總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)講座提綱

1、總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)講座提綱王炳寬第一部分 概述一我國承包企業(yè)發(fā)展的需要在我國以承包方式把工程建設(shè)市場化，是改革開放的產(chǎn)物。這個(gè)變化的根本點(diǎn)是 : 工程項(xiàng)目建設(shè)過程的商品化。由此引出了工程項(xiàng)目 管理的質(zhì)的變化。工程項(xiàng)目的分階段承包方式，是初級(jí)的運(yùn)作方式，我們國家的承 包公司已在此模式下運(yùn)作了三十年，現(xiàn)在到了應(yīng)該升級(jí)轉(zhuǎn)型的時(shí)候 了。理由如下：1單一的施工承包屬于低技術(shù)門檻的行業(yè)。由于技術(shù)門檻低，競 爭激烈，中標(biāo)價(jià)格很低，難有好的利潤。2由于國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，工資福利提高，低工資的優(yōu)勢(shì)已不存在。 下面數(shù)字可以說明問題。1979年我國GDP為3413億美元，相當(dāng)人均 300美元。2008年我國GDP為43

2、200億美元，相當(dāng)人均3260美元。1979年我國農(nóng)村人均收入為 83元。 2008年為 4761元。人均產(chǎn)值超過 3000 美元，說明已經(jīng)從溫飽型向富裕型轉(zhuǎn)變。 中國企業(yè)低工資的優(yōu)勢(shì)正在喪失， 次貸危機(jī)中我國沿海勞動(dòng)密集型的低技 術(shù)企業(yè)大批倒閉，就是例證。在國際工程承包界，為了保持標(biāo)價(jià)的競爭力，過去我們承包項(xiàng)目 的工資總額不能超過總標(biāo)價(jià)的 15% 。發(fā)達(dá)國家這個(gè)數(shù)字是 30%-40%， 聯(lián)合國項(xiàng)目這個(gè)數(shù)字是 60%-70% 再以南韓為例，80 年代是我國承包 企業(yè)的強(qiáng)勁競爭對(duì)手。 現(xiàn)在韓國承包企業(yè)已經(jīng)退出低級(jí)市場， 因?yàn)轫n 國人均 GDP 已達(dá) 2 萬美元了。這些都說明，我國承包企業(yè)到了必須

3、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。我們必須 從低技術(shù)的、勞動(dòng)密集型的單一施工承包，向高技術(shù)、高管理能力的 成套項(xiàng)目承包轉(zhuǎn)變。3改革開放 30 年，我國的國力有了歷史上空前的增長。 1979年 我國的外匯儲(chǔ)備是 8.4億美元， 1980年是負(fù) 12.9億美元， 1990年是 110.9億美元， 2000年是 1655.7億美元， 2008 年我國的外匯儲(chǔ)備已 達(dá) 2 萬億美元。 這些數(shù)字說明， 現(xiàn)在我國已經(jīng)有了強(qiáng)大的國際支付能 力。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1979-1999 年的二十年里，我國外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)或備案的 境外協(xié)議投資金額共為 69.5 億美元， 2008 年我國對(duì)外直接投資為 406.5億美元，我估計(jì)今年可能達(dá)到 6

4、00 億美元（以上數(shù)字均不包括金 融類投資）。而我國這幾年每年實(shí)際利用外資為 500-600 億美元。這 些數(shù)字說明，我國已經(jīng)從資本凈流入國，向資本流入和流出國轉(zhuǎn)變。4我國是個(gè)自然資源貧乏的國家， 基本上除了煤炭以外其它資源 都要依靠進(jìn)口，再加上外交上的需要，利用投資爭取資源，關(guān)系國家 發(fā)展的戰(zhàn)略。 國際承包企業(yè)發(fā)展的前期， 為國家換匯是國際承包企業(yè) 的一項(xiàng)任務(wù)，項(xiàng)目即使無利潤，只要可以換匯也有意義。那么如今配 合國家發(fā)展戰(zhàn)略，利用對(duì)外投資爭取多方資源，則是現(xiàn)在的任務(wù)。例 如我國現(xiàn)在在非洲、南美、中亞等地所做的那樣。上面四條理由， 第一、二條說明國際承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然性。 第三、 四條說明國際

5、承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的可能性。 因?yàn)槭澜玢y行和各個(gè)洲際銀行 的貸款是不會(huì)讓你總承包的。 總承包項(xiàng)目的資金要么來自業(yè)主方， 要 么來自承包方。 業(yè)主的資金做總承包項(xiàng)目的都是發(fā)達(dá)國家， 那里的建 筑市場一般難于進(jìn)入。 發(fā)展中國家做成套項(xiàng)目， 肯定是使用援助國的 貸款。這就是說如果你沒有錢，難以做成總承包項(xiàng)目。二總承包項(xiàng)目的含義在市場經(jīng)濟(jì)條件下 ,顧客是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ) , 企業(yè)必須滿足顧 客現(xiàn)在和未來的需求 ,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí) 期，顧客的需求也在變化 ,并表現(xiàn)出了一些新的特點(diǎn)。為縮短建設(shè)周 期，業(yè)主希望建筑業(yè)企業(yè)能提供形成建筑產(chǎn)品全過程的服務(wù)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是一個(gè)由投資、 建設(shè)、經(jīng)營組

6、成的獲利車輪， 轉(zhuǎn)得越快， 經(jīng)濟(jì)發(fā)展越快。當(dāng)然前提是一定要獲利，獲利就是社會(huì)財(cái)富增值，不 獲利這個(gè)車輪就不轉(zhuǎn)了。 過去把項(xiàng)目分階段實(shí)施的方法， 導(dǎo)致建設(shè)周 期過長，在技術(shù)高速發(fā)展的今天，這意味著投資意義的喪失。因此業(yè) 主的注意力從節(jié)省投資轉(zhuǎn)移到更注重速度， 也就是說速度成為獲利的 重要因素，這是市場對(duì)建筑企業(yè)提出的新要求。所謂成套項(xiàng)目有兩層含義：一是指包含項(xiàng)目可行性研究及決策、 勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等內(nèi)容在內(nèi)的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的全過 程；二是指上述項(xiàng)目的管理過程。因此 ,從滿足顧客需求出發(fā) ,凡是能 提供上述全部或部分服務(wù)， 或管理過程服務(wù)內(nèi)容的企業(yè)， 都屬于工程總承包企業(yè)。但是總承包范

7、圍包括上述中的哪些內(nèi)容,需由顧客根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況及其風(fēng)險(xiǎn)程度決定和定義。 根據(jù)顧客需求的不同主要有 以下不同的工程總承包方式：1. D-B (Design-Build)設(shè)計(jì)、施工總承包：承包商按照合同約定 ,承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工 ,并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià) 全面負(fù)責(zé)。此項(xiàng)多用于建筑工程。2. E-P ( Design-Procure)設(shè)計(jì)、采購總承包：承包商對(duì)工程的 設(shè)計(jì)和采購進(jìn)行承包 ,施工則由其他承包商負(fù)責(zé)。此項(xiàng)目用于生產(chǎn)性 項(xiàng)目。3. EPC(Design-Procure-Construction)即 Tuenkey交鑰匙項(xiàng)目： 設(shè)計(jì)、采購、施工總承包：承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)

8、計(jì)、設(shè)備采購、 施工安裝全過程的總承包 ,并負(fù)責(zé)提供試運(yùn)行服務(wù)。此項(xiàng)用于工廠建 設(shè)。4. PMC (Project -Management -Contrac)t 就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、 經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸， 幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、 可行性研究、 項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案， 以及設(shè)計(jì)、采購、 施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì) 量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。 此項(xiàng)是代業(yè)主的咨詢性工作。5. BOT (Build-Operate-Transfer)項(xiàng)目：即，建設(shè)-運(yùn)營-移交 從業(yè)主方的意義說， BOT 是一種融資建設(shè)方式。業(yè)主以出讓項(xiàng)目特 許

9、經(jīng)營權(quán)的方法，獲取建設(shè)資金。經(jīng)營方負(fù)責(zé)項(xiàng)目籌資，建設(shè)，并在 特許期內(nèi)，以經(jīng)營收益償還建設(shè)貸款和獲得利潤，特許期結(jié)束后，將項(xiàng)目經(jīng)營權(quán)交還業(yè)主的一種建設(shè)方式。 這種方式只能用于可以產(chǎn)生產(chǎn) 值的生產(chǎn)性企業(yè)，不能用于無產(chǎn)值的公益性建筑。三總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)施工項(xiàng)目是大家熟悉的， 我們以此為參照， 說明總承包項(xiàng)目實(shí)施的 特點(diǎn)。1責(zé)任界限不同：施工項(xiàng)目的承包商只負(fù)責(zé)施工，不對(duì)設(shè)計(jì)和設(shè) 計(jì)以前以及施工完成后的運(yùn)營負(fù)責(zé)。 工程建設(shè)的全過程是在業(yè)主的組 織和監(jiān)督下完成的（業(yè)主會(huì)聘請(qǐng)咨詢工程師完成這個(gè)過程） ?？偘?xiàng)目實(shí)施過程中業(yè)主基本上不加干預(yù)，也沒有上述意義上的 工程師。全過程主要由承包商自行完成。 所以承包商

10、有很大的自由度。 但是卻要對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)全責(zé)。2風(fēng)險(xiǎn)程度不同：簡單的說就是除了議定條款之外，項(xiàng)目實(shí)施的 全部風(fēng)險(xiǎn)都要由承包人自己承擔(dān)。 總承包商不但要有足夠的資金， 還 要有足夠的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。3工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，管理能力躍升到技術(shù)能力之上：全項(xiàng)目的實(shí)施 往往包含若干專業(yè)若干階段， 需要由不同的承包人分別實(shí)現(xiàn)。 很少有 一個(gè)承包人可以完成全部任務(wù)的公司。 總承包人的任務(wù)是組織協(xié)調(diào)各 個(gè)分包人的工作， 因此必須具備對(duì)若干分包人的組織管理能力。 具有 為項(xiàng)目融資的能力。這就是說：項(xiàng)目的總承包人，重在對(duì)相關(guān)各方的 組織管理。 正因如此有時(shí)這類項(xiàng)目并不是由專業(yè)工程承包商充任， 而 是由專門的管理型承包商充

11、任。這種承包企業(yè)已經(jīng)跨出了專業(yè)界限。我國的國際國內(nèi)承包商都是由改革開放前的各個(gè)工業(yè)部建設(shè)隊(duì)伍 演變而來，具有極強(qiáng)的專業(yè)背景。但是缺少上面說的大跨度管理能力。 打個(gè)比喻，工程承包商就像是團(tuán)長，專長的是本兵種的戰(zhàn)術(shù)。總承包 商好比集團(tuán)軍司令，專長的應(yīng)該是各兵種的協(xié)同作戰(zhàn)。四. 項(xiàng)目總承包必須滿足的條件在EPC合同序言中指出了四種不宜使用該合同的情況：*投標(biāo)人沒有條件核實(shí)基本資料，或無法估計(jì)未來風(fēng)險(xiǎn)。*大規(guī)模的地下工程。*雇主要求嚴(yán)密控制承包人的工作，要求審查大部分圖紙。*每次付款，要經(jīng)專門審定。因?yàn)檫@些情況，有背EPC合同編寫時(shí)設(shè)定的條件，如果不能在這 些方面與雇主達(dá)成共識(shí)，做出特別約定，則不宜使

12、用EPC合同（因?yàn)镋PC合同中沒有解決此類問題的條款）。除此之外我國的承包商還 要特別注意機(jī)電設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)問題。 如果必須使用第三國產(chǎn)品，則要 在合同簽訂之前與供貨方做出有效安排。五. 施工合同與總承包合同的本質(zhì)區(qū)別FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同文本中有“施工合同”和“ EPC交鑰匙合同”的 范本。這兩個(gè)合同的條款數(shù)和多數(shù)內(nèi)容都相近，但是卻有本質(zhì)的不同。1 .施工合同的指導(dǎo)思想是以不信任承包商為前提；EPC合同是 以信任承包商為前提施工合同中承包人的所有事物，都必須受“工程師”的監(jiān)督和制 約。時(shí)時(shí)防范承包人侵犯業(yè)主利益?？偘贤袥]有“工程師”這個(gè) 角色，除了基本數(shù)據(jù)，節(jié)點(diǎn)檢查以外，承包人的工作不受業(yè)主約

13、束。2施工合同是單價(jià)合同， 合同簽約時(shí)合同總價(jià)值并未最后確定。 合同執(zhí)行過程中，承包人還可以得到工程變更；工程量變更；價(jià)格上 漲；違約索賠等等的賠款。 所以施工合同執(zhí)行的過程中業(yè)主和承包人 在價(jià)格上還有一搏?？偘贤强們r(jià)合同， 除了特別約定以外， 承包人只能以合同價(jià) 完成工程，沒有再次獲得支付的可能。3施工合同是月結(jié)算，結(jié)算過程復(fù)雜，工作量極大，而且業(yè)主 有權(quán)拒絕付款?？偘贤且肋M(jìn)度節(jié)點(diǎn)結(jié)算，賬單不需審查。所以總 包合同對(duì)承包人的資金壓力比較小。第二部分 總承包項(xiàng)目的管理現(xiàn)在談?wù)勛鲆晃豢偝邪?xiàng)目的總項(xiàng)目經(jīng)理， 應(yīng)當(dāng)具有的基本知識(shí) 一 認(rèn)識(shí)管理管理這個(gè)詞幾乎每天都在用，但是到底什么是管理可能

14、沒有幾個(gè) 人能說清楚。如果你沒有理解管理的真諦，就不可能做好管理工作。管理是一種執(zhí)行意志的有意識(shí)行為。至少應(yīng)該包括兩層含義： 管理就是正確決策的能力和執(zhí)行決策的能力。 管理就是組織機(jī)構(gòu)和人員按照預(yù)定的行為規(guī)范和目標(biāo)行事的 能力。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)， 作為領(lǐng)導(dǎo)人必須著眼于最關(guān) 鍵問題上。那么哪些是最關(guān)鍵的問題呢？1建立機(jī)構(gòu)和制度，使之能形成良好的運(yùn)行機(jī)制。所謂機(jī)制， 就是管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的矛盾相互聯(lián)系又相互制約的關(guān)系。 也就是為執(zhí)行 項(xiàng)目搭建一個(gè)能使人們充分發(fā)揮作用的舞臺(tái)。 不要在如何設(shè)立部門上 多費(fèi)腦筋，機(jī)制的優(yōu)劣在于它們的制約關(guān)系，不在部門的設(shè)置。2疏導(dǎo)和理順自己內(nèi)部的制度關(guān)系。舉個(gè)

15、最現(xiàn)實(shí)的例子，總承 包項(xiàng)目涉及設(shè)計(jì)、供貨安裝、施工等多種類型的公司。現(xiàn)在各公司的 出國待遇五花八門， 是個(gè)誘導(dǎo)矛盾的大火藥桶， 如果處理不好會(huì)極大 地挫傷人員的工作積極性。作為一個(gè)項(xiàng)目必須有個(gè)規(guī)定，統(tǒng)一行事。 決不可以各自為政。3疏導(dǎo)和理順有關(guān)各方的關(guān)系。如業(yè)主方關(guān)系，融資方關(guān)系， 各參與部門的協(xié)作關(guān)系等。前兩條是內(nèi)部建設(shè)，后一條是外部建設(shè)。在做這些工作時(shí)， 我給你們一條建議：作為總項(xiàng)目經(jīng)理，有時(shí)想 事比做事更重要。 因?yàn)閷?duì)于有意識(shí)行為來說， 只有想到?jīng)]有做到的事， 沒有做到?jīng)]有想到的事。在“想”和“做”的關(guān)系上， “想”是前提， 是必要條件?！白觥笔墙Y(jié)果，沒有前提就沒有結(jié)果。這三條都屬于項(xiàng)目

16、起始時(shí)搭建舞臺(tái)的工作，這關(guān)系日后所有的人 在什么機(jī)制下工作。項(xiàng)目管理的總要求這里說的是集團(tuán)軍司令協(xié)調(diào)各軍種關(guān)系的要求，不是具體到那個(gè) 部門的內(nèi)部要求(那是項(xiàng)目經(jīng)理的事) ?？傄缶褪牵鹤龊脙蓚€(gè)計(jì)劃， 理順三個(gè)關(guān)系：1做出項(xiàng)目實(shí)施的總進(jìn)度計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃必須使用關(guān)鍵路線法(CPM)制作。這個(gè)進(jìn)度計(jì)劃，不僅表達(dá)時(shí)間要求和工序上的邏輯關(guān)系，還要表達(dá)出資源和資金的配置關(guān)系。因?yàn)槲覀兪窃谧鲑I賣，目的 是盈利。要力求用最少的資源和資金，完成項(xiàng)目。這個(gè)計(jì)劃就是對(duì)參 與的所有部門在時(shí)間上的要求。 日后無論實(shí)現(xiàn)到那種程度， 它都是考 核標(biāo)準(zhǔn)，可以使你心中有數(shù)。2做出項(xiàng)目的總體資金計(jì)劃，就是收入和支出的資金流動(dòng)計(jì)劃

17、。 此計(jì)劃有兩個(gè)作用： 一是掌握資金支出速度， 二是計(jì)算出項(xiàng)目所需流 動(dòng)資金的數(shù)目。這個(gè)計(jì)劃純粹是為了做生意的需要。 作為總項(xiàng)目經(jīng)理， 不僅對(duì)項(xiàng)目是不是能做起來負(fù)責(zé)，更要對(duì)項(xiàng)目的盈利負(fù)責(zé)。3抓設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和方案，這是關(guān)系項(xiàng)目打下什么底子的大事，也是 關(guān)系項(xiàng)目盈虧的第一件大事。4理順設(shè)備供貨關(guān)系， 確定主要設(shè)備和高價(jià)值設(shè)備的供貨方和價(jià) 格，防止事到臨頭供貨方加價(jià)。5在技術(shù)設(shè)計(jì)完成之后，做好施工部門的選擇。 這些要求說易做難，說簡單做復(fù)雜。通常表現(xiàn)主要有三方面。一 是難以有有效的協(xié)調(diào)和控制， 內(nèi)部協(xié)調(diào)困難、 計(jì)劃變動(dòng)多， 反映遲鈍。 導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)到處救火，被事情推著走，喪失主動(dòng)權(quán)；二是難以提供戰(zhàn)略 決策依

18、據(jù)，看到的計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行的計(jì)劃不一致，無法統(tǒng)籌考核。來 自各個(gè)部門獨(dú)立編制的各種各樣的計(jì)劃、 報(bào)告，需要花大量的時(shí)間和 精力來落實(shí)這些信息的準(zhǔn)確性和相互之間的關(guān)聯(lián)， 很難對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn) 行全面客觀的把握，很難做出及時(shí)的、有充分依據(jù)的決策。三是缺乏 可以借鑒的資料和數(shù)據(jù)， 致使決策困難。 造成這種局面的原因一是開 始時(shí)各種關(guān)系就不順，參與放各執(zhí)一詞，責(zé)權(quán)利的基本關(guān)系不明確。 所以接手項(xiàng)目的第一件事， 就是必須理順這些關(guān)系。 在這件事上不能 將就，不能有原則的妥協(xié)。第二個(gè)原因就是工作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任不明確， 多數(shù)情況下根本沒有。 所以制定和用強(qiáng)力推行工作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任， 明確 獎(jiǎng)罰十分重要。我國現(xiàn)在的情況往往

19、是，人際關(guān)系比項(xiàng)目還復(fù)雜。不 下決心理順人際關(guān)系永遠(yuǎn)不會(huì)有主動(dòng)權(quán)。 如果沒有一條橫心， 這件事 很難做到。完全依靠傳統(tǒng)方式，掌握項(xiàng)目動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)是件困難的事?，F(xiàn)代管理 可以為你在很大程度上解決這個(gè)問題。三抓好三件大事我認(rèn)為總項(xiàng)目經(jīng)理的日常管理工作主要有三項(xiàng)： 設(shè)計(jì)與標(biāo)準(zhǔn)； 進(jìn) 度；財(cái)務(wù)。我的意思不是說其它事可以不管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問 題是經(jīng)常性的工作， 我的意思是把經(jīng)常性管理重點(diǎn)放在哪里。 下面我 就這幾方面談?wù)勎业目捶ā?. 設(shè)計(jì)與標(biāo)準(zhǔn)， 標(biāo)準(zhǔn)指的是項(xiàng)目的基本技術(shù)和各個(gè)分項(xiàng)工程的基本技術(shù)的指標(biāo)； 參數(shù)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；技術(shù)方案。這些數(shù)據(jù)搭建了未來工程的雛形，對(duì)將 來實(shí)施具有技術(shù)難度，成本高低的決定

20、性影響，而且一旦失誤，幾乎 無法挽回或要受到巨大損失。在此類問題上， 設(shè)計(jì)部門考慮問題的出發(fā)點(diǎn)經(jīng)常會(huì)有所不同。 總 項(xiàng)目經(jīng)理必須把握好這個(gè)尺度。 但是這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作， 所 需要的知識(shí)可能超出本人能力， 必須有多專業(yè)的技術(shù)專家參與。 總經(jīng) 理要做的是從技術(shù)和經(jīng)營的兩種角度，綜合利弊做出選擇。分階段實(shí)施的項(xiàng)目， 設(shè)計(jì)和施工由不同的企業(yè)擔(dān)任， 設(shè)計(jì)者不管 造價(jià)也不管施工的難易和成本。 施工者不管設(shè)計(jì)， 而且設(shè)計(jì)越保守對(duì) 施工越有利。至于花多少錢，是業(yè)主的事?？偘?xiàng)目是自拉自唱，設(shè) 計(jì)是控制成本的第一關(guān)，這個(gè)關(guān)把不好，多花了錢是你自己的事。 對(duì)設(shè)計(jì)的控制是奠定項(xiàng)目基礎(chǔ)的工作。設(shè)計(jì)工作可以分為

21、三個(gè)階段： 即投標(biāo)階段、實(shí)施階段和后期階段。 由于設(shè)計(jì)任務(wù)、 目的和要求不同， 三個(gè)階段控制重點(diǎn)各有不同。因?yàn)榻昏€匙類的項(xiàng)目都是總價(jià)合同，不能讓設(shè)計(jì)成果超出標(biāo)價(jià)允 許的范圍，為此推薦“造價(jià)限額控制法” 。這個(gè)方法就是，把合同價(jià) 格層層分解到每項(xiàng)具體的工程中去。 由設(shè)計(jì)人員比照所分得到的金額 控制設(shè)計(jì)成果。 這是對(duì)設(shè)計(jì)人員提出的新要求。 設(shè)總可以在各分部設(shè) 計(jì)中調(diào)劑各個(gè)部分的控制價(jià)格， 以求在不突破控制數(shù)的前提下， 實(shí)現(xiàn) 設(shè)計(jì)目標(biāo)。2. 進(jìn)度 進(jìn)度的表現(xiàn)是事物的量，是基礎(chǔ)。沒有進(jìn)度其它都談不上。進(jìn)度 也是運(yùn)行狀態(tài)的直接表現(xiàn)。 總項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)必須時(shí)時(shí)關(guān)注各個(gè)部門和各個(gè) 分項(xiàng)工作的進(jìn)度。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題做出

22、調(diào)整。工作目標(biāo)是：力求以最少 的代價(jià)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。不計(jì)代價(jià)的趕進(jìn)度不可取。在工作系統(tǒng)中，最要關(guān)注的是那些處于“關(guān)鍵路線”上的工作。 進(jìn)度常常是最棘手的問題之一。往往做不到指到那里打到那里。 解決這類問題最好不要就事論事， 應(yīng)該從制度入手調(diào)整機(jī)制， 利用機(jī) 制激發(fā)工作人員的積極性。3. 財(cái)務(wù) 我們做的是買賣，承包商無論做什么工程，工程本身只是手段， 目的都是為了盈利。所以關(guān)注經(jīng)營狀況也是總經(jīng)理必須做的大事。3-1. 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量很大， 有些數(shù)據(jù)背后還有不少活情況， 財(cái)務(wù)的承 包核算數(shù)據(jù)是按財(cái)務(wù)規(guī)定編制的，常常未必能反映真正的經(jīng)營狀況。 其實(shí)最要掌握的只有兩類數(shù)據(jù)， 一是流動(dòng)資金狀況， 二是項(xiàng)目虧

23、盈狀 況。但是通常的財(cái)務(wù)報(bào)表不能真實(shí)地反映這兩種狀況。 我的方法是給 財(cái)務(wù)部門加三項(xiàng)任務(wù)， 一是每月（或每季度） 做一份流動(dòng)資金狀況表。 二是做一份下一個(gè)周期的應(yīng)付款和預(yù)計(jì)到賬款表。 三是按同樣周期做 一份資產(chǎn)負(fù)債狀況表。 前二者可以一目了然地了解流動(dòng)資金情況的現(xiàn) 在和未來，后者可以一目了然地了解項(xiàng)目虧盈情況。商業(yè)經(jīng)營的資金原則有兩條：早進(jìn)遲出；多進(jìn)少出。有了上面的 資料，運(yùn)用這兩條原則，就有了有條理的財(cái)務(wù)掌控?？偝邪?xiàng)目都是以工作節(jié)點(diǎn)付款，在收款上比較主動(dòng)，只要進(jìn)度 與經(jīng)營稍加配合， 流動(dòng)資金就不會(huì)有困難。 完全有可能以最小的流動(dòng) 資金貸款，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。3-2實(shí)行“分部財(cái)務(wù)總量控制” 。做生意

24、的錢，必須是算著花， 不能花了算?！胺植控?cái)務(wù)總量控制”就是把總價(jià)格按照?qǐng)?bào)價(jià)表項(xiàng)目和 費(fèi)用構(gòu)成， 留出總部控制數(shù)后， 逐級(jí)分解到各個(gè)階段和各個(gè)分項(xiàng)工程 （工作），以此作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人控制花費(fèi)的限額。使項(xiàng)目的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 人都必須精打細(xì)算。 如果沒有這項(xiàng)措施， 所有的人都是只管做事不管 花錢，項(xiàng)目成本將無法控制。應(yīng)當(dāng)使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人明白，控制花錢和抓 工作進(jìn)度同等重要，都是必須做到的硬指標(biāo)。四項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 所謂風(fēng)險(xiǎn)就是意外事件給生意帶來的賠錢可能性?？偝邪?xiàng)目面 臨的風(fēng)險(xiǎn)要比單純的施工合同大得多。 可以把風(fēng)險(xiǎn)分為三類： 政治社 會(huì)風(fēng)險(xiǎn)；自然風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。政治社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)在接受項(xiàng)目時(shí)考慮， 自然風(fēng)險(xiǎn)大部可通

25、過保險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁，這里只說說經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩類：技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的來源 也有兩個(gè)方面：自身；客觀。這里只談來自客觀的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。1技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)的主要來源是對(duì)諸如水文；地質(zhì)；氣象；作業(yè)環(huán)境 等掌握的不準(zhǔn)。 這個(gè)問題必須解決在設(shè)計(jì)之前。 施工合同出了此類問 題可以把責(zé)任推給“工程師” 。總包項(xiàng)目是自拉自唱，無處推卸責(zé)任。2匯率風(fēng)險(xiǎn)，有兩類：外匯風(fēng)險(xiǎn)；本國和所在國貨幣風(fēng)險(xiǎn)。先說 外匯風(fēng)險(xiǎn)。我國是以美元結(jié)算，如果來源本幣是美元，則不存在匯率 損失。但是某些時(shí)候美元也會(huì)貶值，使實(shí)際購買力下降。怎樣處理要 看你向那些國家采購。如果形勢(shì)不好可以提前采取措施。發(fā)展中國家的當(dāng)?shù)刎泿?，一般貶值都

26、比較厲害，不但應(yīng)當(dāng)減少持 有量，而且要注意項(xiàng)目執(zhí)行后期不要剩余太多的當(dāng)?shù)刎泿拧?這項(xiàng)工作 應(yīng)該列入財(cái)務(wù)工作的任務(wù)。這里有個(gè)問題，就是用那種貨幣簽合同。如果必須用非外匯貨幣 成交，則必須采用固定匯率。否則匯率損失無法挽救。金融上也有一些辦法化解這方面的風(fēng)險(xiǎn)， 但難以操作。 除了投保險(xiǎn) 之外，其它金融措施慎重行事。我送大家一句話：給國家做生意，賺 錢是國家的，但是如果你為了賺錢犯錯(cuò)誤則是屬于自己的。3物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)?？偘贤绻麤]有物價(jià)調(diào)整，承包人必須自己 消化物價(jià)上漲。 所以成交價(jià)格里必須適當(dāng)考慮這個(gè)因素。 也就是靜態(tài) 價(jià)格和動(dòng)態(tài)價(jià)格的差別，工期越長差別越大。 （還包括人員工資和社 會(huì)福利費(fèi)用的漲

27、價(jià)）。4稅率風(fēng)險(xiǎn)， 發(fā)展中國家一般經(jīng)常加稅。合同中必須有凍結(jié)稅率 的條款。其實(shí)工程的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，只要按上面說到措施去做，不要 為拿到項(xiàng)目故意視而不見， 并隨時(shí)予以關(guān)注及時(shí)采取措施就可以。 這 里最關(guān)鍵的是許多風(fēng)險(xiǎn)要解決在簽約之前。 還要注意到， 施工合同是 單價(jià)合同，給了承包人比較大的索賠余地和很大的渾水摸魚的余地。 可以用極低的價(jià)格中標(biāo)，實(shí)施時(shí)再去搞明堂?？偘贤强們r(jià)合同， 沒有那樣的余地， 必須實(shí)打?qū)嵉某山欢冶仨毩粲杏嗟亍?絕對(duì)不能用 投施工標(biāo)的思想去投總包標(biāo)。告訴大家一個(gè)常識(shí)。設(shè)計(jì)價(jià)格 +施工標(biāo)價(jià) +咨詢價(jià)格，不等于總包 價(jià)格。因?yàn)闃I(yè)主手里還有大筆用于設(shè)計(jì)變更，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備金

28、?？?包價(jià)格則應(yīng)包括這筆準(zhǔn)備金在內(nèi)。 而且總包合同還可能包括試生產(chǎn)費(fèi) 用，技術(shù)專利費(fèi)用，超級(jí)管理費(fèi)用等。所以總包合同價(jià)格必須高于分 階段報(bào)價(jià)的總合。第三部分 P3E/C 管理體系介紹我在前面講過， 管理的真諦是正確決策和執(zhí)行決策。 前面講的內(nèi)容 就是圍繞這個(gè)議題。 要想正確決策只靠定性的辦法不行， 必須有數(shù)據(jù) 的積累加工。在一個(gè)復(fù)雜多變的、動(dòng)態(tài)的大系統(tǒng)中，管理數(shù)據(jù)的搜集 和加工是一件困難的工作。 所謂現(xiàn)代管理就是利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)實(shí)現(xiàn) 管理數(shù)據(jù)的采集、加工，用以支持決策，提高決策準(zhǔn)確性并按量貫徹 到執(zhí)行人那里， 還要接受信息反饋， 以便積累數(shù)據(jù)和供給再次決策之 用。本節(jié)介紹的“ P3E/C 管理

29、體系”就可以為你實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 一 P3E/C 的主要功能P3E/C (Primavera Project Planne)是美國 Primavera 公司專門用 于管理的軟件產(chǎn)品，至今已有 20 多年歷史。這個(gè)軟件在一百多個(gè)國 家擁有數(shù)十萬用戶。我國從 80 年代末引進(jìn)，至今已經(jīng)在很多大工程 中使用。如三峽、小浪底、江陰長江大橋等P3E/C融合了先進(jìn)的項(xiàng)目管理思維和方法，可以實(shí)現(xiàn)：在工程項(xiàng)目實(shí)施初期，P3E/C軟件，可將工程的組織過程和項(xiàng)目實(shí)施步驟進(jìn)行全面的規(guī)劃， 以便對(duì)多種方案進(jìn)行深入的研究 與比較，更科學(xué)地進(jìn)行目標(biāo)進(jìn)度安排。在項(xiàng)目實(shí)施過程中使用 P3E/C 可對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行分析對(duì)比， 根

30、據(jù)實(shí)際情況給出未來的計(jì)劃安排。由于 P3E/C 是廣義的網(wǎng)絡(luò) 計(jì)劃技術(shù)，不但能給出作業(yè)的時(shí)間進(jìn)度安排 ,還能給出要完成 這一時(shí)間進(jìn)度所需要的投資需求， 使項(xiàng)目管理的內(nèi)涵滲透到各 個(gè)職能部門。 P3E/C 是定量的工具，但也不失為定性的指導(dǎo)手 段。P3E/C可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，這一方法使得項(xiàng)目的參與者，首先 要重視進(jìn)度計(jì)劃， 樹立起進(jìn)度計(jì)劃的嚴(yán)肅性， 使各參與方都有 一份統(tǒng)一的關(guān)于進(jìn)度的指導(dǎo)性文件， 并為兌現(xiàn)該文件中所載明 的各種時(shí)間要求做出努力。 工程進(jìn)展過程中， 軟件會(huì)一目了然 地告訴你那些工作超前了，那些工作落后了，為什么會(huì)落后， 是誰的責(zé)任，那些工作實(shí)際何時(shí)開工 /完工，本來應(yīng)該何時(shí)開 工

31、/完工，到現(xiàn)在為止，實(shí)際完成了多少工程量 /投資 ,本來應(yīng)該 完成多少工程量 /投資等等。由此可見， 它可以實(shí)現(xiàn)我們前面所講過的各種管理預(yù)期， 是個(gè)絕 好的管理助手。二. P3E/C的組成P3E/C采用最新的IT技術(shù)，以大型關(guān)系數(shù)據(jù)庫 Oracle （.oracle是 殷墟出土的甲骨文， Oracle 公司是全球僅次于微軟的第二大軟件公司。 Oracle 以數(shù)據(jù)庫起家，通過 31 年 的不斷并購和自我開發(fā)，現(xiàn)已成長為世界少數(shù)囊括了數(shù)據(jù)庫、中間件和各類應(yīng)用軟件的公司之一。數(shù)據(jù)庫 是 Oracle 的固有強(qiáng)項(xiàng)，至今在世界保持第一的市場占有率 ） 和 MS SQL Server（ MS 是美國微軟公

32、司的簡稱，SQL全稱是 結(jié)構(gòu)化查詢語言(Structured Query L anguage)” Server是服務(wù)器的意思。MS-SQL Server是微軟公司在SQL語言的基礎(chǔ)上開發(fā)的一種數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。 ) 為構(gòu)架，建立起企業(yè)級(jí)的、包涵現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系的、 具有高度 靈活性和開放性的、以計(jì)劃-協(xié)同-跟蹤-控制-積累為主線的， 企業(yè)級(jí)工程項(xiàng)目管理軟件。這個(gè)軟件將項(xiàng)目管理理論，演變?yōu)榭蓪?shí)時(shí)操作的實(shí)用技術(shù)。圖1-1是P3E/C管理流程圖解項(xiàng)目初始化利用項(xiàng)目構(gòu)造向?qū)?快速生成項(xiàng)目計(jì)劃企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)-tr業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)陣項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)束V項(xiàng)目實(shí)施過程方法經(jīng)驗(yàn)提煉F形成企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫頊目控制工時(shí)

33、單卻狀蠱報(bào)告 鳳險(xiǎn)利問題浮理 文檔管理資源計(jì)劃項(xiàng)耳進(jìn)度計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃圖1. P3E/C管理流程圖解1. P3E/C組成及組件P3E/C使用角色化的設(shè)計(jì)，以滿足項(xiàng)目不同層級(jí)，不同業(yè)務(wù)的需要。為此P3E/C由5五個(gè)相互獨(dú)立又相互依存的組件組成：1-1. PM (項(xiàng)目管理)組件* : PM組件是基于 C/S結(jié)構(gòu)*建立的 雙層結(jié)構(gòu)組件。用于企業(yè)項(xiàng)目管理體系規(guī)劃、編碼設(shè)定、詳細(xì)計(jì)劃編 制、進(jìn)度計(jì)算、計(jì)劃下達(dá)、反饋批準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)分析，是P3E/C的核心組件。供項(xiàng)目經(jīng)理或計(jì)劃編制與分析人員使用(注* PM是項(xiàng)目管理project management的縮寫，美國最早的曼哈頓計(jì)劃開始 的名稱. 后由華羅庚教授 50

34、 年代引進(jìn)中國，由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法 )。 現(xiàn)在項(xiàng)目管理都常簡稱為 PM注* CS 結(jié)構(gòu)，即 Client Server( 客戶機(jī)服務(wù)器 )結(jié)構(gòu)。此結(jié)構(gòu)把數(shù)據(jù)庫內(nèi) 容放在遠(yuǎn)程的服務(wù)器上，而在客戶機(jī)上安裝相應(yīng)軟件。 CS 軟件一般采用兩層 結(jié)構(gòu)。它由兩部分構(gòu)成： 前端是客戶機(jī)， 即用戶界面 (Client) 結(jié)合了表示與業(yè)務(wù) 邏輯，接受用戶的請(qǐng)求，并向數(shù)據(jù)庫服務(wù)提出請(qǐng)求，通常是一個(gè) PC機(jī)；后端是 服務(wù)器，即數(shù)據(jù)管理 (Server) 將數(shù)據(jù)提交給客戶端， 客戶端將數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算并將 結(jié)果呈現(xiàn)給用戶。 還要提供完善的安全保護(hù)及對(duì)數(shù)據(jù)的完整性處理等操作， 并允 許多個(gè)客戶同時(shí)訪問同一個(gè)數(shù)據(jù)庫

35、。 在這種結(jié)構(gòu)中， 服務(wù)器的硬件必須具有足夠 的處理能力，這樣才能滿足各客戶的要求。 )1-2. MP (My Primavera):是基于 Web *的組件。用于在 Web下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的建立，項(xiàng)目綱要計(jì)劃的編制；項(xiàng)目資源的分配；企業(yè)資源 需求分析；反饋完成進(jìn)度；項(xiàng)目組合的執(zhí)行情況分析； 贏得值* 分析；項(xiàng)目組合的臨界值監(jiān)視；報(bào)告發(fā)布等等。供團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理決策層或 項(xiàng)目經(jīng)理使用。(注* WEB標(biāo)準(zhǔn)，即網(wǎng)站標(biāo)準(zhǔn)注* 贏得值 Earned Value 解釋如下： 項(xiàng)目執(zhí)行過程控制的關(guān)鍵是及時(shí)地分 析項(xiàng)目成本狀況和進(jìn)度狀況，盡早地預(yù)測和發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本差異與進(jìn)度延誤情況， 努力在情況變壞之前采取糾偏措施。

36、 贏得值分析與管理的方法是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的 重要手段，這一方法的基本思想是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理， 通過引入一個(gè)中間變量 “贏 得值”來幫助項(xiàng)目管理者分析項(xiàng)目成本和進(jìn)度的變動(dòng)情況， 并給出項(xiàng)目成本與進(jìn) 度相關(guān)變化的信息，以及對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)展趨勢(shì)作出科學(xué)預(yù)測與判斷和正確的決 策。)1-3 . TS( TimeSheet):也是基于 Web的組件。供項(xiàng)目的執(zhí)行層獲取計(jì)劃安排和反饋實(shí)際完成情況。供具體實(shí)施人員使用。1-4 . PA( Portfolio Analyst ) 也基于 C/S 結(jié)構(gòu)的組件。用于 項(xiàng)目組合的計(jì)劃與執(zhí)行情況分析。 一般供領(lǐng)導(dǎo)決策層次或計(jì)劃分析人 員使用。1-5 . MM( Method

37、ology Manager ) 也是 C/S 結(jié)構(gòu)的組件。用于 項(xiàng)目實(shí)施數(shù)據(jù)的積累與管理； 建立企業(yè)自身的項(xiàng)目實(shí)施成功方法經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)庫。一般供企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的人員使用。2 P3E/C 主要功能軟件的主要功能有七項(xiàng)：2-1 企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理解決方案：軟件支持企業(yè)范圍內(nèi)多項(xiàng)目、多 用戶的同時(shí)管理， 可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行隨意層次化的組織， 可對(duì)任一結(jié)點(diǎn) 進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行情況的分析2-2.基于WE脇絡(luò)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作：接收來自多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分配的任務(wù)，在填報(bào)實(shí)際情況后提交給項(xiàng)目總經(jīng)理審批； 可隨任務(wù)分發(fā)文 檔模板、執(zhí)行規(guī)范說明、工作時(shí)間、工作步驟；項(xiàng)目管理層可以接收 來自項(xiàng)目執(zhí)行層的任務(wù)狀態(tài)、反饋及需要提交的“工作成

38、果” ；創(chuàng)建、 更新、分析及工時(shí)單的審批； WEB 發(fā)布向?qū)Э梢苑奖憧旖萁㈨?xiàng)目 網(wǎng)站，其中可包含項(xiàng)目詳細(xì)信息、報(bào)表和視圖。2-3 資源管理：建立跨項(xiàng)目的資源層次分級(jí)體系；圖形化資源分 配及負(fù)荷分析（直方圖與剖析表） ；基于項(xiàng)目角色需求進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 組建；可以對(duì)費(fèi)用科目、資源分類碼、資源結(jié)構(gòu)層次對(duì)項(xiàng)目人力資源 費(fèi)用和非人力資源費(fèi)用分別進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)與分析； 具有人力資源工時(shí) 單審核體系。2-4 建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫管理： 利用項(xiàng)目構(gòu)造功能快速進(jìn)行 項(xiàng)目初始化；可重復(fù)利用企業(yè)項(xiàng)目模板； 可進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目流程 的提煉。2-5 .企業(yè)級(jí)的多項(xiàng)目分析：基于 Web的報(bào)告和綜合分析；支持 “自上而下

39、”預(yù)算分?jǐn)偡绞?；支持不同管理環(huán)境下的贏得值計(jì)算；進(jìn) 度、費(fèi)用和贏得值分析；資源需求預(yù)測和負(fù)荷分析。2-6 風(fēng)險(xiǎn)和問題管理：通過工期、費(fèi)用變化臨界值設(shè)置和監(jiān)控， 對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題自動(dòng)報(bào)警，使項(xiàng)目中的各種潛在“問題”及時(shí)發(fā) 現(xiàn)并得到解決； 定義項(xiàng)目實(shí)施時(shí)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)， 根據(jù)每一風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn) 的概率來計(jì)算對(duì)項(xiàng)目中作業(yè)的工期與費(fèi)用產(chǎn)生的影響；項(xiàng)目 What-if （如果怎樣將要怎樣）模擬分析。2-7 遵循 PMI 標(biāo)準(zhǔn)的 * 全面項(xiàng)目管理： 具有進(jìn)度計(jì)算和資源平 衡功能； EPS （企業(yè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解 ）；WBS （工作結(jié)構(gòu)分解 ）； OBS （組 織結(jié)構(gòu)分解 ）； RBS （資源結(jié)構(gòu)分解 ） ；項(xiàng)目預(yù)

40、算管理；項(xiàng)目費(fèi)用和費(fèi) 用科目；具有目標(biāo)（ Baselines ）管理；內(nèi)置報(bào)表生成器；資源工時(shí) 單管理。（注* PMI 英文全稱 Project Management Institute ，美國項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織。PMI成立于1969年，是項(xiàng)目管理專業(yè)最大的由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理組 成的全球性專業(yè)組織 , 致力于向全球推行項(xiàng)目管理知識(shí)，是全球最權(quán)威的項(xiàng)目管 理學(xué)術(shù)組織。）三. P3E/C關(guān)鍵概念的理解和運(yùn)用P3E/C 是一個(gè)包含豐富管理思維的軟件，掌握其基本操作并不困 難，但如果要靈活運(yùn)用， 與實(shí)際管理需求進(jìn)行很好的結(jié)合則需要重點(diǎn) 掌握以下幾方面的知識(shí)，這也是 P3E/C軟件學(xué)習(xí)中的重點(diǎn)和

41、難點(diǎn)。1、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)， P3E/C 編制進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)就是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 技術(shù)，因此必須熟悉其演算過程。2、對(duì)所在行業(yè)具體工作和業(yè)務(wù)流程的了解，這要求用戶在其所在 的行業(yè)有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。3、建立合理、完善的 WBS*。建立一套好的 WBS對(duì)于后續(xù)的工作 是極其重要的。4、多級(jí)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)。在計(jì)劃的不同階段或不同的管理層次，需要 不同詳細(xì)程度的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃， 各級(jí)計(jì)劃之間又有其內(nèi)在的聯(lián)系。 多級(jí)網(wǎng) 絡(luò)計(jì)劃是適應(yīng)項(xiàng)目管理特點(diǎn)， 滿足實(shí)際需要而提出的一種進(jìn)度計(jì)劃編 制、控制、調(diào)整的解決辦法。5、贏得值技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的狀況（進(jìn)度費(fèi)用）評(píng)估和完成時(shí)的情況估計(jì)的一種有效方法。6、工程造價(jià)方面的知識(shí)

42、，項(xiàng)目綜合性計(jì)劃不僅包括時(shí)間計(jì)劃、也 包括投資（成本）計(jì)劃、資源需求計(jì)劃等，因此工程造價(jià)方面的知識(shí) 是必不可少的。（注* WBS是 Work Breakdown Structure 的縮寫即“工作分解結(jié)構(gòu)”。根據(jù)PMI的定義：工作分解結(jié)構(gòu)。他們是由3個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成的名詞：工作-可 以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)；分解-是一種逐步細(xì)分和分類的層級(jí)結(jié)構(gòu)； 結(jié)構(gòu)- 按照一定的模式組織各部分。根據(jù)這些概念，WBST相應(yīng)的構(gòu)成因子與其對(duì)應(yīng)：結(jié)構(gòu)化編碼：編碼是最顯著和最關(guān)鍵的 WBS勾成因子，首先編碼用于將 WBS切 底的結(jié)構(gòu)化。通過編碼體系，我們可以很容易識(shí)別 WB就素的層級(jí)關(guān)系、分組類 別和特性。并且由于近代計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，編碼實(shí)際上使 WBS言息與組織結(jié)構(gòu) 信息、成本數(shù)據(jù)、 進(jìn)度數(shù)據(jù)、 合同信息、 產(chǎn)品數(shù)據(jù)、報(bào)告信息等緊密地聯(lián)系起來。 工作包（work package ）:是WBS勺最底層元素，一般的工作包是最小的“可交 付成果”，這些可交付成果很容易識(shí)別出完成它的活動(dòng)、成本和組織以及資源信 息。成為了項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)?；谏鲜鲇^點(diǎn)，一個(gè)用于項(xiàng)目管理的 WBS必須被分