采購(gòu)管理案例

1、、案例分析：兩個(gè)企業(yè)采購(gòu)管理的對(duì)比（一）勝利油田在采購(gòu)體系改革方面， 許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似， 雖然集團(tuán)購(gòu)買、 市場(chǎng)招標(biāo)的 意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約 85 億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀 器儀表等 56 個(gè)大類， 12 萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難 度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問(wèn)題。勝利油田目前有 9000 多人在作物資供應(yīng)管理， 龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。 勝利每年采購(gòu)資金的 85 個(gè)億中，有 45 個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有

2、各種隸屬和姻親關(guān)系的工 廠生產(chǎn)， 很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較， 而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。 例如供電 器這一產(chǎn)品， 價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴 20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠， 只能是本著人道主義精神接受他們的供貨， 強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。 同 樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)， 一般只能使用 3年左右， 而市面上一 般的同類型涂料可以用 10 年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差 不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明， 封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。 中國(guó)的大 多數(shù)企業(yè)， 尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)

3、管理薄弱， 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、 短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然 具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中， 采購(gòu)成本占到 60%左右，可見(jiàn)， 采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。 一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可 和接納了現(xiàn)代的模式， 但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。 一些采購(gòu)只是利用 了物流的技術(shù)與形式， 但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)， 而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒(méi)有實(shí) 現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果， 庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。 這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成 許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有本質(zhì)改觀的主要原因。（二）

4、海爾海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)， 集中購(gòu)買。 以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本， 同時(shí)精 簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的 2336 家降至 840 家，其中國(guó)際化 供應(yīng)商的比例達(dá)到了 71%，目前世界前 500 強(qiáng)中有 44 家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是 SBD 模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很 多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做， 很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù) 測(cè)并將待開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙， 這樣一來(lái)， 供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠， 加快 開(kāi)發(fā)速度。 許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸， 工廠的叉車直接開(kāi)到

5、 海爾的倉(cāng)庫(kù)， 大大節(jié)約運(yùn)輸成本。 海爾本身則側(cè)重于核心產(chǎn)品的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。 這與傳統(tǒng) 的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于， 它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系， 成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴 關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。使海爾在進(jìn)行采然而與勝利油田與勝利油田相似， 由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中， 購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)， 也遇到了涉及到 “人 ”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。是企業(yè)首席執(zhí)行不同的是， 海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式， 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題 中的 “暗箱”。官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，是示范模式的

6、層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程對(duì)上述案例進(jìn)行分析，回答下列問(wèn)題：1針對(duì)勝利油田的實(shí)際情況，提出你對(duì)該公司采購(gòu)管理改進(jìn)的方案和建議：包括如何 降低采購(gòu)成本、如何改革目前的采購(gòu)管理體制、如何引入新型的采購(gòu)模式等等。2海爾的全球采購(gòu)、集中購(gòu)買、按訂單采購(gòu)和SBD 的供應(yīng)商管理模式，你認(rèn)為是否是一個(gè)家電制造企業(yè)的最佳采購(gòu)模式，對(duì)海爾的采購(gòu)管理，你還能提出哪些改進(jìn)措施和建議。3對(duì)上述兩個(gè)企業(yè)的采購(gòu)管理情況進(jìn)行比較， 談?wù)勂髽I(yè)采購(gòu)管理未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)如何？二、案例分析題：惠普的供應(yīng)商協(xié)同解決方案 電子化采購(gòu)惠普和康柏合并后成為世界 500 強(qiáng)的第 9 名，每年的營(yíng)業(yè)額接近 800 億美金， 每個(gè)季度 有多

7、于 10億美元的現(xiàn)金流， 研發(fā)費(fèi)用 40 億美金?；萜宅F(xiàn)在可以說(shuō)是真正的國(guó)際化公司， 就 是說(shuō)有 60的營(yíng)業(yè)額是來(lái)自于美國(guó)之外，他的文化也是多樣性的，員工也是來(lái)自各個(gè)不同 的國(guó)家和團(tuán)隊(duì)。這么大一個(gè)公司有很大的采購(gòu)量， 他需要在全球不同的地方去綜合各種采購(gòu)能力、 采購(gòu) 優(yōu)勢(shì)和各種技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)形成惠普自己的優(yōu)勢(shì)。 比如說(shuō)半導(dǎo)體的采購(gòu)量處于世界第一名， 內(nèi)存 方面的采購(gòu)量也非常大， 微處理器使用第一名， 磁盤(pán)使用第一名。 作為這樣一個(gè)大型的跨國(guó) 公司，有這么大采購(gòu)容量的公司，他是怎么樣來(lái)解決他的采購(gòu)問(wèn)題和制訂采購(gòu)戰(zhàn)略呢？在 2000 年或者是 2001 年，早期惠普存在跟其他企業(yè)同樣的問(wèn)題， 有很多產(chǎn)

8、品部門、 很 多業(yè)務(wù)部門，他們的采購(gòu)、他們的物流， 甚至他們的供應(yīng)鏈都是各自為政， 不同的業(yè)務(wù)部門 有不同的供應(yīng)鏈；不同的部門有不同的采購(gòu)計(jì)劃、 采購(gòu)策略。 所以，怎么樣來(lái)整合就成了一 個(gè)問(wèn)題，這是制造業(yè)尤其是高科技制造業(yè)中很多企業(yè)面臨的共性問(wèn)題。具體表現(xiàn)為下面幾個(gè)方面：從惠普來(lái)說(shuō)有很多的層次，總部、亞太、中國(guó)；然后有很多 的區(qū)域，比如說(shuō)香港區(qū)、大陸區(qū)、臺(tái)北區(qū)，而且生產(chǎn)有很多方面是通過(guò)外包，通過(guò)合同、通 過(guò)制造商，通過(guò) OEM 來(lái)達(dá)成的。供應(yīng)商從全球來(lái)看也是非常大的集群，怎么整合這么大的 集群？這些要求使惠普當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到， 維護(hù)世界級(jí)的成本結(jié)構(gòu)， 才是新惠普在將來(lái)取 得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素

9、。 所以， 基于這樣的情況， 惠普高層領(lǐng)導(dǎo)就決定要?jiǎng)?chuàng)新采購(gòu)流程、創(chuàng) 新采購(gòu)策略、創(chuàng)新采購(gòu)系統(tǒng)，這就是當(dāng)時(shí)提出來(lái)的電子化采購(gòu)的目的。電子化采購(gòu)目的要形成一流的采購(gòu)流程和進(jìn)行采購(gòu)工具的創(chuàng)新。 進(jìn)而形成供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。 遠(yuǎn)景是兩方面， 一方面是作為跨國(guó)公司在采購(gòu)供應(yīng)鏈方面要有全球的可見(jiàn) 性，即可以從總部的物流部門看到每個(gè)地區(qū)采購(gòu)鏈上、供應(yīng)鏈上的情況，可以做一些合并， 來(lái)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 降低成本的效益。 同時(shí)， 也不能喪失惠普每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所具有的靈活性和 要發(fā)展各個(gè)業(yè)務(wù)部門的聲譽(yù)， 維護(hù)各個(gè)部門能力的分散的權(quán)利。 所以目標(biāo)很簡(jiǎn)單， 第一個(gè)是 降低庫(kù)存成本、降低采購(gòu)成本，然后是提高效率。在

10、惠普這樣的大公司， 要推動(dòng)這么一個(gè)計(jì)劃其實(shí)不容易。 惠普采取的方法就是先制定出 統(tǒng)一的遠(yuǎn)景， 然后制定出原則， 這個(gè)戰(zhàn)略要達(dá)到的目的， 還要制定出各個(gè)部門和戰(zhàn)略投資的 關(guān)系， 最后還要保證這個(gè)東西有一個(gè)很清晰的我現(xiàn)在要做什么、 將來(lái)要做什么， 同時(shí)要兼顧 每個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)和利益的同時(shí)來(lái)進(jìn)行推廣。其實(shí)企業(yè)投資最容易見(jiàn)效的地方在哪里？就在物料采購(gòu)成本、 庫(kù)存成本這一塊， 最明顯， 這部分成本的降低能夠直接反映到企業(yè)的利潤(rùn)率上面去， 所以這個(gè)計(jì)劃從一開(kāi)始就要求在每 年是正的投資回報(bào)。換句話說(shuō)，我當(dāng)年投資就要當(dāng)年見(jiàn)效。從這些情況、 這些戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 惠普開(kāi)始設(shè)計(jì)電子采購(gòu)系統(tǒng)， 這個(gè)系統(tǒng)由下面四個(gè)主

11、 要的方面來(lái)組成：第一個(gè)是訂單和預(yù)測(cè)協(xié)同，惠普的電子化采購(gòu)強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)和協(xié)同，利用 Internet 的功能，來(lái)做網(wǎng)上的訂單處理和預(yù)測(cè)的處理；第二個(gè)是庫(kù)存協(xié)同，盡量把原廠商自 己的庫(kù)存弄得最小， 那么有時(shí)候弄得更好一些，理論上是可以越來(lái)越小，這是可以做的，要 知道供應(yīng)商有多少庫(kù)存， 在需要的時(shí)候能夠滿足你，無(wú)論在質(zhì)量上、數(shù)量上還是價(jià)錢上，這 就需要我們平時(shí)有一個(gè)系統(tǒng)來(lái)做交互；第三個(gè)是拍賣，就是用電子采購(gòu)、電子拍賣，這是惠普自有的電子化交易市場(chǎng)。 在這一塊，惠普決定做自由化電子化交易過(guò)程中間經(jīng)歷的一個(gè)過(guò) 程，大家知道2000年、2001年的時(shí)候，大家強(qiáng)調(diào)的是公共公有的這一塊，惠普后來(lái)經(jīng)過(guò)各 種技術(shù)評(píng)

12、估和投資回報(bào)甚至一些標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估，決定建立自有的電子化買賣系統(tǒng)；第四個(gè)是物料資源的尋找、獲取、選擇、決策的系統(tǒng)，這里面主要是一些基于供應(yīng)鏈的智能的分析，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌鄬拥模萜展?yīng)鏈下面不僅要看到第一層的供應(yīng)商，要看到第二層、第三層的,原則上是要看到整個(gè)的供應(yīng)鏈，然后找到最優(yōu)化的資源配置，可以把它歸納成buy power，怎么樣形成企業(yè)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)系統(tǒng)從立項(xiàng)實(shí)施到現(xiàn)在，已經(jīng)初具規(guī)模。2002年當(dāng)年，就節(jié)省了采購(gòu)和物料成本大概是1億多美金，怎么能節(jié)省這些錢呢？節(jié)約來(lái)自于很多方面。請(qǐng)結(jié)合上述案例，回答下面的問(wèn)題：1 .什么是采購(gòu)的杠桿效應(yīng)？采購(gòu)的杠桿效應(yīng)是如何產(chǎn)生的？ （4分）2試根據(jù)惠普公司

13、的實(shí)際情況，分析其電子采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)施后，可能從哪些方面為企業(yè)帶來(lái)成本的節(jié)約？ （6分）3.結(jié)合惠普公司的實(shí)際，分析大型跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施集中采購(gòu)后，如何保證各業(yè)務(wù)部門、分公司和各產(chǎn)品供應(yīng)鏈的靈活性？ （6分）論述題：1、小王是一家大型電子企業(yè)的采購(gòu)部門經(jīng)理。他打算應(yīng)用JIT采購(gòu)改進(jìn)企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。請(qǐng)你幫他回答以下問(wèn)題：（1）傳統(tǒng)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程存在哪些不足？ （3分）（2）JIT的基本思想是什么？ （2分）（3）如果企業(yè)要應(yīng)用 JIT采購(gòu)，需要滿足哪些要求？（5 分）5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 576137399

14、7357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 1017