工程總承包概述

1、工程總承包概述工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、   工程類效果圖-滿川制作試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé). 編輯本段工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖 1 、設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（ EPC ） / 交鑰匙總承包設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸,最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具

2、備使用條件的工程項(xiàng)目。 2 、設(shè)計(jì)施工總承包( DB ） 設(shè)計(jì)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工,并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包（ E-P ）、采購(gòu)-施工總承包 （PC） 等方式。   圖：工程總承包的主要方式編輯本段工程總承包的發(fā)展歷程80 年代初,開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作; 1984 年 9 月，國(guó)務(wù)院印發(fā)了關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定(國(guó)發(fā) 1984123 號(hào)）; 1984 年 12 月，國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)

3、工程承包公司暫行辦法的通知（計(jì)設(shè) 19842301 號(hào))； 1987 年 4 月，國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部、中國(guó)人民建設(shè)銀行、國(guó)家物資局發(fā)出了關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知(計(jì)設(shè) 1987619 號(hào)),成立 12 家試點(diǎn)單位； 1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定(建設(shè) 1992805 號(hào))； 1999 年 8 月,建設(shè)部印發(fā)了大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見（建設(shè) 1999218 號(hào))； 2000 年 5 月，國(guó)務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國(guó)家計(jì)委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、人民銀行等六部委制定的關(guān)于大力發(fā)展對(duì)外承包工程的意見（國(guó)辦發(fā) 20

4、0032 號(hào)）; 2003 年 2 月,建設(shè)部發(fā)關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(建市 200330 號(hào)）； 2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法 (建市 20042004200 號(hào) ）.   圖：工程總承包的發(fā)展歷程編輯本段工程總承包的特點(diǎn)工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流,是建筑工程管理模式（CM）和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合,也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國(guó)家

5、廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。 EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競(jìng)爭(zhēng)，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝.分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào),工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對(duì)施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定,但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問

6、題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決.專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù).設(shè)計(jì)和施工過程中不會(huì)為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法,并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時(shí)供貨的材料、半成品與構(gòu)件。 EPC 模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度,不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)，有時(shí)亦稱

7、二次設(shè)計(jì)，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn).如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用,不再單獨(dú)提出。有時(shí)設(shè)計(jì)人員也會(huì)選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備,但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。但在國(guó)內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計(jì)院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計(jì),然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。 而施工用的設(shè)備和材料采購(gòu)一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號(hào)；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購(gòu)管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)

8、分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場(chǎng)信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求的性能價(jià)格比最優(yōu)的物料。同時(shí),兩種方法之下,大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購(gòu)，他對(duì)供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)模可大大降低物料成本。 其另一重要特點(diǎn)是,建筑師熟知市場(chǎng)狀況，他們不僅將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對(duì)設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會(huì)受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對(duì)設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。 EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和

9、對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。 在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu).根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益.在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。 EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。EPC的項(xiàng)目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識(shí)多少朋友，而是對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即

10、溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對(duì)EPC項(xiàng)目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對(duì)較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購(gòu)管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識(shí)的要求是遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理的。 由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對(duì)于工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的.在國(guó)際EPC項(xiàng)目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手;不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷,而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對(duì)新情況的應(yīng)變能力、對(duì)大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)項(xiàng)目

11、經(jīng)理的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施. 編輯本段工程總承包的優(yōu)點(diǎn)工程總承包是國(guó)內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)、以及采購(gòu)、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承包商確定分包,從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包,避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過去在一個(gè)工程中要對(duì)多個(gè)市場(chǎng)主體實(shí)施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。 有利于優(yōu)化資源配置。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)證明,實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國(guó)，則可以從三個(gè)層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，

12、避免了人員與資金的浪費(fèi)；主包方減少了變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會(huì)分工專業(yè)化程度由此得以提高。 有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實(shí)現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；三是便于擴(kuò)大市場(chǎng)份額；四是增強(qiáng)了參與BOT的能力。 有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場(chǎng)最突出的問題,也有利于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度。因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司方易獲得保證擔(dān)保。 有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次。在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過

13、概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo),把投資無底洞消滅在工程發(fā)包之中。并且,由于實(shí)行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅度降低。 有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期.實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí),由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng),這對(duì)于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。 有利于推動(dòng)管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際承包競(jìng)爭(zhēng)力。 編輯本段工程總承包的項(xiàng)目管理一、提高員工的主觀能動(dòng)性由于在外項(xiàng)目部是

14、臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子,有的甚至是走出國(guó)門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例,考慮企業(yè)整體和長(zhǎng)期利益因素少。所以，對(duì)生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。 工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間,廣泛而復(fù)雜,涉及到設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增

15、加了很大難度.因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度,實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。 當(dāng)然,管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對(duì)著干更是很糟糕的情緒;管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化,實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí),更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性,使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心,保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎(jiǎng)勵(lì)的具體的做

16、法是: （1）由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰. （2）在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部?jī)?nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻,時(shí)刻提醒項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員。 （3）在具體考核措施方面,可以在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成立一個(gè)考核小組對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰,尤其是對(duì)履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。 （4）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大,技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁

17、鎖,有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟? 二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置大量的實(shí)踐證明,工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起.進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,能有效地對(duì)質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資.目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度,但不夠完善和詳細(xì),管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致

18、在工作實(shí)踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度,降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面： (一)內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行 1采購(gòu)部?jī)?nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購(gòu)部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤，沒有對(duì)設(shè)備或材料的需要量、采購(gòu)量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計(jì)匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購(gòu)、少購(gòu)、錯(cuò)購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分

19、工管理,互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購(gòu)量為下次采購(gòu)的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)； 2工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大,很難做到一次設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)變更十分頻繁;現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件的概率大大增加,各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢(shì)必增加工程費(fèi)用支出,提高工程造價(jià)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場(chǎng)簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實(shí)性。首先,各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)完備.其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章;其次，對(duì)于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計(jì)部門的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一

20、步查對(duì)施工驗(yàn)收記錄,實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位,以此判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)危?3。財(cái)務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié),財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的全過程,而不僅僅是財(cái)務(wù)活動(dòng).其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。 然而，財(cái)務(wù)部沒有參與經(jīng)營(yíng)成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財(cái)務(wù)管理理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理的更廣范疇；局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍,會(huì)削弱、制