計劃工作的概念

1、計劃工作的概念計劃工作是全部 管理職能 中最基本的一個職能, 工作既包括選定組織和部門的目標(biāo)， 目標(biāo)，去從事組織工作、人配備、 織中各種活動能夠有節(jié)奏地進(jìn)行， 作是十分重要的。What to do it )?為)?誰去做(Who to dolt )？做什么”：要明確計劃它與其他四個職能有密切的聯(lián)系。因為計劃又包括確定實這些目標(biāo)的途徑。主管人員圍繞著計劃規(guī)定的指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及 控制工作等活動，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為使組 必須有嚴(yán)密的統(tǒng)一的計劃。從提高組織的經(jīng)效益來說，計劃工廣義的和狹義的計劃工作計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義

2、的計劃工作則是指制計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主的可能，提岀在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。它使組織中各種活動有條不紊地進(jìn)行的保證。計劃工作還是一種需要運用智和發(fā)揮創(chuàng)造力的過程，它要求高瞻遠(yuǎn)矚地制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，嚴(yán)密地規(guī)劃和署，把決策建立在反復(fù)權(quán)衡的基礎(chǔ)之上。為了把計劃工作做好， 使編制的計劃能夠順利實現(xiàn)，計劃職能和其他理職能一樣，必須按基本原理、方法和技術(shù)去執(zhí)行。實踐表明，計劃工作的許多失誤，就是因為對這些基本的東西缺乏了解所致。編輯計劃工作的任務(wù)計劃工作的任務(wù)， 就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定岀織在一定時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)；通過計劃

3、的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力資源，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。可以通俗扼要地將計劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個方面，即：做什(什么做(Why to do it ) ?何時做(When to doit )何地做(Where to do it和怎么做(How to dt )?簡稱為5w1H ”。這六個方面的具體含義如下：工作的具體任務(wù)和要求，明確每一個時期的心任務(wù)和工作重點。例如，企業(yè)生產(chǎn)計劃的任務(wù)主要是確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品生產(chǎn)多少，合理安排產(chǎn)品投入和產(chǎn)岀的數(shù)量和進(jìn)度，在保證按期、按質(zhì)和量完成訂貨合同的前提下，使得生產(chǎn)能力得到盡可能充分

4、的利用。為什么做”：要明確計劃工作的宗旨、目標(biāo)和 戰(zhàn)略，并論證可行性。實踐表明，計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略了解得越清楚認(rèn)識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。正如常所說的要我做”和我要做”的結(jié)果是大不一樣的，其道理就在于此。何時做”：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有的控制和對能力及資源進(jìn) 行平衡。何地做”：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件限制，以便合理安排計劃 實施的空間組織和布局。誰去做”：計劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)、如，開發(fā)一種新產(chǎn)品，要經(jīng)過 產(chǎn)品設(shè)計 確規(guī)定每個階段由哪個部門主要責(zé)任， 加鑒和審核等。任務(wù)、地點和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)

5、由哪個主管部門負(fù)責(zé)。例、樣機(jī)試制小批試制和正式投產(chǎn)幾個階段。在計劃中要明哪些部門協(xié)助，各階段交接時，由哪些部門租哪些人員參怎么做”：制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源行合理分配和集中使用, 對人力、生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對各種派生計劃進(jìn)綜合平衡等。實際上，一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定, 人員，做成什么樣，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是完成了計劃。也就告訴實施計劃的部門或編輯計劃工作的性質(zhì)計劃工作的性質(zhì)可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性效率性和創(chuàng)新性。（一）目的性。每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業(yè)或各類組的總目標(biāo)和一定時期目標(biāo)的實現(xiàn)。 工作是最明白地顯示岀管理

6、的基本征的主要職能活動。計劃（二）首位性。計劃工作相對于其他管理職能處于首位。把計劃工作在首位的原因，不僅因為從管理過程的 角度來看，計劃工作先于其他管理能，而且因為在某些場合，計劃工作是付諸實施的唯一管理職能。計劃工的結(jié)果可能得岀一個決策，即無需進(jìn)行隨后的 組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作 及控制作等。例如，對于一個要否建立新工廠的計劃研究工作，如果得岀的結(jié)論新工廠在經(jīng)濟(jì)上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制一個新的問題了。計劃工作具有首位性的原因，還在于計劃工作影響和貫穿于組織工作人員配備、工作和控制工作中。圖 1概略地描述了這種相關(guān)系。指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)計劃工作對組織工作的影響是，可能需要在局部或整體

7、上改變一個組的結(jié)構(gòu),部門或改變原有的職權(quán)關(guān)系。例如一個企業(yè)要開發(fā)種重要的新產(chǎn)品，目小組，并實行一種矩陣式組織形式和職權(quán)關(guān)系。設(shè)立新的職能可能要為此專門成立一個項計劃U插和如何冥現(xiàn)A標(biāo)十么樣的組織結(jié)構(gòu)要什么樣的員工員王的特點關(guān)系到 貢尋方式提供控制標(biāo)準(zhǔn)堤供控劉標(biāo)準(zhǔn)ffli計劃領(lǐng)先干其他管理職能計劃工作對 人員配備 的影響可能是需要委任新的部門主管，調(diào)整和充關(guān)鍵部門的人員以及培訓(xùn)員工等。而 組織結(jié)構(gòu)和員工構(gòu)成的變化，必然會響到 領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵方式。計劃工作和控制工作尤其是分不開的一一它們是管理的一雙孿生子。經(jīng)計劃的活動是無法控制的，因為控制就是糾正脫離計劃的偏差，以保持動的既定方向。沒有計劃指導(dǎo)的

8、控制是毫無意義的，計劃是為控制工作提標(biāo)準(zhǔn)的。此外，控制職能的有效行使，往往需要根據(jù)情況的變化擬定新的劃或修改原訂計劃，而新的計劃或修改過的計劃又被作為連續(xù)進(jìn)行的控制作的基礎(chǔ)。計劃工作與控制工作的這種繼續(xù)不斷的關(guān)系，通常被稱為計劃控制一計劃循環(huán)。（三）普遍性。但它卻是各級主管人員的一個雖然計劃工作的特點和范圍隨各級主管人員職權(quán)的不而不同，共同職能。所有的主管人員，無論總經(jīng)理還是班組長都要從事計劃工作。 人們常說，主管人員的主要任務(wù)是決策， 而決策本身就是計劃工作的核心。如果將主管人員的決策權(quán)限制過嚴(yán)那就會束縛他們的手腳，使他們無法自由地處置那些本應(yīng)由他們處置的題。久而久之，他們就會失去計劃工作的

9、職能與職責(zé)，養(yǎng)成依賴上級的習(xí)慣。這樣，他們也就喪失了主管人員的基本特征。（四）效率性。計劃工作的任務(wù)，不僅是要確保實現(xiàn)目標(biāo)，而且是要眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。通俗的語言來表達(dá)， 就是既要 做正確的事”又要正確地做事”。顯然計劃工作的任務(wù)同經(jīng)濟(jì)學(xué)所追求的目標(biāo)是一致的。計劃工作的效率， 是以現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)和一定時期的目標(biāo)所得到的利益，扣除為制定和執(zhí)行計劃需要的費用和其他預(yù)計不到的損失之后的總額來測定的。 效率這個概念的般含義是指投入和產(chǎn)岀之間的比率，但在這個概念中， 不僅包括人們通常解的按資金、 工時或成本表示的 投入產(chǎn)岀比率，如企業(yè)資金利潤率、勞動產(chǎn)生和成本

10、得潤率算，還包括組織成本個人和群體的動機(jī)和程度這一類主觀的價標(biāo)準(zhǔn)。 所以，只有能夠?qū)崿F(xiàn)收 入大于支岀，并且顧及到國家、集體和個三者利益的計劃才是一個完美的計劃， 才能真正體現(xiàn)岀 計劃的效率。（五）創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新化、新機(jī)會而作岀的決定的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理過程。計劃有點似于一項產(chǎn)品或一項工程的設(shè)計，它是對管理活動的設(shè)計。正如一種新產(chǎn)的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。綜上所述，計劃工作是一個指導(dǎo)性、預(yù)測性、科學(xué)性和創(chuàng)造性很強(qiáng)的理活動，但同時又是一項復(fù)雜而又困難的工作。當(dāng)前，我國正面臨著實現(xiàn)會主義現(xiàn)代化的宏偉目標(biāo)，我國企業(yè)在對外開放的方針下正面

11、臨 世界市場激烈競爭環(huán)境，形勢要求我們迅速地提高宏觀的和微觀的管理水平， 而加計劃工作，提高計劃工作的科學(xué)性是全面提高管理水平的前提和關(guān)鍵。編輯計劃的種類計劃是對未來行動的事先安排。計劃的種類很多， 可以按不同的標(biāo)志行分類。主要分類標(biāo)志有：按形式進(jìn)行分類、按職能進(jìn)行分類和按計劃期進(jìn)行分類。不同的分類方法有助于我們?nèi)娴亓私庥媱澋母鞣N類型。在實中，由于一些主管人員認(rèn)識不到計劃的多樣性，使得在編制計劃時常常忽某些重要的計劃方面，因而降低了計劃的有效性。編輯、按計劃的形式分類按照不同的表現(xiàn)形式，可以將計劃分為宗旨，目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則程序、規(guī)劃和預(yù)算等 幾種類型。這幾類計劃的關(guān)系可描述為一個等級層

12、次如圖2所示。（一）宗旨（ Purpose ）。如果是有意義話， 都至少應(yīng)當(dāng)有一個目的或使命。這種目的或各種有組織的集體經(jīng)營活動，使命，是社會對該組織的本要求，我們稱之為宗旨。換句話說，宗旨即表明組織是干什么的，應(yīng)該什么。例如，一個工商企業(yè)的基本宗旨是向社會提供有經(jīng)濟(jì)價值的商品或務(wù)；法院的宗旨是解釋和執(zhí)行法律；大學(xué)的宗旨是培養(yǎng)高級人才等等。以企業(yè)為例，毋庸置疑，為了系統(tǒng)地闡明企業(yè)在一定時期應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)就必須首先明確它的 宗旨。對于這一點，雖然每一個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)知道自己企業(yè)是干什么的，應(yīng)該干什么，然而，有許 多企業(yè)的經(jīng)理卻很難清楚地回這樣的問題。這些企業(yè)的經(jīng)理還沒有體會到深入思考企業(yè)的宗旨， 并將

13、它確闡述岀來用以指導(dǎo)日常的經(jīng)營活動的重要意義。相反，當(dāng)我們把眼光轉(zhuǎn)一些取得了巨大英特爾公司的目標(biāo)是在工藝技術(shù)和營”著名的日本索尼（SONY公司的”表示尼公司絕不步別人后塵的意志。信任人才、鼓勵人才不斷前進(jìn)視為自己的成功的公司時，我們會發(fā)現(xiàn)，他們成功的原因首先在于有確的宗旨。例如，在電子計算機(jī)芯片行 業(yè)中首屈一指的 英特爾（Intel ）公司就有著明確的宗旨： 業(yè)這兩方面都為并被承認(rèn)是最好的，是領(lǐng)先的，是第一流的。 宗旨便是： 索尼是開拓者、永遠(yuǎn)向著那未知的世界探索。 正是從這一宗旨岀發(fā)，索尼公司把最大限地發(fā)掘人才、312英并取得了巨唯一生命，從而在界上最早發(fā)明岀家用錄像機(jī)、首創(chuàng)電視的單槍三束彩

14、色顯像管，發(fā)明 的電子計算機(jī)軟盤， 以及無需使用膠卷的小型磁帶式照像機(jī)和微型立體聲放機(jī)等等， 大成功。（二）目標(biāo)（ Objective ）。它具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)而且也是組織工作、 人員一定時期的目標(biāo)或各項具體目標(biāo)是在宗旨導(dǎo)下提出的， 營管理活動在一定時期達(dá)到的具體成果。 目標(biāo)不僅是計劃工作的終點， 備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作和 控制活動 所要達(dá)到的結(jié)果。我在下一章中還要專門討不但本身是一個確定目標(biāo)本身也是計劃工作， 其方法與制定其他形式的計劃類似。 論這個問題并將表明， 從確定目標(biāo)起， 到目標(biāo)分解直至最終形成一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)， 嚴(yán)密的計劃過程，而且構(gòu)成織全部計劃的基礎(chǔ)。三） 戰(zhàn)略 （ Stra

15、tegy ）。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織或企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇發(fā)展方向、 所確定的行動方針， 以及 資源分配 方針 和資源分配方案的一個綱。 戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的方針， 它不是要具體他說明企業(yè)如何實 目標(biāo)， 因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務(wù)。 戰(zhàn)略是要指明方向重點和資源分配的優(yōu) 先次序。戰(zhàn)略這個詞來自軍事用語， 原意是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目標(biāo)對戰(zhàn)術(shù)的運用， 具有對抗的含義。 它總 是針對 競爭對手 （在軍隊中是敵人）的優(yōu)勢和劣勢以及正在和可能采取的行動而制定的。因此， 凡是存在競爭， 且競爭獲勝決于優(yōu)勢地位， 而優(yōu)勢地位的取得， 又取決于長期的準(zhǔn)備和持續(xù)努力 的場合都需要制定戰(zhàn)略。 對于一個企業(yè)來

16、說， 制定戰(zhàn)略的根本目的， 是使公司盡能有效地比競爭 對手占有持久的優(yōu)勢。因此，可以這樣說， 企業(yè)戰(zhàn)略 就是最有效的方式， 努力提高企業(yè)相對于其 競爭對手的實力。 不僅企業(yè)需要戰(zhàn)略一個城市也有城市的發(fā)展戰(zhàn)略， 一個國家要有國家的發(fā)展戰(zhàn) 略。除了長期爭需要戰(zhàn)略以外，那些涉及長遠(yuǎn)發(fā)展、全局部署的管理活動也需要制定戰(zhàn)略。因為從實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的要求來看， 選擇方向， 確定資源分配的優(yōu)先次序要其余各種管理工作 更加重要。四）政策（ Policy ）。勞動工資部門國家對 經(jīng)濟(jì)特區(qū)政策是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。 作為明文規(guī)定 的政策， 通常列入計劃之中而一項重大的政策，

17、則往往單獨發(fā)布。 政策有助于將一些問題事先確 定下來避免重復(fù)分析， 并給其他派生的計劃以一個全局性的概貌， 從而使主管人能夠控制住全局。 制定政策還有助于主管人員把職權(quán)授予下級。政策的種類是很多的。 例如企業(yè)銷售部門鼓勵顧客用現(xiàn)金支付貨款的惠政策； 對超額完成任務(wù)者給予獎勵的政策； 企業(yè)承包中的資總額與實現(xiàn)利稅掛鉤政策； 實行的吸引外資和進(jìn)出口方的特殊政策等。主動承既然政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。策要規(guī)定范圍和界限， 但其目的不是要約束下級使之不敢擅自決策， 而是勵下級在規(guī)定的范圍內(nèi)自由處置問題， 擔(dān)責(zé)任，是要將一定范圍內(nèi)決策權(quán)授予下級， 這是政策與規(guī)則的主要區(qū)別。

18、例如，上級主管部門 對企更新改造項目的立項審批權(quán)一般都規(guī)定一個限額， 這是一種政策。 它把凡于規(guī)定限額的更新 改造項目的立項審批權(quán)下放給企業(yè)，只是那些超過限額項目才報上級主管部門審批。組織為了促使目標(biāo)的實現(xiàn)， 就要使其政策保持連續(xù)性和完整性， 這樣能使政策深入員工的思 想，形成一種持久作用的機(jī)制。政策多變，前后不貫，只會促成員工和下級主管人員追求眼前利 益的短期行為。即所謂 “政變，民多惑 ”。但保持政策的連續(xù)性，卻因種種原因而很難做到：1）政策的表述往往不容易做到十分規(guī)范和精確，這難免使人們發(fā)生解。（ 2）正是組織所實施的 逐級授權(quán) 的政策，造成了權(quán)力的分散，從而導(dǎo)人們廣泛地參與政策 的制定

19、和對政策的解釋，這就肯定會出現(xiàn)曲解和歪曲策的現(xiàn)象。（ 3）情況在不斷變化。而政策的制定大多只是針對當(dāng)時、當(dāng)?shù)禺?dāng)事的特殊情況，當(dāng)情況發(fā) 生變化時， 就不得不修改政策以適應(yīng)變化了的況。 這很容易帶來政策不穩(wěn)定和不連貫的問題。 見，制定政策和保持政的連續(xù)性是一種比較困難的計劃工作。五）程序（ Procedure ）程序也是一種計劃， 它規(guī)定了如何處理那重復(fù)發(fā)生的 例行問題 的標(biāo)準(zhǔn)方法。 程序是指導(dǎo)如何 采取行動，而不是指導(dǎo)何去思考問題。 程序的實質(zhì)是對所要進(jìn)行的活動規(guī)定時間順序， 因此， 程 也是一種工作步驟。 制定程序的目的是減輕主管人員決策的負(fù)擔(dān)， 明確各工作崗位的職責(zé)， 提高 管理活動的效率和

20、質(zhì)量。 此外， 程序通常還是一種過優(yōu)化的計劃， 它是對大量日常工作過程及工 作方法的提煉和規(guī)范化。它對程序是多種多樣的， 幾乎可以這樣說， 組織中所有重復(fù)發(fā)生的管理活都應(yīng)當(dāng)有程序。 例如在 組織的上層主管部門應(yīng)當(dāng)有重大決策程序、 預(yù)算審程序、 會議程序等； 在組織的中層職能管理部 門，應(yīng)當(dāng)有各自的業(yè)務(wù)管理序；組織中有些工作是跨部門的，如新產(chǎn)品的開發(fā)研制工作，則應(yīng)當(dāng) 有相的跨部門管理程序。一般來說，越是基層，所規(guī)定的程序也就越細(xì)，數(shù)量越多。例如制造企 業(yè)的 工藝路線 就是一種程序，它明確規(guī)定某個零件的加順序、使用的設(shè)備、加工的方法等， 于保證零件的質(zhì)量起著關(guān)鍵的作用。管理的程序化水平是管理水平的

21、重要標(biāo)志， 工作。制定和貫徹各項管理工作程序是組織的一項基礎(chǔ)六）規(guī)則（ Rule ）。允許或不規(guī)則與政策可以把程規(guī)則也是一種計劃， 只不過是一種最簡單的計劃。 它是對具體場合和具體情況下， 允許采取某種特定行動的規(guī)定。 則常常與政策和程序相混淆， 所以要特別注意區(qū)分。 的區(qū)別在規(guī)則在應(yīng)用中不具有自由處置權(quán)， 規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則不規(guī)定時間序， 序看成是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則和程序，就其實質(zhì)而言，在抑制思考。所以，有些組織只是在 不希望它的員工運用自由處理權(quán)的情下才加以采用。七）規(guī)劃（ Programme ）。規(guī)劃是為了實施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資

22、源等而制定的綜合性計劃。規(guī)劃有大有小。 大的有如國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃； 小的像企業(yè)中質(zhì)量管小組的活動規(guī)劃等。 規(guī)劃有長遠(yuǎn)的和近期的。 如我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的五年劃， 以及企業(yè)的職工 培訓(xùn)規(guī)劃 等。 規(guī)劃一般 是粗線條的，綱要性的。大的規(guī)劃往往派生有許多小的規(guī)劃， 而每個小的派生規(guī)劃都會給總規(guī)帶來影響， 它們相互依 賴，互相影響。由于計劃工作的質(zhì)量總是取決于它薄弱環(huán)節(jié)，所以，小規(guī)劃不當(dāng)或不周的后果會 影響整個規(guī)劃。 甚至一個表看來不重要的程序或規(guī)則， 如果考慮不當(dāng)， 也會使一個重要的規(guī)劃遭受失敗。例如我國過去在基本建設(shè)中，曾提倡過一種果導(dǎo)致了許多基本建設(shè)規(guī)劃和工程實施的失敗或返工。邊勘測、邊設(shè)計

23、、邊施工 ”基本建設(shè)程序 ，其結(jié)所以， 使規(guī)劃工作的各個部分彼此協(xié)調(diào)， 需要有特別嚴(yán)格精湛的 管理技能 它確實需要最嚴(yán)謹(jǐn) 地應(yīng)用系統(tǒng)思想和系統(tǒng)方法。八）預(yù)算（ Budget ）。數(shù)字化 ”的計劃。例預(yù)算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果一種報告書。它也可稱之為如企業(yè)中的 財務(wù)收支 預(yù)算也可稱之為 “利潤計劃 ”或“財務(wù)收支計劃 ”。預(yù)算可以幫助組織或企業(yè)上 層和各級管理部門的主管人員， 從資金和現(xiàn)金收支的角度， 全面。 細(xì)致了解企業(yè)經(jīng)營管理活動的 規(guī)模、重點和預(yù)期成果。 例如， 某企業(yè)的財務(wù)預(yù)包括： 利稅計劃、 流動資金計劃、 財務(wù)收支計劃、 財務(wù)收支明細(xì)計劃表和本計劃等。 其中財務(wù)收支明細(xì)計

24、劃表詳細(xì)地規(guī)劃出企業(yè)各管理部門的主要 支項目的金額數(shù)量。 又例如， 某企業(yè)財務(wù)收支明細(xì)計劃中科技開發(fā)費一項就具體規(guī)劃出新產(chǎn)品的 研制、老產(chǎn)品的完善化、科研、新工藝開發(fā)、日常費、描圖費和其他項目的預(yù)算金額。它事實上 規(guī)定了 新產(chǎn)品試制 計劃、新品試驗計劃、 產(chǎn)品完善化 工作計劃 、采用 國際標(biāo)準(zhǔn) 計劃、新工藝計劃、 科工作的計劃等派生計劃的規(guī)模，同時也是這些派生計劃的綜合反映。預(yù)算作的主要優(yōu)點是它促使所以它能使計劃工作做得更預(yù)算也是一種控制方法。 對此我們將在第六篇中進(jìn)行詳細(xì)討論。 人們?nèi)ピ敿?xì)制定計劃， 去平衡各種計劃： 由于預(yù)算要用數(shù)字來表現(xiàn)， 細(xì)致、更精確。 編輯 二、按職能分類計劃還可以按

25、職能進(jìn)行分類。這里的 “職能 ”是指企業(yè)的職能，而不 管理的五項職能 。例如可 以按職能將某個企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃。 產(chǎn)計劃。 供應(yīng)計劃、 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 、財務(wù)計劃 、從而人事計劃 、后勤保障計等。 這些職能計劃通常就是企業(yè)相應(yīng)的職能部門編制和執(zhí)行的計劃。 職能分類的計劃體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結(jié)構(gòu)體并行的。在一種職能計劃中，通常包含著宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略。政策、規(guī)則、程序規(guī)劃、預(yù)算這些計劃形式中的一種或多種。例如，企業(yè)的年度新產(chǎn)品研制劃中，一般要有對計劃所依據(jù)的企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和基本政策的說明，年度發(fā)目標(biāo)的確定， 研制項目的 技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 和進(jìn)度的規(guī)劃，項目預(yù)算資金的配

26、，負(fù)責(zé)實施項目的部門和負(fù)責(zé)人的指定，以及考核規(guī)則和獎勵政策的規(guī)等內(nèi)容。以及對全部計劃的影響，并有助于將有將計劃按職能進(jìn)行分類，有助于人們更加精確地確定主要作業(yè)領(lǐng)域之的相互依賴和相互影響 關(guān)系，有助于估計某個職能計劃執(zhí)行過程可能岀現(xiàn)變化， 限的資源更合理地在各職能劃間進(jìn)行分配。編輯和長期計劃，以及介長短期計劃之間的 沒有一個分界線能告訴我們，超過多我們只能從短期計劃與長期計劃的三、按計劃的期限分類那些有正長期計劃的公司，其成人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，一個企業(yè)如 人才開發(fā) 方面沒有長期規(guī)劃的話，遲早會陷入困境， 一個中期因為按計劃的期限或時間，可以將計劃分為短期計劃 計劃，顯而易見，短期計劃包括的計劃

27、期限較短。惜的是， 少時間的計劃是長期計劃以少于多少時間的計劃是短期計劃。 相互系中區(qū)分二者?；蛘哒f，計劃期的長短是一個相對的概念。教育和能源交通等基礎(chǔ)設(shè)施方面沒有一個長期規(guī)劃活，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展是不大量統(tǒng)計研究表明，長期計劃工作越來越受到企業(yè)的重視, 績普遍勝過沒有長期計劃或只有一些非正式長期計的公司。 果在新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)市場開發(fā)、 國家果在科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、 可能保持持久高速度的。計劃的期限不僅可以作為計劃分類的依據(jù)，而且可以作為評價計劃工難易程度的標(biāo)志,長期計劃持續(xù)的時間長，使計劃的最后成敗難于確定。編輯計劃工作的程序任何計劃工作的程序，即工作步驟都是相似的，依次包括以下內(nèi)容：量機(jī)會；制定目

28、標(biāo)；確 定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通 過預(yù)算使計劃數(shù)字化。如圖 一3所示。（一）估量機(jī)會。對機(jī)會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著進(jìn)行，它雖然不是計劃 的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。其內(nèi)容包括：對未來可能岀現(xiàn)變化和預(yù)示的機(jī)會進(jìn)行初步分析，形成判斷根據(jù)自己的長處和短處搞清自己所處的地位；了解自己利用機(jī)會的能力；舉主要的不肯定因素， 分析其發(fā)生的可能性和影響程度；在反復(fù)斟酌的基上，定下決心，揚長避短。（二）確定目標(biāo)。計劃工作的第一步，是在估量機(jī)會的基礎(chǔ)上，為組及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標(biāo)。 在這一步上，要說明基本的

29、方和要達(dá)到的目標(biāo)，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)指岀工作的重點。（三）確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的計劃前條件， 并使設(shè)計人員對 此取得共識，所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設(shè)條件， 換言之，即計劃實施時的預(yù)期環(huán) 境。負(fù)責(zé)計劃工作的人員對劃前提了解得愈細(xì)愈透徹， 并能始終如一地運用它，則計劃工作也將 做得協(xié)調(diào)。ffl 3計劃工忤的程序還可以前述的外部不可控的前提條件越多，按照組織的內(nèi)外環(huán)境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件內(nèi)部前提條件; 按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、 分可控的和可控的三種前提條件。 前提條件多為不可控的和部可控的，

30、 而內(nèi)部前提條件大多是可控的。本書七章將對此作詳細(xì)肯定越大，就愈需要通過預(yù)測工作確定其發(fā)生的概率和影響程度的大小, 闡述。（四）擬訂可供選擇的方案。計劃工作的第三步是調(diào)查和設(shè)想可供選的行動方案。通常，最 顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的計劃案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。這一步工作需要發(fā)揮創(chuàng)性。此外，方案也不是越多越好。即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助 電子算機(jī)的手段，還是要對候選方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在少數(shù)最有希望的方案的分析方面。（五）評價各種備選方案。計劃工作的第四步是按照前提和目標(biāo)來權(quán)各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進(jìn)行評價。評價實質(zhì)上是一價值

31、判斷。它一方面取決于評價者所采用的標(biāo) 準(zhǔn)；另一方面取決于評價者各個標(biāo)準(zhǔn)所賦予的權(quán)數(shù)。顯然，確定目標(biāo)和確定計劃前提條件的工作質(zhì)量直接影響到方案的評價。在評價方法方面，可以采用運籌學(xué)中較為成熟的陣評價法、層次分析法以及在條件許可的情況下采用多目標(biāo)評價方法。（六）選擇方案。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎(chǔ)上作岀的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段一一抉擇階段?？赡苡龅角闆r是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩個可取的方案。在這種情況下，必須確定岀先采取哪個方案， 而將另一個方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為后備方案。（七）擬訂派生計劃。派生計劃就是總計劃下的分計劃。總計劃要靠生計劃來保證，派生計 劃是總計劃的

32、基礎(chǔ)。（八）編制預(yù)算。計劃工作的最后一步是把計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)化。預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃。預(yù)算工作做好了， 可以成為匯總和綜平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)，對這后一點，在本書第六篇中還要詳細(xì)討論。編輯計劃工作的方法即運籌方法；滾動計劃方法和計劃工作的方法很多， 這里僅簡要介紹三種常用的有效方法, 計劃-規(guī)劃-預(yù)算方法。（一）運籌學(xué)方法。計劃工作的最全面的分析方法之一，就是運籌學(xué)它是管理科學(xué)”理論的基礎(chǔ)。就內(nèi)容講，運籌學(xué)又是一種分析的、實驗和定量的科學(xué)方法，用于研究在物質(zhì)條件（人、 財、物）已定的情況下，了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有各個環(huán)節(jié)之間

33、的關(guān)系， 為擇一個最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人財、物做岀綜合性的合理安排，取得最好的效果。運籌學(xué)實際上起源于本世紀(jì)初葉的科學(xué)管理運動。像F.W.泰羅和F.B吉爾布雷斯夫婦等人首創(chuàng)的時間和動作研究；H甘特發(fā)明的甘特圖”,及丹麥數(shù)學(xué)家厄蘭（A.K.Erlang ） 1917年對丹麥?zhǔn)锥几绫竟须娫捪到y(tǒng)隊問題的研究等，應(yīng)當(dāng)看作是最早的運籌學(xué)”二次世界大戰(zhàn)中，為適戰(zhàn)爭的需要，發(fā)展岀了現(xiàn)代運籌學(xué)的一個最成熟的分支一一線性規(guī)劃。隨后隨著計算技術(shù)的進(jìn)步和計算機(jī)的普及，像 非線性規(guī)劃 、動態(tài)規(guī)劃 、整數(shù)規(guī)劃圖論 、排隊論 、對策論 、庫存論 。模 擬等一系列重要分支也逐步發(fā)展和

34、完起來。在計劃工作中應(yīng)用運籌學(xué)的一般程序，包括以下主要步驟：1. 建立問題的數(shù)學(xué)模型。 首先根據(jù)研究目的對問題的范圍進(jìn)行界定； 定描述問題的主要變量 和問題的約束條件， 然后根據(jù)問題的性質(zhì)確定采用一類 運籌學(xué)方法 ，并按此方法將問題描述為一 定的數(shù)學(xué)模型。為了使問題化和突出主要的影響因素，需要作各種必要的假定。2. 規(guī)定一個目標(biāo)函數(shù)，作為對各種可能的行動方案進(jìn)行比較的尺度。3. 確定模型中各參量的具體數(shù)值。4. 求解模型，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最大值（或最小值）的最優(yōu)解。通常即使是求一很簡單的 管理問題模型的最優(yōu)解，也要編制計算機(jī)程序上機(jī)算。50 年代和 60 年代是運籌學(xué)研究和應(yīng)用的鼎盛時期，但

35、也有一些管理家對運籌學(xué)的作用提 出懷疑。他們對運籌學(xué)的批評大多集中在兩個根本的題上：由于 決策目標(biāo) 通常有多個， 只要能給出一個近似的、 不用 滿意（ 1）任何模型的應(yīng)用都必須滿足一定的條件，在究竟是讓模型適合問還是讓問題適合模型 這一點上，許多運籌學(xué)家實際上是在讓管理問題 “削適履 ”。他們將原始問題加以抽象，直到數(shù)學(xué) 難點或計算難點都被舍去為止從而使問題的解答失去實際應(yīng)用價值。（ 2 ）運籌學(xué)最終要得到問題的最優(yōu)解而從管理實踐的角度來看， 且各個目標(biāo)間又存沖突，因此，最終的解決方案只能是一種折衷。 數(shù)學(xué)方法而單靠經(jīng)驗和直覺所得出的足夠好的結(jié)果來就滿不錯了。管者實際需要的是這種 解”，而不是

36、附加了各種假定條件的 “最優(yōu)解 ”。目前， 批評者的觀點正促使運籌學(xué)家們改進(jìn)運籌學(xué)的方法。 計算機(jī)模擬技的發(fā)展和應(yīng)用就是 向著更加實用方向的一種巨大進(jìn)步。 不過， 對于計劃工人員有一點需要提醒注意的是，認(rèn)為某個問題在本質(zhì)上就是定性的， 在未定量分析的嘗試之前就武斷地認(rèn)為不可能用數(shù)學(xué)模型來描述， 樣是有的，甚至是更有害的。（二）滾動式計劃法 。滾動式計劃方法是一種編制具有靈活性的、 夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計 劃方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基上， 每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季 度等， 這段固定的時期被為滾動期） 便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況， 從確保實 現(xiàn)劃目標(biāo)出發(fā)

37、對原計劃進(jìn)行調(diào)整。 每次調(diào)整時， 保持原計劃期限不變， 而將劃期限順序向前推進(jìn) 一個滾動期。圖 4 是一個滾動式計劃編制過程的示圖。由于長期計劃的計劃期較長， 很難準(zhǔn)確地預(yù)測到各種影響因素的變化因而很難確保 長期計劃 的成功實施。 而采用滾動式計劃方法， 就可以根據(jù)境條件變化和實際完成情況， 定期地對計劃進(jìn) 行修訂， 使組織始終有一個為切合實際的長期計劃作指導(dǎo)， 并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊 密地接在一起。1985年塢石隹廿審1伽 lies?19SS19眇199019S6年編新的五年計蝴10S71OKS ll QgQloonIS 4滾動式計劃編制迅程（三）計劃-規(guī)劃-預(yù)算方法。這是60年代

38、中期，美國國防部在編制防部預(yù)算時創(chuàng)造的方法。傳統(tǒng)的預(yù)算是分部門編制的，編制預(yù)算時，首先下級部門提交下年度的預(yù)算報告，然后由上級預(yù)算部門根據(jù)資源的數(shù)量經(jīng)平衡后批準(zhǔn)下達(dá)。下級部門在編制預(yù)算時，大多是在上年支岀的基礎(chǔ)上增一筆數(shù)額，而上級部門在平衡預(yù)算時，通常采取不分青紅皂白一律砍一刀的作法。這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法的缺點是預(yù)算既脫離組織的目標(biāo)，又不反映劃實施的實際情況，因為計劃是按項目實施的，而不是按職能部門實施的。因此，傳統(tǒng)的預(yù)算方法難以做到按組織目標(biāo) 合理地分配資源。計劃-規(guī)劃-預(yù)算方法 完全是從目標(biāo)岀發(fā)編制預(yù)算的。計劃開始時，先由最高主管部門提岀組 織的總目標(biāo)和戰(zhàn)略，并確定實現(xiàn)目標(biāo)的項目。例美國國防

39、部根據(jù)國家的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定武器系統(tǒng)的研制項目，這一步稱為劃；其次分別按每一個項目的實施階段時所需的資源數(shù)量進(jìn)行測算和規(guī) 劃并排岀項目的優(yōu)先次序；然后，在編制預(yù)算時，是從目標(biāo)岀發(fā)按優(yōu)先次序項目的實際需要分配資源，當(dāng)資源有限時， 應(yīng)保證排在前面的項目的需要最后，根據(jù)各部門在實施項目中的職責(zé)和承擔(dān)的工作量將預(yù)算落實到部門。取得了較顯據(jù)報道，這種計劃方法在美國國防部及美國聯(lián)邦政府和一些州政府的部門推行, 著的效果。編輯計劃工作的原理原理 通常指某一領(lǐng)域、部門或科學(xué)中具有普意義的基本規(guī)律”。據(jù)此，管理原理就是對管理過程基本規(guī)律的一種理論括，使之成為概念，用以指導(dǎo)日常的管理工作。對原理的運用應(yīng)結(jié)合當(dāng)時地的

40、實際情況， 計劃工作作為一種基本的管理職能活動，也有自己的規(guī)律自然也應(yīng)有自己的原理。計劃工作的主要原理有：限定因素原理。許諾原理靈活性原理和 改變航道原理。一、限定因素原理。所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。限因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)起主要限制作的因素，就越能夠有針對性地、 有效地擬定各種行動方案。限定因素原理時又被形象地稱作 木桶原理”。其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁最短的那塊木板條。 限定因素原理 表明，主管人員在制定計劃時， 必須全找岀影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)

41、 略因素，有針對性地采取得力施。 毛澤東同志曾在 矛盾論中用哲學(xué)的語言說明了相同的道理。 他指岀： 任何過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的， 起領(lǐng)導(dǎo)的決定的作用，其他的則處于次要的和服從的地位。因此，研究任何過程，果是存在著兩個以上矛盾的復(fù)雜過程的話，就要用全力找岀它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。二、許諾原理。在計劃工作中選擇合理的期限應(yīng)當(dāng)有某些規(guī)律可循。許諾原理可以表為：任何一項計劃都是對完成各項工作所做岀的許諾，因而，許諾越大，現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限問題。一般來說，經(jīng)濟(jì)上的考慮影響到計劃期限的選擇。由于計劃工

42、作和所依據(jù)的預(yù)測工作是很費錢的，所以，如果在經(jīng)濟(jì)上不合算的話，就不應(yīng)把計劃期限定得太長。當(dāng)然短期計劃 也有風(fēng)險，那么合理的計劃期限如何定呢？關(guān)于合理的計劃期限的確定問題體 現(xiàn)在 許諾原理”上，即合理計工作要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策中所 許諾的務(wù)所必需的時間。例如，由于岀現(xiàn)了意料之外的原材料大幅度漲價，某企為了保證實現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的利潤目標(biāo)，需要補(bǔ)充制定一個增加銷售入的計劃，那么這個計劃的期限至少要多長時間呢？這個計劃至少要在一中的什么時間以前制定并實施才能確保實現(xiàn)呢、根據(jù)許諾原理,該計劃期主要取決于從增加訂貨到最后實現(xiàn)銷售收入的最短周期。對于該企業(yè)來說從接收訂單、 簽訂合同到完成工程圖設(shè)計，一般要二個月的時間。進(jìn)行生準(zhǔn)備、投產(chǎn)、到岀產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一般也為