分析報(bào)告專業(yè)資料整理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數(shù)的9.5%中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖所示：1-2 、 1-3 、 1-4 及 1-525-35 歲45歲以上24%29%圖1-2 年齡結(jié)構(gòu)圖25-35 歲 36-45 歲 8 45歲以上無財(cái)務(wù)類5%14%技術(shù)類38%技術(shù)類財(cái)務(wù)類無管理類4WOR格 式人力資源管理問題分析報(bào)告專業(yè)資料整理碩士中專中專大專本科碩士圖1

5、-4學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖政工系列10%工程系列經(jīng)濟(jì)師系 列24%56%工程系列 會計(jì)師系列 經(jīng)濟(jì)師系列 政工系列會計(jì)師系列10%1.2.2 技術(shù)人員技術(shù)人員是指在綜合職稱結(jié)構(gòu)圖工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從32.7 歲，25-35 歲的年輕人齡2人。XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，平占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-6 、

6、 1-7 及 1-8所示:人力資源管理問題分析報(bào)告25歲以下二25-35 歲36-45 歲45歲以上25-35 歲65%圖1-6年齡結(jié)構(gòu)圖碩士中專門大專本科 °碩士圖1-7學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖其他18%高工4%工程師38%圖1-8職稱結(jié)構(gòu)圖高工工程師 助工£其他 II IaWOR格式31%35%專業(yè)資料整理人力資源管理問題分析報(bào)告123 線生產(chǎn)人員公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計(jì)391 人。XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58% ），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平?？傮w上看，公司的工人隊(duì)伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分

7、（78%，平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到3.6%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-9、1-10及1-11所示：45歲以上18-25歲36-45 歲 8%8%14%18-25 歲 26-35 歲g 36-45 歲| - 45歲以上I <K圖1-9年齡結(jié)構(gòu)圖小學(xué)及以下大專 無 1%6% 6%初中21%高中/職高/ 高技中專及技校圖1-10學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖小學(xué)及以下 初中»中專及技校 高中/職高/ 高技n大專無WOR格式人力資源管理問題分析報(bào)告專業(yè)資料整理高級技能中技技能技師1.5%1.

8、8%口助工助理經(jīng)濟(jì)師2.1概述0.3%高級工經(jīng)濟(jì)員1.8%2.0%90.0%圖總體上，公司具嚴(yán)重影響和制約0.3%0.8%高級技師1.5%高級工高級技師 技師高級技能 中技技能 助工助理經(jīng)濟(jì) 師 經(jīng)濟(jì)員部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、著公司未來的發(fā)展。源管理仍然存在著觀2.2公司人力資源管理方面存在的問題2.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理

9、的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、WOR格式8專業(yè)資料整理充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作公司長期忽視或輕人力資源管理問題分析報(bào)告視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、 成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類

10、人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)， 輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。222 公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作， 但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管 理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于

11、缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。2.2.3 人力資源管理部門存在問題公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團(tuán)公司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險(xiǎn)等事務(wù)

12、性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵、 文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人力資源管理問題分析報(bào)告224 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立權(quán)變的思想，未能

13、根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場營銷、審計(jì)、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督，2.2.5 人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)

14、行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力， 從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從XX公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、

15、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。9WOR格式人力資源管理問題分析報(bào)告其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。 同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況， 自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，

16、圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確， 具體措施不能落實(shí)，積極性。226 工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、 工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。通過查閱XX公司現(xiàn)有的崗位職責(zé)，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利用）工作分析

17、 的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于 XX公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性 工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。XX公司原有的崗位職責(zé)并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。XX公司只對九個(gè)大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已10人力資

18、源管理問題分析報(bào)告經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職 責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級部門，卻沒有為其界 定相應(yīng)的部門職責(zé)?？梢姡琗X公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的 工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工

19、崗位，但在實(shí)際工作 中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。 XX公司的崗位職責(zé)中卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，XX公司編寫的崗位職責(zé)，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的崗位職責(zé)，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。我們對XX公司員工完成的507份有效PM問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對

20、PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19% ）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見圖2-1）非常清楚不清楚不太清楚15%4%14%不清楚圖2-1公司員工對職責(zé)的清楚程度專業(yè)資料整理11人力資源管理問題分析報(bào)告70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%不清楚不太清中性相當(dāng)清 楚非常清10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員 工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)'從圖2-2圖2-2公司各層次對職責(zé)的清楚程度可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對自己的工作

21、職責(zé)不清楚或不太清楚， 這對公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外，值得注意的在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也學(xué)性，映出公司對部門職責(zé)的界定們10%的領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。另一方面可能是因?yàn)楣概膳R時(shí)性的工作任務(wù)，使他無所適從。如果整個(gè)公司的員工都展工作， 那么員工將蔑視公司深入。4、缺少對工作環(huán)境和條件的分 于按照領(lǐng)導(dǎo)指示規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的勞動保護(hù)、員工績依據(jù)人力資源管理的原理來制定的具有制約

22、作用。而XX位職責(zé)中，只公司原的勞動保護(hù)、績工作環(huán)境和條件的分析5、缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注任職者調(diào)，生產(chǎn)性質(zhì)效。:能照既定的崗位說明是扌而不主，公司的各項(xiàng):匕以工作職責(zé)，缺進(jìn)、薪酬設(shè)高層經(jīng)常給部門中卜司的是，這-方面反層領(lǐng)導(dǎo)書文件來開改革都難的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)勺提高和計(jì)提的相利決務(wù)之間理模式也WOR格式專業(yè)資料整理12人力資源管理問題分析報(bào)告提高生產(chǎn)效定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 率。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析， 分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然 而，在公司制定的崗位職責(zé)中，卻

23、缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系;而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。6、未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、

24、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題。 現(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)， 制訂改進(jìn)措施， 有必要發(fā)動全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen （改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參

25、與不斷改進(jìn)”。7、任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職 位的任職資格中卻人力資源管理問題分析報(bào)告忽略了對溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。&沒有根據(jù)環(huán)

26、境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，弓I發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有崗位職責(zé)自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管

27、理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。227 招聘與選拔通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人， 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo) “面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力。2、招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于

28、未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”14WOR格式人力資源管理問題分析報(bào)告才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測驗(yàn)方法和評價(jià)中心技術(shù)從來就沒有采用過。3、招聘渠道單一公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于： 一

29、方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利 于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未 從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職 業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺 乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正

30、 性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機(jī)制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關(guān)用 人信息和公平競爭的機(jī)會。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評價(jià)。此外，內(nèi)招未與 員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。228

31、 員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。15人力資源管理問題分析報(bào)告人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對員工個(gè)人來說，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制

32、定了員工培訓(xùn)制度，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，均在工資總額的1.5%以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非 常強(qiáng)烈（見圖2-3、2-4）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖 2-5、2-6 ）。不想不太想5%5%非常中性想15%42%不想 不太 想中性 相當(dāng) 想 非常 想相當(dāng)想33%圖2-3 公司員工學(xué)習(xí)的意愿專業(yè)資料整理16人力資源管理問題

33、分析報(bào)告70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%不想 不太想 中性 相當(dāng)想 非常想0.0%制造部門基層員工 職能部門員工 制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-4公司各層次學(xué)習(xí)的意愿不清楚 不太清楚中性巨L相當(dāng)清中性35%不太清楚楚楚29%圖2-5公司員工對自身發(fā)展前景的清楚程度50.0%2、存在的問題圖2-6公司各層次對自身發(fā)展前景的清楚程度17WOR格式19專業(yè)資料整理人力資源管理問題分析報(bào)告結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：（1 ）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。

34、只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡單的培訓(xùn)管理制度； 缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受 訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式 單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮； 培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多

35、；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較 差。XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝（2 ）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能， 聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3 ）缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。

36、公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據(jù)績效考 評結(jié)果， 分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人 員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員人力資源管理問題分析報(bào)告工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神， 致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付

37、工作壓力；缺乏競爭精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)， 從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外， 缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺

38、乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線， 在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利。 在訪談中， 一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然， 不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮， 且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將

39、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo) 協(xié)調(diào)一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。229 績效考核績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價(jià)，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核， 可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和WOR格式人力資源管理問題分析報(bào)告 不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資

40、源管理工作的水平。1、績效考核現(xiàn)狀我們對回答了 PM調(diào)查問卷第 72、73和74題的502份有效問卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1 ）半數(shù)以上（53.2% ）的員工對公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖2-7 所示）。其中基層員工比例占得較大，制造部門和職能部門分別有57.6%和50%勺員工不明確或不太明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對來說，員工所處層次越高，對考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖2-8所示）。非常明確相當(dāng)明確不明確2.4%12.0%17.5%不明確 不太明 確 中性 相當(dāng)明 確非常明 中性確32.5%不太明確35.7%圖2-7公司員工對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度專業(yè)資料整理205

41、0.0%®不明確不太明確中性:目當(dāng)明確Qe常明確I0人力資源管理問題分析報(bào)告40.0%30.0%20.0%*10.0%0.0%制造圖2-8公司各層次對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度（2 ）接近四成（39.9% ）的員工認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖2-9所示）。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，41.2%的制造部門基層員工和 43.3%的職能部門員工認(rèn)為公司的績效考核沒有效果。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%和26.3%的人認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖2-10 所示）。相當(dāng)有效 非常有效無效8.4%0.8%10.0%無效 不太有效不太有效29.9

42、%中性 相當(dāng)有 效 非常有 效中性51.0%21人力資源管理問題分析報(bào)告60.0%50.0%40.0%30.0%.20.0%職能部門佩-胃造部門基量無效 不太有 效 中性相當(dāng)有 效 非常有 效圖2-10公司各層次對績效考核有效性的看法（3）37.8%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平（如圖 2-11所示）。其中，制造部門基層 員工之中有42.8%認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，職能部門有23.3%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，中咼層領(lǐng)導(dǎo)中也有15.8%認(rèn)為上級對自己的考核不公平（如圖2-12所示）。相當(dāng)公正18.5%非常公正不公正1.4%16.1%不太公正21.7%不公正 不太公正 中性相

43、當(dāng)公正非常公正中性42.2%ULJ22人力資源管理問題分析報(bào)告70.0%60.0%50.0%40.0%不公正 不太公 正30.0%20.0%中性 相當(dāng)公 正 非常公 正10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員 工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)2-12公司各層次對上級考核自己公正性的看法2、績效考核存在的問題(1)績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確理制度，公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，口|沒有建立詳細(xì)、 只是在工薪分配方案中對績效考核進(jìn)行了原則性的、有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，員工對考核更是摸不著頭腦，(2)績效考核缺乏性通過和公司中高層管理人員以及部完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管粗略的說明。由于績效考核沒

44、核缺乏有效性的主要原因有:公司目前尚員工績效問題作為一個(gè)未形成績效管理體系的 個(gè)管理體系對待。第一，未將績效考略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程第一第一,各級管理人員每月進(jìn)行績效考核時(shí)只能摸著石頭過河，、工的深度訪談，我們分析現(xiàn)為:核而績效考核系統(tǒng)思想，只是戰(zhàn)略目標(biāo)，將績核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)O每個(gè)部門須對目標(biāo)進(jìn)行層層分解。總目標(biāo)制定部門目成情況決定了其所在部門定個(gè)人目標(biāo)。，此個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈員工的績效組的目標(biāo)完成情況總目標(biāo)情況定:是企業(yè)戰(zhàn)成部門績效，部門的績效組成£績效，而企業(yè)整體績效的實(shí)的整,，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因此，L考I核與整個(gè)績效結(jié)合

45、成有機(jī)整體前沒有從工23標(biāo)每個(gè)員工彳艮據(jù)部門目標(biāo)制各個(gè)部門過對績效層層里工作WOR格式人力資源管理問題分析報(bào)告作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后， 就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋， 幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績效考核結(jié)束后， 各部門只是簡單做一下總結(jié)，但

46、下個(gè)月卻不對績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制 。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí)，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績效考核的周期為一個(gè)月。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃， 月末要對員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。 另外，對于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量

47、其效果，也就無 法進(jìn)行考核。第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。一方面，制定績效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績效實(shí)施過程中，主管與員工之間缺少溝通。 這樣，主管對員工績效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒有績效反饋，員工沒有機(jī)會評論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分。績效結(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜