采購管理案例

1、、案例分析：兩個企業(yè)采購管理的對比（一）勝利油田在采購體系改革方面， 許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似， 雖然集團購買、 市場招標的 意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約 85 億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀 器儀表等 56 個大類， 12 萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難 度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有 9000 多人在作物資供應管理， 龐大的體系給采購管理造成了許多困難。 勝利每年采購資金的 85 個億中，有 45 個億的產品由與勝利油田有

2、各種隸屬和姻親關系的工 廠生產， 很難將其產品的質量和市場同類產品比較， 而且價格一般要比市場價高。 例如供電 器這一產品， 價格比市場價貴 20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠， 只能是本著人道主義精神接受他們的供貨， 強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。 同 樣，勝利油田使用的大多數涂料也是由下屬工廠生產， 一般只能使用 3年左右， 而市面上一 般的同類型涂料可以用 10 年。還有上級單位指定的產品，只要符合油田使用標準、價格差 不多，就必須購買指定產品。勝利油田的現象說明， 封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。 中國的大 多數企業(yè)， 尤其是國有企業(yè)采購

3、管理薄弱， 計劃經濟、 短缺經濟下粗放的采購管理模式依然 具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統計數據顯示， 在目前中國工業(yè)企業(yè)的產品銷售成本中， 采購成本占到 60%左右，可見， 采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。 一些企業(yè)采購行為在表面上認可 和接納了現代的模式， 但在封閉的市場競爭中， 在操作中沒有質的改變。 一些采購只是利用 了物流的技術與形式， 但經常是為庫存而采購， 而大量庫存實質上是企業(yè)或部門之間沒有實 現無縫連接的結果， 庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。 這一系列的連鎖反應正是造成 許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。（二）

4、海爾海爾采取的采購策略是利用全球化網絡， 集中購買。 以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本， 同時精 簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的 2336 家降至 840 家，其中國際化 供應商的比例達到了 71%，目前世界前 500 強中有 44 家是海爾的供應商。對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是 SBD 模式：共同發(fā)展供應業(yè)務。海爾有很 多產品的設計方案直接交給廠商來做， 很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預 測并將待開發(fā)的產品形成圖紙， 這樣一來， 供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠， 加快 開發(fā)速度。 許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸， 工廠的叉車直接開到

5、 海爾的倉庫， 大大節(jié)約運輸成本。 海爾本身則側重于核心產品的買賣和結算業(yè)務。 這與傳統 的企業(yè)與供應商關系的不同在于， 它從供需雙方簡單的買賣關系， 成功轉型為戰(zhàn)略合作伙伴 關系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。使海爾在進行采然而與勝利油田與勝利油田相似， 由于企業(yè)內部尤其是大集團企業(yè)內部采購權的集中， 購環(huán)節(jié)的革新時， 也遇到了涉及到 “人 ”的觀念轉變和既得利益調整的問題。是企業(yè)首席執(zhí)行不同的是， 海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式， 在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題 中的 “暗箱”。官對現代采購觀念的接受和推行力度，是示范模式的

6、層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程對上述案例進行分析，回答下列問題：1針對勝利油田的實際情況，提出你對該公司采購管理改進的方案和建議：包括如何 降低采購成本、如何改革目前的采購管理體制、如何引入新型的采購模式等等。2海爾的全球采購、集中購買、按訂單采購和SBD 的供應商管理模式，你認為是否是一個家電制造企業(yè)的最佳采購模式，對海爾的采購管理，你還能提出哪些改進措施和建議。3對上述兩個企業(yè)的采購管理情況進行比較， 談談企業(yè)采購管理未來的發(fā)展趨勢如何？二、案例分析題：惠普的供應商協同解決方案 電子化采購惠普和康柏合并后成為世界 500 強的第 9 名，每年的營業(yè)額接近 800 億美金， 每個季度 有多

7、于 10億美元的現金流， 研發(fā)費用 40 億美金。惠普現在可以說是真正的國際化公司， 就 是說有 60的營業(yè)額是來自于美國之外，他的文化也是多樣性的，員工也是來自各個不同 的國家和團隊。這么大一個公司有很大的采購量， 他需要在全球不同的地方去綜合各種采購能力、 采購 優(yōu)勢和各種技術優(yōu)勢來形成惠普自己的優(yōu)勢。 比如說半導體的采購量處于世界第一名， 內存 方面的采購量也非常大， 微處理器使用第一名， 磁盤使用第一名。 作為這樣一個大型的跨國 公司，有這么大采購容量的公司，他是怎么樣來解決他的采購問題和制訂采購戰(zhàn)略呢？在 2000 年或者是 2001 年，早期惠普存在跟其他企業(yè)同樣的問題， 有很多產

8、品部門、 很 多業(yè)務部門，他們的采購、他們的物流， 甚至他們的供應鏈都是各自為政， 不同的業(yè)務部門 有不同的供應鏈；不同的部門有不同的采購計劃、 采購策略。 所以，怎么樣來整合就成了一 個問題，這是制造業(yè)尤其是高科技制造業(yè)中很多企業(yè)面臨的共性問題。具體表現為下面幾個方面：從惠普來說有很多的層次，總部、亞太、中國；然后有很多 的區(qū)域，比如說香港區(qū)、大陸區(qū)、臺北區(qū)，而且生產有很多方面是通過外包，通過合同、通 過制造商，通過 OEM 來達成的。供應商從全球來看也是非常大的集群，怎么整合這么大的 集群？這些要求使惠普當時的領導層認識到， 維護世界級的成本結構， 才是新惠普在將來取 得成功的一個關鍵因素

9、。 所以， 基于這樣的情況， 惠普高層領導就決定要創(chuàng)新采購流程、創(chuàng) 新采購策略、創(chuàng)新采購系統，這就是當時提出來的電子化采購的目的。電子化采購目的要形成一流的采購流程和進行采購工具的創(chuàng)新。 進而形成供應鏈的競爭 優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。 遠景是兩方面， 一方面是作為跨國公司在采購供應鏈方面要有全球的可見 性，即可以從總部的物流部門看到每個地區(qū)采購鏈上、供應鏈上的情況，可以做一些合并， 來達到規(guī)模經濟， 降低成本的效益。 同時， 也不能喪失惠普每個業(yè)務系統所具有的靈活性和 要發(fā)展各個業(yè)務部門的聲譽， 維護各個部門能力的分散的權利。 所以目標很簡單， 第一個是 降低庫存成本、降低采購成本，然后是提高效率。在

10、惠普這樣的大公司， 要推動這么一個計劃其實不容易。 惠普采取的方法就是先制定出 統一的遠景， 然后制定出原則， 這個戰(zhàn)略要達到的目的， 還要制定出各個部門和戰(zhàn)略投資的 關系， 最后還要保證這個東西有一個很清晰的我現在要做什么、 將來要做什么， 同時要兼顧 每個職能部門的業(yè)務和利益的同時來進行推廣。其實企業(yè)投資最容易見效的地方在哪里？就在物料采購成本、 庫存成本這一塊， 最明顯， 這部分成本的降低能夠直接反映到企業(yè)的利潤率上面去， 所以這個計劃從一開始就要求在每 年是正的投資回報。換句話說，我當年投資就要當年見效。從這些情況、 這些戰(zhàn)略的指導下， 惠普開始設計電子采購系統， 這個系統由下面四個主

11、 要的方面來組成：第一個是訂單和預測協同，惠普的電子化采購強調預測和協同，利用 Internet 的功能，來做網上的訂單處理和預測的處理；第二個是庫存協同，盡量把原廠商自 己的庫存弄得最小， 那么有時候弄得更好一些，理論上是可以越來越小，這是可以做的，要 知道供應商有多少庫存， 在需要的時候能夠滿足你，無論在質量上、數量上還是價錢上，這 就需要我們平時有一個系統來做交互；第三個是拍賣，就是用電子采購、電子拍賣，這是惠普自有的電子化交易市場。 在這一塊，惠普決定做自由化電子化交易過程中間經歷的一個過 程，大家知道2000年、2001年的時候，大家強調的是公共公有的這一塊，惠普后來經過各 種技術評

12、估和投資回報甚至一些標準的評估，決定建立自有的電子化買賣系統；第四個是物料資源的尋找、獲取、選擇、決策的系統，這里面主要是一些基于供應鏈的智能的分析，這個供應鏈是多層的，惠普供應鏈下面不僅要看到第一層的供應商，要看到第二層、第三層的,原則上是要看到整個的供應鏈，然后找到最優(yōu)化的資源配置，可以把它歸納成buy power，怎么樣形成企業(yè)自己的競爭力。這個系統從立項實施到現在，已經初具規(guī)模。2002年當年，就節(jié)省了采購和物料成本大概是1億多美金，怎么能節(jié)省這些錢呢？節(jié)約來自于很多方面。請結合上述案例，回答下面的問題：1 .什么是采購的杠桿效應？采購的杠桿效應是如何產生的？ （4分）2試根據惠普公司

13、的實際情況，分析其電子采購系統實施后，可能從哪些方面為企業(yè)帶來成本的節(jié)約？ （6分）3.結合惠普公司的實際，分析大型跨國企業(yè)在實施集中采購后，如何保證各業(yè)務部門、分公司和各產品供應鏈的靈活性？ （6分）論述題：1、小王是一家大型電子企業(yè)的采購部門經理。他打算應用JIT采購改進企業(yè)的采購業(yè)務流程。請你幫他回答以下問題：（1）傳統采購業(yè)務流程存在哪些不足？ （3分）（2）JIT的基本思想是什么？ （2分）（3）如果企業(yè)要應用 JIT采購，需要滿足哪些要求？（5 分）5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 576137399

14、7357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 1017