六西格瑪管理一種流程的衡量方法

1、六西格瑪管理：一種流程的衡量方法6的發(fā)展史 6起源于摩托羅拉公司 1執(zhí)行總裁拍案而起對(duì)6的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國(guó)航天事業(yè)特別是阿波羅號(hào)登月作出杰出貢獻(xiàn)而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會(huì)議上，執(zhí)行總裁拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”的宣言導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。 2成立專門研究小組當(dāng)時(shí)，摩托羅拉專門成立了一個(gè)小組來研究提高流程能力的方法，以達(dá)到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)

2、者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6的方法。6方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯(cuò)誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國(guó)的6大學(xué)，專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。 3廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省，公司也開始從6的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達(dá)到了6水平。短時(shí)間內(nèi)，6開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。 6在通用電氣公司成功地運(yùn)用1通用電氣公司為什么推行6通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對(duì)公司當(dāng)時(shí)的質(zhì)量改進(jìn)

3、項(xiàng)目并不感興趣。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對(duì)利潤(rùn)、成本也沒有影響，“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實(shí)行6跟拉瑞·鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時(shí)稱，6已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績(jī)方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請(qǐng)到了通用電氣公司高層會(huì)議上做演講，開始在通用電氣公司實(shí)施6戰(zhàn)略。 26在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實(shí)施6戰(zhàn)略后，全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。到2000年，通過5年的實(shí)踐，通用電氣公司在6方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6戰(zhàn)略

4、實(shí)施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報(bào)財(cái)務(wù)部分顯示：運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到1，000億美元，增長(zhǎng)11%。盈利增長(zhǎng)了13%，達(dá)到93億美元。每股收益增長(zhǎng)14%，達(dá)到280美元。運(yùn)營(yíng)資本回報(bào)率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的74美元直線增長(zhǎng)到92美元。 36質(zhì)量體系的發(fā)展完善6自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進(jìn)質(zhì)量，同時(shí)又能突出地改進(jìn)公司的業(yè)績(jī)，從而將質(zhì)量和業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。隨著6運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來越多的大公司開始實(shí)施6戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等?，F(xiàn)在，6實(shí)施已經(jīng)迅速地發(fā)展

5、到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭(zhēng)先恐后地實(shí)施6。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。 【案例】摩托羅拉公司在1998年遇到了一個(gè)非常棘手的問題：眾所矚目的  國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎(jiǎng)的第一家大公司。這個(gè)獎(jiǎng)的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁  。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績(jī)提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎(jiǎng)。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，雖然獲得了大獎(jiǎng)，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（）的高級(jí)工程師  創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它（）能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低生產(chǎn)時(shí)間和成本，這套方針描繪出了通向6的道路。對(duì)6的正確性深信不疑，所以他和的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗(yàn)證了它