家族式中小型企業(yè)管理的利與弊

1、家族式中小型企業(yè)管理的利與弊摘要在整個(gè)國民過程中, 中小型所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越顯現(xiàn)出 其突出地位, 而大部分的中小型企業(yè)采用的是家族式管理。 本文通過 家族式管理的利弊研究,以及建立在家族式管理基礎(chǔ)上的制度創(chuàng)新, 探索中小型企業(yè)在不同的發(fā)展階段時(shí)在管理方式上所需要的制度改 革和創(chuàng)新。關(guān)鍵詞家族式中小型企業(yè) 創(chuàng)新制度改革改革開放以來, 我國中小型企業(yè)發(fā)展迅猛, 逐漸成為中小型企業(yè) 的主體。過去 10多年,非公有經(jīng)濟(jì)對(duì) GDP 增長的貢獻(xiàn)已經(jīng)從不到 1%增長到 43%,與 20世紀(jì) 90年代相比,私營企業(yè)的產(chǎn)值增加了 117倍,企業(yè)總數(shù)增加了 19.5倍,注冊(cè)資金增長 154倍,從業(yè)人 數(shù)增長

2、5400萬人。 由此可見, 現(xiàn)在中小型企業(yè)已經(jīng)成為促使國民經(jīng) 濟(jì)增長不可小覷的一股力量。 而如此眾多的中小型企業(yè), 絕大部分采 用的都是家族式管理。在一般人眼中,家族式管理通常被視為 “ 貶義 詞 ” ,很容易將它與 “ 用人唯親 ” 、 “ 家長制 ” 等詞匯聯(lián)系起來。然而一 個(gè)不容忽視的事實(shí)是, 采用家族企業(yè)在世界各國經(jīng)濟(jì)中一直發(fā)揮著重 要作用, 甚至是企業(yè)存在的一種占主導(dǎo)地位的形態(tài)。 比如家族企業(yè)占 GDP 的比例, 韓國為 48. 2%, 中國為 61. 6%, 馬來西亞為 67%, 菲律賓和印尼最大的十個(gè)家族企業(yè)占了本國市值的一半。 泰國和中國 香港,五個(gè)最大的家族企業(yè)占了 26%的

3、市值總值;在美國,家族企 業(yè)制造了 78%的就業(yè)機(jī)會(huì),制造了全美 GDP 的 50%; 在世界 500強(qiáng)中,有 40%為家族控制的企業(yè)。盡管家族企業(yè)數(shù)量如此眾多, 在經(jīng)濟(jì)份額中所占的比重也如此之 大,但其中的絕大部分又不可避免地存在 “ 短命 ” 現(xiàn)象。據(jù)研究顯示, 約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代, 88%未能傳到第三代,只有 3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。相比之下,我國家族企業(yè) 無論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來衡量,均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外。資 料表明,我國每年新生 15萬家中小型企業(yè),同時(shí)每年又有近 10萬 家中小型企業(yè)退出市場(chǎng),有 60%的中小型企業(yè)在 5年內(nèi)破產(chǎn),有 85%的中

4、小型企業(yè)在 l0年內(nèi)消亡,其平均壽命只有 2.9年。因此, 辯證看待家族企業(yè)和家族式管理, 客觀分析其利弊, 找出中小型企業(yè) 由家族式管理到管理的對(duì)策, 對(duì)提高中小型企業(yè)的管理水平、 延長企 業(yè)的壽命是非常必要的。一、家族式管理的優(yōu)勢(shì)(一決策迅捷可靠, 執(zhí)行能力強(qiáng)西蒙認(rèn)為, 管理就是決策。企業(yè)的 管理過程就是一系列決策制定、 執(zhí)行和反饋的過程。 實(shí)行家族式管理 模式的企業(yè), 人權(quán)和財(cái)權(quán)一般都牢牢地掌握在企業(yè)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人 手中,便于創(chuàng)業(yè)者控制企業(yè), 使他能 “ 個(gè)人說了算 ” ,所以決策一般都 是集權(quán)式?jīng)Q策。集權(quán)式?jīng)Q策迅速、快捷,適合于快速變化的市場(chǎng),這 對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期資金和管理能力都較缺乏的

5、家族企業(yè)是至關(guān)重要的。 而 且企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的,作為所有者,必須謹(jǐn)慎決策, 一旦 失誤, 他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。 這種特殊的產(chǎn)權(quán) 制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。 憑借著所有者、 經(jīng)營者二位一 體的高度責(zé)任心,對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的準(zhǔn)確把握, 靈活多變的經(jīng)營策略,可 以減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn), 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。 在做出正確性的 決策之后, 更重要的是迅速有效地執(zhí)行決策。 家族內(nèi)部成員之間長期 共同生活形成了深厚情感, 有著高度的認(rèn)同感和一體感, 有著不可言 傳的默契關(guān)系。 因此, 能夠在決策執(zhí)行中較有效地去實(shí)踐決策者的思 想。在中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期,家族式管理的決策迅捷

6、, 并有很強(qiáng)的 執(zhí)行能力, 是很多企業(yè)做不到的, 這也是中小型企業(yè)能夠初步成功的 秘訣。(二 利益高度相關(guān), 有利于產(chǎn)生較佳的激勵(lì)效果家族企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng) 營管理人員一般都由家族成員擔(dān)任, 有著共同的家族整體利益, 會(huì)視 企業(yè)為自己的生命,為了企業(yè),家族成員可以不惜自我犧牲、義務(wù)工 作, 這種精神所產(chǎn)生的動(dòng)力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。 利益的 一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本, 使企業(yè)不必花高價(jià)從外部聘 請(qǐng)經(jīng)營管理人員, 有利于降低企業(yè)內(nèi)部管理成本, 符合管最小代理成 本原則, 也使家族制企業(yè)能夠在很短的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 較快地 完成原始資本積累。更可貴的是,在企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)困難時(shí),企業(yè)

7、家的 親屬能在企業(yè)不能發(fā)工資的情況下堅(jiān)持義務(wù)工作,幫助企業(yè)渡過難 關(guān)。另外在家族企業(yè)中,也不存在高昂的委托 -代理費(fèi)用。企業(yè)運(yùn)營 過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共 識(shí)和對(duì) “ 家長權(quán)威 ” 的無條件服從這一 “ 人治 ” 方式彌合, 節(jié)約了巨額人 力資本,為企業(yè)的低成本戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。(三 信任程度高,能有效降低企業(yè)組織費(fèi)用在社會(huì)變遷、 市場(chǎng)變化過 程中,交易中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是相當(dāng)大的,出于安全的考慮, 選擇 以血緣為背景的家族制,憑借家族成員之間特有的血緣、 親緣、 地緣 關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)資源, 構(gòu)建起一個(gè)具有強(qiáng)烈而全面的信任關(guān)系, 可 以迅速建立起新的集團(tuán)認(rèn)同,

8、 既能保證企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn), 又能降低企 業(yè)的組織費(fèi)用。(四 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一, 有利于降低代理成本代理成本發(fā)生在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)制度里, 尤其是經(jīng)理式公司里。 當(dāng)股東退出決 策層、 企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)由經(jīng)理們把持時(shí), 就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理 (代理者 的疏 忽、偷懶、揮霍與作弊的行為, 出現(xiàn)了代理成本,從而侵吞所有者的 利益。 而在家族式企業(yè)里, 當(dāng)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時(shí), 這些經(jīng)營管理者不擁有主要的決策權(quán), 同時(shí)家族的控股者可直接決定 這些經(jīng)營管理者的去留問題, 就不存在代理成本的問題了, 即使有也 很低。二、家族式管理的弊端家族企業(yè)的上述優(yōu)點(diǎn), 使得它成為中小型企業(yè)初創(chuàng)期進(jìn)行資本原

9、 始積累的幾乎唯一選擇, 并對(duì)中小型企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到 了關(guān)鍵性的作用。 但當(dāng)企業(yè)完成了資本的原始積累, 開始發(fā)展壯大后, 依然過分依賴于傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源, 就很可能嚴(yán)重束縛企 業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。(一 經(jīng)驗(yàn)決策, 極易導(dǎo)致決策失誤決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè) 初期成功的重要保證, 許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、 善斷, 因?yàn)樽プ×艘粌纱紊钥v即逝的機(jī)會(huì)而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展, 外部環(huán)境的變遷,企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效,生意越大,投資的風(fēng) 險(xiǎn)也越大,不像創(chuàng)業(yè)初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。 這時(shí),保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。但家族式管理 往往缺乏

10、科學(xué)的管理機(jī)制, 是憑經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識(shí), 靠簡(jiǎn)單的 信任和親情去維系, 而不是靠健全的機(jī)制和客觀的事實(shí)來判斷。 所以 容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。加上當(dāng)家族管理者為維護(hù)自身地位時(shí), 常會(huì)排斥異己, 一意孤行,使決策錯(cuò)誤的概率增大。尤其是隨著企業(yè) 發(fā)展壯大, 需要處理越來越龐大的信息流, 家族信息收集和處理能力 的不足引發(fā)的決策錯(cuò)誤可能是致命的。(二 任人為親,企業(yè)員工素質(zhì)偏低家族式管理企業(yè)中,家族觀念 根深蒂固,容易導(dǎo)致任人唯親,使家族自閉于社會(huì)管理資源,而企業(yè) 的發(fā)展壯大, 亟需人才加盟, 如果都從家族中選取, 就難免魚龍混雜。 企業(yè)核心管理成員也往往是同一家族成員, 有的即使不是親屬,

11、 也起 碼是私交甚密的朋友、 故交之類,因此阻礙了外來人才的進(jìn)入, 挫傷 了人才的積極性, 致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制效率低下, 失去企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。 (三 內(nèi)耗嚴(yán)重, 降低組織效率由于家族企業(yè)的管理人員多來自親 朋好友, 有一部分便憑借自己的特殊關(guān)系, 在工作中不任勞任怨、恪 盡職守, 或者就算心有余而力卻不足。更有甚者, 憑借與老板的特殊 關(guān)系,不是一心一意把工作做好,而是借工作之便,從中漁利, 使公 司利益蒙受損失。在合伙制的家族企業(yè)中, 又往往存在內(nèi)耗、勾心斗 角、互相防范。 這對(duì)執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵(lì)機(jī)制打擊很大,會(huì)嚴(yán)重影響到非家族成員的工作積極性,進(jìn)而影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。 (四 產(chǎn)權(quán)單

12、一,阻礙了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大家族企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很明晰, 但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往界定不清, 導(dǎo)致分配問題的出現(xiàn), 并最終影響到企業(yè) 的穩(wěn)定和長期發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期,資金來源主要依賴于家族內(nèi)部, 當(dāng)企 業(yè)快速發(fā)展時(shí), 家族往往無力再提供企業(yè)進(jìn)一步所需的巨額資金。 而 通過其他融資方式又會(huì)產(chǎn)生稀釋某些成員股權(quán)的可能, 所以常常導(dǎo)致 家族企業(yè)再融資過程的難度提高、 時(shí)間成本過大, 影響企業(yè)發(fā)展規(guī)模 的進(jìn)一步擴(kuò)大。三、家族式管理基礎(chǔ)上的制度創(chuàng)新從以上家族式管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)對(duì)比中我們基本可以下這樣的 結(jié)論,即:在中小型創(chuàng)業(yè)初期,家族式管理相對(duì)于其他管理方式具有 很顯著優(yōu)勢(shì), 能夠幫助企業(yè)快速地立足和初步; 但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一

13、 定規(guī)模后, 家族式管理便顯現(xiàn)出許多比較嚴(yán)重的弊端, 足以導(dǎo)致企業(yè) 的破產(chǎn)和倒閉。 因此在企業(yè)發(fā)展到這種程度以后, 在管理制度上便應(yīng) 當(dāng)相應(yīng)地做出改革和創(chuàng)新。在制度改革之前, 必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是家族企業(yè)并不等同于家族式 管理。 家族企業(yè)是從產(chǎn)權(quán)上界定, 指的是家族共同擁有占支配地位的 所有權(quán), 并能合法地將其所有權(quán)在家族內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)。 而 家族式管理,則是從經(jīng)營管理權(quán)上界定,指的是在家族企業(yè)中, 所有 權(quán)和經(jīng)營權(quán)為一體, 集決策者和執(zhí)行者于一身, 全部或主要管理崗位 都由家族人員把持, 最終決策權(quán)掌握在 “ 家長 ” 手中,采用集權(quán)化的專 斷領(lǐng)導(dǎo)方式,企業(yè)行為以倫理道德規(guī)范來替代行為規(guī)

14、范的管理模式。 所以中小型企業(yè)可以以家族式管理起步, 在發(fā)展穩(wěn)定后還是可以保持 家族企業(yè),但是管理方式必須改革和創(chuàng)新。(一 淡化家族制, 完善公司治理機(jī)制任何一個(gè)企業(yè), 僅靠個(gè)人權(quán) 威、情感管理是不夠的,沒有法制建設(shè),沒有組織程序, 是不可能持 續(xù)健康發(fā)展的,這也是家族企業(yè)之所以 “ 短命 ” 的重要原因。因此家族 企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)家族制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變, 完善以董事會(huì) 為核心的公司治理機(jī)制。 一是在企業(yè)經(jīng)營機(jī)制上, 實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營 管理權(quán)分離,使企業(yè)管理由家族化走向社會(huì)化。即使是兄弟、父子均 要產(chǎn)權(quán)明晰,兩權(quán)分離,成立董事會(huì)、 監(jiān)督會(huì),與經(jīng)理班子的職能要 分開; 二是要有監(jiān)督機(jī)制,

15、 董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督與約束機(jī)制非常重 要, 完善制度是提高管理、 解決矛盾的最好辦法; 三是要有激勵(lì)機(jī)制, 對(duì)經(jīng)營層要有完善的激勵(lì)機(jī)制,除了精神激勵(lì)以外,工資、獎(jiǎng)金均要 與價(jià)值、利潤、成本結(jié)合起來, 必要時(shí),股權(quán)激勵(lì)也是一種十分有效 的方法,但股權(quán)人數(shù)不宜多, 數(shù)量不宜多;四要有約束機(jī)制,包括制 度約束和道德約束。(二 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作,完善決策機(jī)制家族企業(yè)高度集權(quán)的決策方 式,在企業(yè)規(guī)模不大,不必面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)起到了一定作用, 即提高了決策效率。但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異,商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),環(huán)境瞬 息萬變的今天, 這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。 因?yàn)橐粋€(gè)再 好的企業(yè)家也不可能對(duì)自己的企業(yè)了如

16、指掌,并了解千變?nèi)f化的市 場(chǎng),做出絕對(duì)正確的決策。所以要想進(jìn)一步發(fā)展, 就必須在集權(quán)的基 礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán),建立有效的決策機(jī)制,而不能在決策上搞 “ 一言堂 ” 。 正如美國著名管理大師德魯克所指出的:“ 成功的企業(yè)不會(huì)采用一人 當(dāng)家的做法,而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子。 ” 因此,家族企業(yè)發(fā)展到 一定階段, 就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì), 摒棄企業(yè)初創(chuàng)期憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管 理的模式,使企業(yè)逐步規(guī)范化,逐步建立和完善各項(xiàng)規(guī)章制度, 包括 決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等,集思廣益,減少 決策失誤。(三 明晰產(chǎn)權(quán),逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化家族企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu), 具有無限連帶風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任, 無法適應(yīng)資本運(yùn)作社會(huì)化

17、的要求, 不能實(shí)現(xiàn) 大規(guī)模融資, 限制了家族企業(yè)的擴(kuò)展。 要使家族企業(yè)演變成現(xiàn)代企業(yè), 就要打破家族產(chǎn)權(quán) “ 一股獨(dú)大 ” 的封閉結(jié)構(gòu), 通過吸納社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán) 流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu), 做好股權(quán)的逐步分散化。 一是要明晰產(chǎn)權(quán)。 對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造, 劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。 二是優(yōu)化產(chǎn) 權(quán)結(jié)構(gòu), 實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化。產(chǎn)權(quán)多元化通過吸納外部資金入股; 通過 與其他企業(yè)合資、合作、合并, 或者兼并其他企業(yè),有條件的家族企 業(yè)可以通過上市實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。 產(chǎn)權(quán)多元化還可以通過將股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 給有突出貢獻(xiàn)的員工, 調(diào)動(dòng)他們工作的主動(dòng)性與積極性, 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共 擔(dān)。(四 淡化血緣親緣觀念, 重構(gòu)企業(yè)文化家

18、族式企業(yè)往往具有其獨(dú) 特的企業(yè)文化, 這些文化在家族式企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的 力量,起到了積極的推進(jìn)作用。但要求發(fā)展企業(yè)必須是開放性的,企 業(yè)在市場(chǎng)中其管理結(jié)構(gòu)及價(jià)值觀念, 需要不斷完善和調(diào)整, 尤其是其 文化的內(nèi)涵, 需要不斷地深化和兼容。 文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家 族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、 事緣理念, 破除家族與非家族成員不能一視同仁的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn), 突破家 族文化的制約,樹立 “ 平等 ” 、 “ 參與 ” 、 “ 尊重人 ” 、 “ 關(guān)心人 ” 的新型企 業(yè)文化價(jià)值觀, 建立公平的用人選拔機(jī)制, 從物質(zhì)、精神等各個(gè)角度 去滿足員工不同層次的要求, 設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施。尤 其是要把自己家族的事業(yè)當(dāng)成大家共同的事業(yè), 吸收和重用外來優(yōu)秀 人才,激勵(lì)員工參與管理,借用并發(fā)揮外人的聰明才智。四、從以上分析可以我們可以得出這樣的初步結(jié)論:中小型企業(yè)在今后的社會(huì)發(fā)展中還會(huì)扮演更加重要的角色，在創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理 方式可以給企業(yè)的立足和起步帶來很多的