四種股權(quán)激勵方案

1、四種股權(quán)激勵方案剖析（圖）股權(quán)激勵方案：業(yè)績股票 案例展示：這是一家綜合類的上市公司， 其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。 正值公司 對內(nèi)部管理機制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新， 企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較 大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。 經(jīng)邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨干員工實行業(yè)績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也降低制度安排和運行的成本。有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，有利于公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的 協(xié)調(diào)和融合， 方案分解：1.授予對象:公司高級管理人員和核心骨干員工。2.授予條件:根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果實施獎

2、罰?？己撕细?，公司將提取年度凈利潤的2%乍為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處 罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在 6個月之內(nèi)清償處罰資金。案例解析:現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比1. 激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn), 較適合實行業(yè)績股票計劃。2. 激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力， 和留住業(yè)務骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。3. 激勵作用：該公司激

3、勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的既是對管理層歷史有利于公司吸引2%雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分攤到每一個被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏因此，激勵力度偏小對股權(quán)激勵低的。女口：公司某年度的凈利潤為億元， 按規(guī)定可提取萬元的激勵基金，激勵對象如果按 15 人計算，平均每人所獲長期激勵僅為萬元。 在該公司的主營業(yè)務以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時候， 由 于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，效果的影響不會太明顯。 但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移， 中重點投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、 附加值高、市場潛力較大的高科技產(chǎn)品， 調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對

4、人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，并在原有產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)此時的激勵力度應隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉(zhuǎn)化為股票,勵留給個人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵和長期激勵的力度， 大化。這可以強化長期激勵效果，但而部分作為現(xiàn)金獎使綜合的激勵力度最股權(quán)激勵方案：股票期權(quán)案例展示：某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡通信產(chǎn)品研究、設計、生產(chǎn)、銷售及服務的高科技企業(yè)，在注冊時就預留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權(quán)激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時期， 但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題， 公司能拿出的現(xiàn)金

5、獎勵 很少，連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機。 在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)?該公司設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權(quán)計劃。方案分解:1. 授予對象：這次股票期權(quán)計劃首次授權(quán)的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。2. 授予價格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價格為$，被激勵員工在行權(quán)時只是象征性出資。以后每年授予的價格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。3.授予數(shù)量：擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為 1460500股，首次發(fā)行730250股。期權(quán)的授予數(shù)50%第額根據(jù)公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的 二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%第三年授予數(shù)額不高于最大限

6、額的20%.4. 行權(quán)條件：員工獲授期權(quán)滿一年進入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的25%以后每年最多可行權(quán)授予總額的25%.公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之 后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。案例解析:1. 激勵模式：這是一家典型的高科技企業(yè)， 公司的成長性較好。 最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激 勵模式就是股票期權(quán)。 由于該公司是境外注冊準備境外上市， 沒有國內(nèi)上市公司實施股票期 權(quán)計劃存在的障礙，因此選擇采用股票期

7、權(quán)計劃是很合適的。企業(yè)如果缺乏有2. 激勵對象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下， 效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才， 也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期 發(fā)展的目的。該公司員工90%X上具有大學本科以上學歷， 其中30%具有碩士以上學位。 因此 該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉， 它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機 地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。3. 激勵作用：該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現(xiàn)金收

8、入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。股權(quán)激勵方案：員工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業(yè)非標設備設計成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%上為具有中高級職稱的工程技術(shù)人員。公司成立以來，國家沒有實質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力， 公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻與公司目前 股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構(gòu)設計了一份股份 制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設計。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新

9、設計股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏,依據(jù)存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%勺股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準，目前激勵效果初步顯現(xiàn)。方案分解：1.授予對象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。2.持股形式：員工持股計劃擬在 3年內(nèi)完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持 股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外 30%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當年歸還

10、本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再 轉(zhuǎn)給員工。3. 授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進行：第一層次為核心層 （董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的 50%,其中最高萬，最低萬；第二層次為技術(shù)骨干層，占 員工持股會持股總數(shù)30%主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，其中最高萬，最低萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務員，其中最高萬，最低萬。案例解析：1.激勵模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴股中引入員

11、工持股計劃比較適合。 一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長期激勵機制。有助于增強企業(yè)對員工2.激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤的分享，的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業(yè)文化，還有一定的福利作用， 體現(xiàn)了國有資產(chǎn)控股公司的特征。股權(quán)激勵方案：干股+實股+期權(quán) 案例展示：這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的In ternet應用平臺提供商和基礎網(wǎng)絡應用服務商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達到500%公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才

12、，也建立了一套工資、 獎金收入分配體系。 經(jīng)邦咨詢認為：為了適應公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關系，本企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的不是單純?yōu)榉峙湓鰪姽竟善髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。 因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O計了一套干股+實股+股份期權(quán)的多層次長期激勵計劃。方案分解:1.授予對象：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。2. 持股形式:第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計劃：a.崗位干股設置目的

13、崗位干股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。b.崗位干股落實辦法崗位干股的分配依據(jù)所激勵崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進行重新調(diào)整和授予,作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當期資產(chǎn)凈值的10%.第三部分，股份期權(quán)計劃:a.股份期權(quán)設置目的股份期權(quán)設置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)關鍵人員的人力資本價值最大化。b.股份期權(quán)的授予 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出 10%轉(zhuǎn)讓給被激勵對象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價格即為每股元。行權(quán)時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。案例解析:1.激勵模式：這是一個處于高速成長期的民營企業(yè)，構(gòu)建一個穩(wěn)定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權(quán)激勵方案設計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)