績效考核結(jié)果應(yīng)用

1、WOR格式大量數(shù)據(jù)證明，績效考核流于形式的一個重要原因是考核結(jié)果沒有系統(tǒng)運用，即沒有與考核對象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián)；沒有建立有效公平的考核申訴機制；沒有制定績效改善和調(diào)整計劃。一、考核結(jié)果的五種運用多年的實踐證明，績效評估能否成功地實施，很關(guān)鍵的一點就在于績效評估的結(jié)果如何運用如果 運用不合理，那么 績效考核 對員工績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現(xiàn)。 所以，績效考核 的結(jié)果一般適用于以下 5種情形：1. 用于薪資調(diào)整績效考核結(jié)果運用 于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的激勵，一方面對于績效不良的員工，降低其績效工資，促進其盡快地改善；另一方面對于績效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一

2、個 客觀的衡量尺度。將績效考核結(jié)果運用 于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。2. 用于分配獎金獎金的形式多種多樣，這里僅以年終獎為例來說明操作方法。（1）年終獎以月薪總額為基準，參考個人年度績效結(jié)果，但不參考企業(yè)績效達成程度年終雙薪獎=I x PX T其中，I =年平均月薪P=年度績效考核T=當年在職月數(shù) + 12若考核為一年一次，則考核系數(shù)分別為：等級系數(shù)E0若一年考核多次，貝U:年度考核系數(shù)=各次考核得分之和-考核次數(shù)(2) 年終獎以月薪總額為基準，參考個人年度績效 雙薪獎的計算方法上，乘以企業(yè)績效系數(shù)，即：年終雙薪獎=I x PX TX E其中：E為企業(yè)績效系數(shù)結(jié)果在年終企業(yè)績效系

3、數(shù)制定的方法與標準是多重的，這里介紹一種與簡單實用且與員工關(guān)聯(lián)度較 大的一種。如下圖：表：與員工關(guān)聯(lián)度較大的績效系數(shù)與員工關(guān)聯(lián)度較大的績效 系數(shù)計劃銷售額毛利率顧客滿意度重大事項完成率5.3實際目標權(quán)重億23%85%90%達成得分602010103. 用于分析培訓(xùn)需求績效考核 的結(jié)果以及相管理者以及培訓(xùn)工作負責(zé)人，在進行培訓(xùn)需求分析時，應(yīng)把 關(guān)記錄，作為一個重要材料進行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進而判斷是否需要培訓(xùn)，丨需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因為態(tài)度問題， 那么可能需要的是如何引導(dǎo)認同公司的價值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的；如果是技績效考核的作用之能不足，那么展開一

4、些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會得到解決。總是，一， 就是幫助員工改善和提高績效。4. 用于提出人事調(diào)整議案績效考核 的結(jié)果為員工的晉升與降級提供了依據(jù)。對于績效考核 成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的名單；但對于連續(xù)績效不良的員工，就要考慮降級或者辭退。通過績效考核 以及面談，找出員工績效不良的原因，如果是由于不適應(yīng)現(xiàn)有崗位而造成的不良 結(jié)果，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善。5. 用于制定員工職業(yè)發(fā)展計劃每位事業(yè)單位的員工，在實現(xiàn)組織目標的同時，也在實現(xiàn)著個人的職業(yè)目標?？己耍鳛橐环N導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價值取向。因此，考核結(jié)果的運用，一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯

5、有序發(fā)展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個人職業(yè)生涯的發(fā)展， 又能夠反過來促進組織的發(fā)展。二、績效考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)績效考核結(jié)果 直接與薪酬關(guān)聯(lián)才能有效發(fā)揮量化考核的作用，否則，就達不到提高效率、 降低成本、提升員工工作積極性的目標。1. 績效型薪酬體系的構(gòu)成與工資掛鉤是 績效考核 發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個比方，績效考核 產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，將每個數(shù)據(jù)比作一個電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座與之配套?？冃Э己酥挥杏辛伺c之相匹配的績效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用?，F(xiàn)在的薪酬體系一般至少包括三大塊：第一塊為體現(xiàn)員工固定價值的資歷工資；第二塊為體

6、現(xiàn)員工使用價值的崗位工資；第三塊為體現(xiàn)員工內(nèi)部市場價值的績效工資，即員工工作結(jié)果所創(chuàng)造的價值。2. 績效考核 與薪酬掛鉤的方式績效考核 與薪酬掛鉤具體體現(xiàn)在 績效考核 等級與工資中的績效部分掛鉤。在實踐中，其主要體現(xiàn)為以下兩種方式：（1 ）績效考核 等級與當月工資中的績效部分掛鉤表：績效等級與月工資掛鉤績效等級績效工資A150%1 krBi JJ/O120%C100%D80%E60%/ 亠f- IA/v*7,-T7UiTr-rr Xi-r -U4- AM（2 ） 段時間內(nèi)的 績效考核結(jié)果 與丄資等級提升相掛鉤表：全年績效考核結(jié)果與工資等級提升掛鉤條件：績?nèi)曛辽?效全年至少8個不符合上面或下全

7、年8個D或E,或全年8個及8個等級個AB或A面的條件連續(xù)3個E以上E占總?cè)藬?shù)的 控制幅度占總?cè)藬?shù)的占總?cè)藬?shù)的占總?cè)藬?shù)的 50%占總?cè)藬?shù)的20%5%5%20%調(diào)劑 +2級+1 級0-1級-2級績效等級最低的員工也應(yīng)該拿到一些績效工資，而績效等級與工資調(diào)級的關(guān)系應(yīng)該讓員 工清楚地知道，使他們看到未來的希望和努力的方向?？冃Э己私Y(jié)果與晉升關(guān)聯(lián)一段時間內(nèi) 績效考核 的結(jié)果統(tǒng)計往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的 因素。因為職務(wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業(yè)績， 但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以，在將績效與晉升掛鉤的同時，應(yīng)注意考核員工的能力和態(tài)度。杜邦公

8、司在實施人員晉升時，績效只占30%的比重，70%看素質(zhì)和潛在能力。此外，職務(wù)的晉升應(yīng)該與工資的晉升相一致?？冃c晉升的掛鉤不僅僅只與升遷掛鉤，還應(yīng)該和降級、調(diào)崗等職位調(diào)整相掛鉤。下面是某事業(yè)單位使用的關(guān)于績效與降級、調(diào)崗相掛鉤的具體規(guī)定：管理者的績效等級與降級/免職對于連續(xù)三次考核 結(jié)果為“ E”的管理者，除按全年績效考核結(jié)果 與工資等級提升表中的規(guī)定降低其工資等級外，行政部還應(yīng)組織相關(guān)人員對其工作態(tài)度和綜合能力進行全面評價，并根據(jù)評價結(jié)果向該管理者的上司提出降級或免職的處理建議。員工的績效等級與調(diào)免職對于連續(xù)三次考核 結(jié)果為“ E”的管理者，除按全年績效考核結(jié)果 與工資等級提升表中的規(guī)定降低

9、其工資等級外，還應(yīng)酌情將其調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。公司的人力資源管理應(yīng)該讓員工至少知道兩個晉升階梯：薪酬晉升階梯，即滿足什么條件，薪酬能夠晉升多少；職務(wù)晉升階梯，即滿足什么條件，晉升通道是什么。四、建立績效考核申訴系統(tǒng)績效考核 需要有相應(yīng)的申訴渠道。劃分了績效等級后，如果員工對自己的績效考核結(jié)果存有異議，可以通過正常的渠道進行申訴，決不允許有暗箱操作。要使申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴于營造一種良好的氣氛。這種氣氛的內(nèi)涵是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。下面是某事業(yè)部門關(guān)于績效考核 申訴系統(tǒng)的規(guī)定：申訴權(quán)利考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)利了解

10、自己的考核結(jié)果，考核者有向北考核者反饋和解釋的職責(zé)。申訴須知（申訴途徑與方式）被考核者如對考核 結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過溝通的方式解決。解決不了的，員工有權(quán)向行政部提出申訴。申訴時需提交績效考核 申訴表及相關(guān)說明。申訴受理對提出申訴的，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級進行復(fù)核；并在5個工作日內(nèi)，對員工的申訴做出答復(fù)。申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核單一式兩份，分別交由申訴人所在部門和行政部留存。申訴結(jié)果處理如員工申訴成立，必須改正申訴者的績效考核結(jié)果。同時考核者個人的考核結(jié)果也將因此受到影響。已申訴的，以申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核 結(jié)果。五、績效改善面談和績效計劃調(diào)

11、整通過面談，在雙方就績效評定的結(jié)果達成一致后，員工和管理者可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效的方法和具體計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃一和自己需要得到的支持；管理者則對員工如何改進績效提出自己的建議。1. 制定績效改進計劃的6步法簡單地講， 績效改進計劃 的制定包括以下6大步驟：（1）分析下屬的 績效考核結(jié)果，找出績效不佳的原因；（2）選擇績效改進的重點項目；（3）制定績效改進項目的具體步驟；（4）確定績效改進方案的執(zhí)行者和完成的時間標準；（5）研討改進訪談需要的指導(dǎo)和協(xié)作；（6 ）形成書面的績效改進計劃。2. 績效改進計劃的5個要點績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進

12、計劃應(yīng)包括以下5個要點：（1 ）計劃要切合實際為了使績效改進計劃 確實能夠執(zhí)行，在制定 績效改進計劃 的時候要本著這樣3條原則：即 容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。（2）計劃要有時間性績效改進計劃 應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。（3 ）計劃要具體明確列入績效改進計劃 中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住，這樣才便于操作。（4）計劃要獲得認同績效改進計劃 必須得到雙方的一致認

13、同，方為有效，才能確保計劃的實現(xiàn)，而不是管理者將自己的意志強加給員工。（5 ）計劃要不斷更正績效改進能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進的過程。只有管理者在過程中給予員工指導(dǎo)和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果?？冃Ц倪M計劃的實施流程與要點專業(yè)資料整理績效改進計劃又稱個人發(fā)展計劃(Individual Development Plan, IDP )，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進與 提高的系統(tǒng)計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效改 進計劃要重要得多。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改 進計

14、劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法 改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施 績效改進計劃是績效評估結(jié)果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關(guān)鍵。一、制定績效改進計劃的流程1. 回顧績效考評的結(jié)果每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以， 首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵 作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有 待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目 前績效表現(xiàn)尚可但

15、仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項 進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改 進計劃。2. 找出有待發(fā)展的項目有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn) 在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應(yīng)該 是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應(yīng)選擇最為迫切需要 提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間 全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內(nèi)容進行改 善和提高。3. 確定發(fā)展的具體措施將某

16、種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效 改進的方法就會想到送員工參加培訓(xùn)，其實，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過許多方法 提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經(jīng)費方面的投入，這些 方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會組織等 等。4. 列出發(fā)展所需的資源“工欲善其事，必先利其器 ”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些 資源包括工作任務(wù)的分擔、學(xué)習(xí)時間的保證、培訓(xùn)機會的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在 這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán) 境。5. 明確項目的評估

17、期限工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項長期的任務(wù)，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。 員工需要一個寬松、 穩(wěn)定的環(huán)境， 不應(yīng)增加太多的管制。 因此，如果 評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。6. 簽訂正式的改進計劃當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立 場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中， 讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進

18、契約，也就是讓員工感到自己對 績效改進計劃中的內(nèi)容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾， 履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就 很難保證他們堅持這些承諾的計劃。二、實施績效改進計劃的要點1. 保持持續(xù)的溝通員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續(xù)的溝通。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)，這時就需要對計劃進行調(diào)整， 使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要；另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層 出不窮的困難，員工