某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例

1、For pers onal use only in study and research; not for commercial use某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例作者：博天人才網(wǎng)時間：2006-10-09點擊： 0 539普 骨 For personal use only in study and research; not for commercial use項目背景H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發(fā)展。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)

2、目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過反復(fù)的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，H公司了解到北森公司在該領(lǐng)域已經(jīng)成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了北森公司。咨詢分析For pers

3、onal use only in study and research; not for commercial use經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，北森項目組認(rèn)為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是 在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實現(xiàn)上存在嚴(yán) 重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清， 存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時有發(fā)生。第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混

4、亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。公司目前正處于集體化向規(guī)范化過度階段，特別需要加強計劃和控制的實用性sin農(nóng)氏RJU工憎NlsKam： 希si肺燼計&I 業(yè)圳”* Aft 詢« Cft R&耳般£處千桑件叱a人園倉牝討折兇 麾etc來松奈和肉慣備筒門怖侑您業(yè)的備0唆賈41E靛井輕匕日皆約莊 心Pl內(nèi)嚴(yán)唸*的闍兩覽足逹一階因訥叟點解決方案For pers onal use only in study and

5、research; not for commercial use根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團總部定位， 是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、促進業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展； 集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預(yù)；集團總部應(yīng)集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團財務(wù)部的直

6、接領(lǐng)導(dǎo)。首要步SE是明確集團總部定位效矢“鷗/夕船B合冊妄陽聶 uftsa / wft»/®M»e 廉團Mt曉計劃/ f£»|/牧購H井頂目業(yè)無冬兀濟則nmuKt 音干 tits訓(xùn) / tf ft Arj« RtfrtE»i f «jrv« 申燙蘭理功竝/ ¥« 產(chǎn)品費雇n飭«qniA«?8ri sa其次，根據(jù)集團定位， 對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務(wù)管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進行匹配，對不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式 ，清晰界定下 屬公司與

7、職能部門之間的關(guān)系。 不同管理模式下的子公司在發(fā)展目標(biāo)、 管理手段和應(yīng)用方式 上相應(yīng)有所不同，各有側(cè)重。For pers onal use only in study and research; not for commercial use根據(jù)集團定位，對戰(zhàn)略管理型.操作管理型和財務(wù) 管理型三種管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略進行匹配度分析魚冏方式茂竇回需晝求公5）旳1呂大優(yōu)財憑匕1 »«tisew人力竇障<SM7MA«n+tW 運件幅典型蘇薯一產(chǎn)妝雨垮內(nèi)韻各牙公»討燒一與悅忙 *Hr業(yè)統(tǒng)坊國厲81*中枕翻與富J* vae»iKtc»*/&#

8、171;»人力黛"薯一產(chǎn)業(yè)齒話內(nèi)齡逗IT E胃忡曲局腳*三科亦同的笞理挨式封ttPT算管理呈»fre»£»*_r=_|«*理"f猗聽圻鍛行W if和葦除r)B9®t j8rta*rStf再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè) 保留子公司管理模式，以增強事業(yè)部的市場分析和快速決策能力，從而增強其核心競爭力。最后，基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設(shè)，新設(shè)立投資決策委員會、證券投資監(jiān)管委員會和考核委員會。各委員會承擔(dān)相應(yīng)的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。F

9、or pers onal use only in study and research; not for commercial use結(jié)果反饋H公司按照北森的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系，管理層次精練，指揮有效， 控制防止了資源的流失，公司管理和力度強，并且對公司資源及資源的增值進行了有效的管理，形成了良好的激技術(shù)和能力較強該方案得到了客運營效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，勵機制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、 的人員流失情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，為公司實現(xiàn)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力的保障， 戶的普遍認(rèn)同和高度評價僅供個人用于學(xué)習(xí)、研究；不得用于商業(yè)用途。For pers onal use only in study and research; not for commercial use.Nur f u r den pers?nlichen fu r Studien, Forschung, zu kommerziellen Zweckenverwendet werden.Pour l ' e tude et la recherche uniquementa des fins