戴爾企業(yè)單位分銷渠道沖突管理組織

1、分銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者（用戶）轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)戴爾公司分銷渠道沖突管理摘要現(xiàn)如今，全球信息技術(shù)迅猛發(fā)展， PC 產(chǎn)業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從質(zhì)量?jī)r(jià)格到品牌服務(wù)，商家各方各面無(wú)不在競(jìng)爭(zhēng)。而在這之中，分 銷渠道已經(jīng)成為 PC 廠商最重要的戰(zhàn)略資源之一。但是由于渠道沖突 的大量存在，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)渠道沖突的 管理顯得日益重要。近年來(lái)， 戴爾所采取的模式一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)， 戴爾計(jì)算機(jī) 公司自成立起，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到巨大盈利，提起戴爾的成功，人們很自 然的會(huì)歸功于戴爾公司獨(dú)有的直銷模式。 然而自戴爾公司創(chuàng)始人邁克 爾戴爾于2007初重新出山后，戴爾對(duì)原有的單純直銷模式進(jìn)行戰(zhàn)

2、略 性改革，引入渠道分銷模式，實(shí)施直銷和渠道并行的模式。隨著戴爾 公司新的渠道政策的實(shí)施， 在銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)的同時(shí)， 渠道沖突方 面的問(wèn)題也日益嚴(yán)重， 如何預(yù)防和管理戰(zhàn)略性變革后產(chǎn)生的渠道沖突 是戴爾公司健康發(fā)展的重要保障。本文先介紹分銷渠道、渠道沖突，并對(duì)戴爾公司進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。然后就戴爾渠道沖突的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行分析， 最后討論如何有效控制 和管理戴爾公司的渠道沖突。關(guān)鍵詞：渠道沖突，戴爾公司，分銷渠道、分銷渠道的通路。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須通過(guò)交換過(guò)程，完成 通常不止一次的購(gòu)銷活動(dòng)，才能進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我們將溝通生產(chǎn)與消費(fèi)的這一系列購(gòu)銷活動(dòng)及其參與組織組成的鏈條，稱為分

3、 銷渠道。、渠道沖突渠道沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí) 現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道 成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的， 因 此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突又分為水平渠道沖突和垂直渠 道沖突。、戴爾公司概況總部設(shè)在美國(guó)德克薩斯州奧絲登的戴爾公司是世界上著名的計(jì) 算機(jī)系統(tǒng)公司、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司之所以成為國(guó)際PC市場(chǎng)上領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過(guò)直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù) 的PC產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn)。四、戴爾在全球市場(chǎng)下的背景

4、2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾直銷模式在新興國(guó)家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國(guó)、印度 等國(guó)家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。據(jù) IDC 數(shù)據(jù)顯示，截至 2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū) PC 市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為 17.6% ，惠普為 10%，而戴爾為 9.9% 。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。即使在 美國(guó)本土， 越來(lái)越多的人也更傾向于到商店購(gòu)買(mǎi)計(jì)算機(jī)， 這使得惠普 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了更多的銷售。這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭， 其直銷模式的 邊際效益已經(jīng)開(kāi)始呈現(xiàn)負(fù)面效果， 戴爾不斷走向成功經(jīng)營(yíng)方

5、式已經(jīng)衰 敗。而且公司的關(guān)注焦點(diǎn)大多集中于短期業(yè)績(jī)提升與緊急問(wèn)題處理， 沒(méi)能及時(shí)明確適于自身的發(fā)展戰(zhàn)略。1.戴爾在中國(guó)直銷模式轉(zhuǎn)型戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾2007初重新出山后，戴爾開(kāi)始進(jìn)行 一系列大刀闊斧的改革， 其中重要的一點(diǎn)就是對(duì)戴爾原有的單純直銷 模式進(jìn)行戰(zhàn)略性改革， 引入渠道分銷模式， 實(shí)施直銷和分銷并行的模 式。戴爾在中國(guó)推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃 (PartnerDirect) ，通過(guò)該計(jì)劃，戴爾將在中國(guó)實(shí)行直銷和分銷并存的雙渠道 模式。戴爾希望通過(guò)變革后的新模式迸一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋 能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域， 更好地服務(wù)分布廣泛的中小企業(yè) 客戶，并提升大

6、企業(yè)和行業(yè)解決方案的能力。2.分銷模式目前，戴爾在中國(guó)的分銷模式分為三類， 一類是專門(mén)針對(duì)戴爾的 消費(fèi)類產(chǎn)品， 采用的是專業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和電腦城專賣(mài)店模式。 另外兩類是針對(duì)戴爾的商用類產(chǎn)品， 采用的是區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷和行業(yè)授權(quán)合 作伙伴兩種模式。 商用產(chǎn)品區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商作為戴爾渠道新政的 一類主要模式，本質(zhì)上就是一種區(qū)域 “直銷”的模式，只不過(guò)這種“直 銷”是以經(jīng)銷商為主角，其特點(diǎn)在于完全拋棄中間的分銷代理層次， 渠道扁平一步到位。這兩種渠道模型的設(shè)計(jì)，基本算是全面覆蓋了戴爾的商用市場(chǎng)， 再加上戴爾消費(fèi)類產(chǎn)品的專業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和電腦城專賣(mài)店的渠道模式， 三種渠道類型可謂是有的放矢， 針對(duì)性很強(qiáng)，

7、而且渠道管理層次也相 當(dāng)扁平。五、戴爾公司分銷渠道沖突分析1.分銷渠道沖突隨著戴爾公司新的渠道政策的實(shí)施， 銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)， 銷售隊(duì) 伍（包括經(jīng)銷商和銷售代表 ）也越來(lái)越龐大。同時(shí)，渠道沖突方面的問(wèn)題也日益嚴(yán)重，歸納起來(lái)，主要有如下幾個(gè)方面：1】戴爾直銷與渠道的沖突戴爾直銷與渠道的沖突屬于渠道沖突里面的多渠道沖突， 目前在 戴爾中國(guó)是發(fā)生最為頻繁也是最為激烈的沖突。 有資格簽下行業(yè)授權(quán) 合作伙伴的商家， 必然是那些擁有特定行業(yè)客戶資源的商家， 而所謂 特定的行業(yè)，并非是指中小企業(yè)，而是一些大型壟斷行業(yè)，這些行業(yè) 正是戴爾直銷所極力攻占的目標(biāo)市場(chǎng)。因此，在新的渠道政策下，屢 屢發(fā)生戴爾的銷售代

8、表和行業(yè)授權(quán)商家為了爭(zhēng)搶同一個(gè)訂單， 而互拼價(jià)格搶單， 甚至發(fā)生了惹惱了行業(yè)客戶， 導(dǎo)致最后丟了本來(lái)屬于戴爾 的訂單，客戶轉(zhuǎn)投 HP 或者聯(lián)想的現(xiàn)象發(fā)生。 為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面， 戴爾中國(guó)區(qū)時(shí)任總裁閡毅達(dá)、 渠道總經(jīng)理麥沛然等高層管理人員在北 京召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理會(huì)議， 并在此后又進(jìn)一步細(xì)化商議的 結(jié)果，逐步理順了渠道和直銷的劃分， 并且建立了新的利益分配機(jī)制。2】戴爾行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商的沖突目前在戴爾的渠道體系中， 有不少的行業(yè)授權(quán)商家利用戴爾公司 給予的行業(yè)特殊政策， 從戴爾公司拿到低成本的產(chǎn)品后， 然后轉(zhuǎn)手賣(mài) 到區(qū)域市場(chǎng)上獲利， 從而造成渠道價(jià)格混亂而產(chǎn)生的渠道

9、間惡性競(jìng)爭(zhēng) 現(xiàn)象，致使區(qū)域市場(chǎng)上水平?jīng)_突不斷發(fā)生。3】戴爾區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突眾所周知， 中國(guó)市場(chǎng)上一直存在著一個(gè)戴爾的灰色渠道群體， 業(yè) 內(nèi)稱之為 “灰渠”，這些數(shù)量龐大的“灰渠”對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，既是渠 道遺產(chǎn)，也可能成為將來(lái)渠道混亂的根源所在。對(duì)于渠道的管理，盡 管戴爾在渠道設(shè)計(jì)上使“灰渠”沒(méi)有立足之地，但市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)將決定戴 爾的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商中仍極可能出現(xiàn)部分分銷業(yè)務(wù)。 并不是每一個(gè)跟 戴爾簽約的區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商都有足夠的市場(chǎng)覆蓋能力， 一些實(shí)力強(qiáng)大 的經(jīng)銷商必然會(huì)在戴爾所規(guī)定的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)拓展自己的客戶資源， 包 括下游渠道資源， 它在一定程度上會(huì)造成區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā) 生渠

10、道沖突。4】專業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突大型連鎖零售商作為市場(chǎng)的“守門(mén)人 " ，由于掌握著強(qiáng)大的終端客戶資源，因而對(duì)于 PC 廠家而言，他們討價(jià)還價(jià)的能力非常強(qiáng)大。而戴爾公司考慮到這些連鎖賣(mài)場(chǎng)強(qiáng)大的銷售能力和遍布全國(guó)各地的 銷售網(wǎng)絡(luò)， 往往會(huì)給他們較大的價(jià)格支持和促銷支持， 從而在一定程 度上造成區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格混亂現(xiàn)象的發(fā)生， 導(dǎo)致專業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)和戴爾區(qū) 域直接授權(quán)經(jīng)銷商之間發(fā)生渠道沖突。2.直銷與渠道產(chǎn)生沖突的原因分析1】資源的稀缺性決定了直銷和渠道沖突的產(chǎn)生戴爾和渠道成員的目標(biāo)不一致導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生 定位、

11、角色的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致直銷和渠道沖突的產(chǎn)生3 分銷渠道之間產(chǎn)生沖突的原因分析戴爾分銷渠道之間發(fā)生的沖突主要分為： 行業(yè)授權(quán)合作伙伴和區(qū) 域直接授權(quán)經(jīng)銷之間的沖突、 區(qū)域授權(quán)直接經(jīng)銷商之間的沖突、 專業(yè) 連鎖賣(mài)場(chǎng)和區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商之闖的沖突。 發(fā)生沖突的原因主要有 以下幾點(diǎn)：1】銷售價(jià)格體系不穩(wěn)定導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突價(jià)格是產(chǎn)品銷售的重要基礎(chǔ)， 價(jià)格定價(jià)不論是過(guò)高或者過(guò)低都不 利于產(chǎn)品的銷售。 PC 市場(chǎng)上價(jià)格體系的控制和管理，甚至最終用戶 的價(jià)格控制對(duì)生產(chǎn)商來(lái)講都是非常重要的， 銷售價(jià)格體系控制不好容 易引起市場(chǎng)上的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)， 導(dǎo)致經(jīng)銷商之間沖突的發(fā)生， 而銷售價(jià)格 體系不穩(wěn)定的原因主要有競(jìng)爭(zhēng)因素

12、、目標(biāo)不一致。2】爭(zhēng)奪銷售區(qū)域和顧客導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突戴爾公司在渠道模式變革初期， 在劃分銷售區(qū)域時(shí)沒(méi)有充分考慮 到渠道成員之間銷售能力的高低和各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不均衡的現(xiàn) 狀，在劃分銷售區(qū)域的時(shí)候是以省為單位， 沒(méi)有真正意義上的細(xì)分到 地級(jí)市，從一開(kāi)始就給渠道沖突埋下了禍根。3】對(duì)渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突戴爾公司在渠道變革初期， 由于要快速構(gòu)建分銷渠道， 在重壓下 沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致地規(guī)劃分銷渠道， 從而造成在分銷渠道成員的選擇上比 較隨意，只要渠道愿意拿錢(qián)來(lái)買(mǎi)戴爾公司的貨， 就可以成為在當(dāng)?shù)氐?分銷渠道成員。 當(dāng)渠道成員的銷量等指標(biāo)達(dá)到公司規(guī)定的要求后， 爾公司會(huì)對(duì)渠道

13、給于一些獎(jiǎng)勵(lì)， 以激勵(lì)渠道成員繼續(xù)努力。 由于公司 制定的激勵(lì)具體目標(biāo)不明確， 只是為了激勵(lì)而激勵(lì)， 導(dǎo)致激勵(lì)措施沒(méi) 有達(dá)到激勵(lì)目的，反而導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。4】渠道權(quán)利的爭(zhēng)奪導(dǎo)致分銷渠道之間的沖突渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員影響另外一個(gè)其他成員去做它原本不 會(huì)去做的事情的一種能力，簡(jiǎn)單的說(shuō)渠道權(quán)力就是一種潛在的影響 力。渠道成員是由獨(dú)立的不同層級(jí)組成的， 大多數(shù)的渠道成員出于對(duì) 利益的追求，非?？释蔀榍赖闹鲗?dǎo)者。因此，在分銷渠道的發(fā)展 過(guò)程中，渠道成員對(duì)于渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。5】專業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)對(duì)于渠道權(quán)力的爭(zhēng)奪渠道直接授權(quán)經(jīng)銷商由于只是偏安于本地市場(chǎng)， 論其影響力和銷 量都不如專業(yè)連

14、鎖賣(mài)場(chǎng)， 因此從戴爾公司拿到的資源自然無(wú)法與連鎖 賣(mài)場(chǎng)抗衡，但是為了生存， 區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商不得不直面競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)闷饍r(jià)格武器，低價(jià)銷售戴爾公司產(chǎn)品， 最終引起市場(chǎng)價(jià)格混亂， 導(dǎo)致沖突。6】大戶區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商對(duì)渠道權(quán)力的爭(zhēng)奪所謂的大戶授權(quán)經(jīng)銷商指的是銷量較大地少數(shù)經(jīng)銷商，簡(jiǎn)稱大 戶。他們一般在戴爾公司開(kāi)拓市場(chǎng)的初期立過(guò)汗馬功勞， 在渠道變革 初期，戴爾公司利用大戶所掌握的的資金、 物流和客戶資源力量來(lái)分 銷產(chǎn)品。戴爾公司分銷渠道沖突管理的策略企業(yè)的分銷渠道沖突是不可避免的， 但是如果渠道運(yùn)行中存在的 沖突和矛盾長(zhǎng)期得不到解決， 則必然會(huì)影響到整個(gè)分銷渠道的有效運(yùn) 行，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)

15、整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的癱瘓， 使企業(yè)銷售陷入危 機(jī)之中。對(duì)于戴爾公司直銷模式變革后產(chǎn)生的渠道沖突問(wèn)題， 戴爾公 司的管理者正視渠道沖突的存在并積極的從事渠道沖突的管理工作， 以預(yù)防和減少渠道沖突為目標(biāo)，制定了一整套措施管理渠道沖突。1. 強(qiáng)化分銷渠道建設(shè)1】?jī)?yōu)化經(jīng)銷商的篩選良好的營(yíng)銷素質(zhì)和正確的市場(chǎng)觀念， 是減少渠道沖突的 “預(yù)防針"，為渠道成員與戴爾公司之間確立共同目標(biāo)和明確彼此的渠道角色打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 戴爾公司可以通過(guò)篩選出合適的渠道成員， 并加以培 訓(xùn)，灌輸戴爾公司的價(jià)值理念， 這對(duì)于以后進(jìn)行的有效管理和控制渠 道沖突有很大幫助。2】嚴(yán)格劃分銷售區(qū)域戴爾公司嚴(yán)格規(guī)劃渠道成員的銷售區(qū)域，

16、 渠道成員必須在戴爾公 司指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售， 一般不允許跨地區(qū)進(jìn)行銷售。 在分 銷渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)， 戴爾公司充分考慮區(qū)域市場(chǎng)的容量和渠道成員能 力相符等因素。如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力弱，終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋稀薄，則 不利于戴爾公司充分占領(lǐng)市場(chǎng)； 如果區(qū)域經(jīng)銷商覆蓋能力強(qiáng)， 終端布 點(diǎn)太密集，則可能加大銷售成本，使經(jīng)銷商銷售效率大大降低，造成僧多粥少” 的局面，這樣就很容易引起渠道沖突， 導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。戴爾公司充分了解區(qū)域市場(chǎng)容量，并且根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和變化情況， 結(jié)合渠道成員具體的發(fā)展?fàn)顩r， 嚴(yán)格分配和控制各級(jí)渠道成員的銷售 半徑，保護(hù)各級(jí)渠道成員在規(guī)劃的區(qū)域范圍內(nèi)獲得最大的利益。3】建立合理

17、的銷售價(jià)格體系(1) 充分考慮整個(gè)級(jí)差價(jià)格體系戴爾公司在制定價(jià)格政策時(shí)充分考慮了整個(gè)級(jí)差價(jià)格體系， 根據(jù) 區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、行業(yè)授權(quán)合作伙伴的出貨對(duì)象嚴(yán)格規(guī)定價(jià)格， 以防止他們跨越其中的某些環(huán)節(jié)， 進(jìn)行竄貨。 合理而相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格 體系才能保證網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以得到相應(yīng)利潤(rùn)， 使整個(gè)銷售網(wǎng) 絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2) 把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)在價(jià)格體系中， 戴爾公司非常注意把握價(jià)格變化的主動(dòng)權(quán)。 價(jià)格 權(quán)應(yīng)始終如一的掌握在公司手中，不可轉(zhuǎn)移給區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商， 否則價(jià)格很容易失控， 引起價(jià)格體系的混亂， 進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)銷商利用差 價(jià)進(jìn)行低價(jià)竄貨。(3) 控制價(jià)格差異幅度戴爾公司在針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)制

18、定不同價(jià)格時(shí)非常注意掌握的 一個(gè)原則，就是價(jià)格差異的幅度要控制在不能讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商 利用價(jià)格差進(jìn)行竄貨的范圍內(nèi)， 確保不讓地區(qū)價(jià)格的差異造成價(jià)格體 系的混亂。2. 完善各種銷售政策1】制定合理的激勵(lì)機(jī)制戴爾公司目前非常重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用， 讓區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商 最大程度的享受公司的銷售返利， 這樣才能杜絕竄貨的動(dòng)因。 戴爾公 司的返利標(biāo)準(zhǔn)不以銷量作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)， 而是注意加強(qiáng)了對(duì)于產(chǎn) 品知名度，品牌美譽(yù)度、顧客忠誠(chéng)度等軟性指標(biāo)的考核。另外在物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)之外， 戴爾公司還設(shè)立一些類似于渠道維護(hù)獎(jiǎng)、 價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)等獎(jiǎng) 勵(lì)政策，用于激勵(lì)渠道成員的積極性和歸屬感。2】嚴(yán)格管理市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用戴爾公司

19、的管理部門(mén)制定了合理的市場(chǎng)推廣費(fèi)及營(yíng)銷費(fèi)用的劃 撥方法。改變了過(guò)去只是簡(jiǎn)單的以銷量為劃撥標(biāo)準(zhǔn)， 而是綜合考慮了 各種軟硬指標(biāo)要素。 另外，公司管理層非常重視營(yíng)銷費(fèi)用的審批權(quán)限 管理，細(xì)化每一筆營(yíng)銷費(fèi)用，從而達(dá)到控制營(yíng)銷費(fèi)用使用的目的。3】設(shè)立經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)金戴爾公司采用區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)金的作用是 把分散的經(jīng)銷商組織起來(lái)， 將他們的經(jīng)濟(jì)利益捆綁在一起， 在思想上迫使區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商們要有集體的觀念。 如果渠道成員中的一個(gè) 經(jīng)銷商竄貨， 整個(gè)團(tuán)體都要受罰， 這樣一來(lái)經(jīng)銷商們彼此之間就會(huì)互 相監(jiān)督，從而達(dá)到減少渠道沖突的目的。4】幫助經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品在對(duì)于區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商

20、積壓的產(chǎn)品上， 戴爾公司積極支持幫 助他們，對(duì)于符合戴爾公司渠道政策規(guī)定的積壓品， 戴爾公司會(huì)給予 退貨或作一些促銷安捧等， 避免產(chǎn)品積壓在區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商那里 而產(chǎn)生不良的后果。 因?yàn)槿绻?jīng)銷商為了減少損失， 很可能會(huì)將積壓 的、過(guò)期的產(chǎn)品拿到其他銷售區(qū)域銷售，從而造成跨區(qū)竄貨，引發(fā)渠 道沖突3. 強(qiáng)化制度和機(jī)制約束的作用1】完善經(jīng)銷協(xié)議簽約制度戴爾公司為了預(yù)防銷售渠道沖突的發(fā)生， 在銷售合同中具體的規(guī) 范了渠道沖突管理?xiàng)l款來(lái)抑制渠道沖突的發(fā)生。 竄貨是 PC 行業(yè)中最 常的渠道沖突現(xiàn)象， 現(xiàn)在的協(xié)議約束就成了戴爾公司規(guī)避竄貨而采取 的措施之一。 戴爾公司在銷售合同中對(duì)竄貨做了明確的規(guī)定；

21、 無(wú)論主 動(dòng)與否，只要 A 區(qū)域的產(chǎn)品流入到了 B 區(qū)域，就屬于竄貨。另外， 對(duì)于沒(méi)有從制定的經(jīng)銷商處進(jìn)貨的零售終端，必須向他們表明利害， 讓他們知道，如果從非正規(guī)渠道進(jìn)的貨， 不能得到戴爾公司售后服務(wù)。2】設(shè)立廠商合作委員會(huì)戴爾公司除了非常重視經(jīng)銷協(xié)議簽約制度的建立， 而且也非常重 視渠道聯(lián)盟的形成和建立商會(huì)制度。 戴爾公司設(shè)立的廠商合作委員會(huì)是由戴爾公司、 區(qū)域直接授權(quán)經(jīng)銷商、 行業(yè)授權(quán)合作伙伴等渠道成員 組成的，其具體形式有區(qū)域商會(huì)、公司商會(huì)等。渠道成員之間的相互 交流，容易對(duì) PC 企業(yè)的市場(chǎng)策略達(dá)成共識(shí)，形成穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的氛圍， 從而達(dá)到避免竄貨和低價(jià)分銷等渠道沖突現(xiàn)象3】設(shè)置渠道沖突監(jiān)

22、控人員戴爾公司在大區(qū)設(shè)置了渠道監(jiān)控專員崗位。 大區(qū)渠道監(jiān)控專員日 常管理采用矩陣式管理的模式，業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系隸屬于總部渠道管理 部，只受大區(qū)行政上的管理。而且在人員任命、考核都由總部渠道管 理部負(fù)責(zé)。4】戴爾公司建立渠道成員違規(guī)處理通報(bào)制度省級(jí)直接授權(quán)經(jīng)銷商違規(guī)處理要通報(bào)全國(guó)所有省級(jí)經(jīng)銷商， 其他 級(jí)別渠道成員的違規(guī)處理通報(bào)全省， 而且戴爾公司各銷售大區(qū)會(huì)積極 配合，確保有效內(nèi)容及時(shí)傳達(dá)， 通報(bào)制度對(duì)其它渠道成員有良好的警 示作用。5】懲戒措施當(dāng)發(fā)生渠道沖突時(shí)，戴爾公司非常重視處理態(tài)度和公平性原則。戴爾公司在合同中加入違規(guī)處罰細(xì)則， 經(jīng)過(guò)全體渠道成員確認(rèn)后， 要 求渠道成員共同遵守，一旦有違規(guī)者，嚴(yán)格按照合同規(guī)定處理，決不 姑息。戴爾公司只有嚴(yán)格、 公平的按照合同協(xié)議執(zhí)行懲戒措施，才能 夠給予那些“遵紀(jì)守法”的渠道成員一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，同時(shí)也有 利于戴爾品牌在市場(chǎng)的健康發(fā)展。6】清理違規(guī)渠道成員對(duì)于那些不遵守戴爾公司制定的渠道規(guī)則，屢犯不改的渠道成 員，戴爾公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行重新資格審查， 堅(jiān)決將不