第13講ERP項目管理

1、 第第13講講 ERP 項目管理項目管理項目管理與項目管理與 ERP 實施實施1、項目管理、項目管理 項目管理項目管理 合理組織、調配和利用 材料和設施、人力、資金等各種資源， 保質量、保進度、保成本（預算） 和諧地完成預期的項目目標。 項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 應用應用 工程建設、新產品開發(fā)、 軟件開發(fā)、重大型產品制造 ERP 項目實施 ERP 項目周期項目周期項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 項目是有時間性的項目是有時間性的 不同于日常例行工作 有開始日期和結束日期 ERP 項目的周期項目的周期 前期前期階段：培訓、摸底、分析、決策 規(guī)劃規(guī)劃階段：培訓、分解、計劃、組織

2、 實施實施階段：培訓、數據、模擬、開發(fā) 交付交付階段：培訓、規(guī)程、切換、驗收 ERP 內部集成項目跨度內部集成項目跨度 正常情況：不超過18個月決定項目跨度的因素決定項目跨度的因素項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 遵守項目管理的規(guī)范流程 項目定義明確 實施范圍 管理基礎 工作量： 產品復雜性，物料數量 工藝路線工序數量 定單數量 參照樣板 投入人力和人員素質 實施顧問得力 培訓 激勵機制無內耗基礎好有措施項目管理的基本內容項目管理的基本內容 分析分析存在的問題，找出原因與解決方案。 為什么要做？ 確定項目的范圍與目標范圍與目標。 做到什么程度？ 項目組織組織。人力資源、職責、溝通。 誰來

3、做？ 工作分解工作分解：工作內容、層次、順序。 做什么？如何做？ 項目計劃與進度計劃與進度控制，防范風險風險。 何時做？如何保證? 工作質量質量跟蹤、控制、評價。 做得如何？ 控制項目預算預算。 花多少錢在做？ 工作成果成果、文檔文檔。 做了什么？ 評價評價、審批 通過。 做的結果滿意否？ 下一步下一步工作？ 還要做什么？項目管理與項目管理與 ERP 實施實施項目管理的十項工作項目管理的十項工作 1 定義項目內容 2 編制項目計劃 3 執(zhí)行項目計劃 4 預見和處理問題 5 控制項目范圍 6 溝通交流情況 7 控制實施風險 8 管理各種文檔 9 控制實施質量10 評價工作業(yè)績摘自：Gartner

4、 TechRepublic: Ten Steps實施前實施后項目管理與項目管理與 ERP 實施實施前期階段工作前期階段工作項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 摸底摸底 企業(yè)自身 同行或類似企業(yè) 軟件公司、咨詢公司 分析分析 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術需求分析 投資效益分析 決策與選型決策與選型 項目目標、階段、范圍、資金、進度 項目組織、人力調配 軟件 實施顧問ERP 的項目組織的項目組織（大中型企業(yè)） 環(huán)環(huán)相扣環(huán)環(huán)相扣 層層盡責層層盡責 全心投入全心投入項目管理與項目管理與 ERP 實施實施業(yè)業(yè)務務組組專專題題組組業(yè)業(yè)務務組組項目實施小組項目實施小組組長組 長組長項目經理領導小組領導小組企業(yè)負責人項目組

5、織項目組織企業(yè)負責人企業(yè)負責人 項目經理項目經理顧問委員會顧問委員會業(yè)務主管業(yè)務主管專題組長專題組長業(yè)務主管業(yè)務主管業(yè)務主管業(yè)務主管信息中心主管信息中心主管專題組員專題組員 程序員程序員 系統(tǒng)員系統(tǒng)員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員相關副總裁相關副總裁領導小組領導小組實實施施小小組組專題組專題組 / / 業(yè)務組業(yè)務組軟件公司軟件公司項目負責人項目負責人專專業(yè)業(yè)顧顧問問項目管理與項目管理與 ERP 實施實施項目經理人選項目經理人選項目管理與項目管理與 ERP 實施實施1 熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，有管理工作經歷；2 渴求學習新知識，有改革創(chuàng)新精神，是“改革派”：3 思維敏捷，條理清楚，

6、精力充沛，富有百折不撓的精神；4 有直覺的、敏銳的洞察力和預見推斷能力；5 善于表達，能夠整理詳盡清晰的項目文檔；6 善于與人溝通，能以理服人，能夠與人合作共事：7 有較強的組織和領導能力，在企業(yè)中有一定的威望：8 用 100% 精力和時間投入項目實施。項目經理的權限項目經理的權限項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 授權的目的負起責任 主要權限 級別 獎懲中層經理的職責中層經理的職責 關心部門工作決策信息 服從企業(yè)總體信息集成 調配得力人員，支持項目實施 保證系統(tǒng)貫徹應用到所在部門 項目管理與項目管理與 ERP 實施實施項目管理與項目管理與 ERP 實施實施目 標 一 致、 運 作 規(guī) 范

7、：搭 配 得 當、 人 盡 其 長；責 權 明 確、 紀 律 嚴 明：信 任 合 作、 交 流 通 暢：領 導 支 持、 及 時 得 力：追 求 卓 越、 活 力 久 長。創(chuàng)創(chuàng) 建建 團團 隊隊 精精 神神項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 2 防范風險與成功條件防范風險與成功條件項目管理與項目管理與 ERP 實施實施實施實施 ERP 的的風險風險（一）項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 思想認識造成的風險思想認識造成的風險 企業(yè)上下對ERP不理解或理解不一致 上ERP系統(tǒng)的目的不實事求是 選擇實施ERP系統(tǒng)的時機不當 對變革的必要性理解不一 項目得不到企業(yè)管理高層的支持 組織工作造成

8、的風險組織工作造成的風險 項目組織的成員任命不當 缺少團隊精神 沒有激勵機制，成員辛苦工作得不到肯定 人員變動頻繁，關鍵人物流失實施實施 ERP 的的風險風險（二）項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 實施方法造成的風險實施方法造成的風險 企業(yè)診斷和需求分析結論錯誤 選型方法或步驟不對 沒有明確的項目定義 沒有熟練掌握軟件的功能和應用，數據參數設置錯誤 忽視模擬運行，急于投入實際應用 忽視結合企業(yè)管理實際，得不到基層員工的支持 我國實施 MRP II 的某個調查： 成功率僅 10%1 怎樣才算成功？2 為什么沒有成功？除了弄清楚：什么是 MRP II/ERP？還要弄清楚：怎樣上 MRP II

9、/ERP？ 成功率的爭議成功率的爭議項目管理與項目管理與 ERP 實施實施成功實施成功實施 ERP 的先天條件的先天條件 企業(yè)有實現現代企業(yè)制度的機制機制 有可持續(xù)發(fā)展的經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略 是全球競爭文化文化的企業(yè) 管理基礎工作扎實 產品不斷更新換代，有生命力，有穩(wěn)定穩(wěn)定的經營環(huán)境環(huán)境 有改革開拓、不斷進取的領導班子領導班子，對項目承擔責任 各級一把手理解理解ERP，有一致一致的明確目標目標 項目管理與項目管理與 ERP 實施實施成功實施成功實施 ERP 的后天要素的后天要素 得力的項目經理，項目組織人選人選得當 重視培訓培訓教育，提高員工素質 管理人員/計算機人員配合配合默契 重視數據數據準確、及

10、時、完整 選擇適用的軟件及長期合作的軟件商軟件商 項目管理實施方法實施方法和實施指導/服務支持 嚴格的工作紀律紀律，嚴明的工作準則與規(guī)程 深化改革改革，重視業(yè)務流程重組 健全激勵機制激勵機制，建設復合型人才復合型人才隊伍 項目管理與項目管理與 ERP 實施實施失敗案例分析失敗案例分析 Hershey 公司采用 SAP 產品 時機不當 眾多系統(tǒng)同時上 根據 CFO Magazine 三露廠采用 Movex 軟件（僅供參考） 軟件漢化問題（“不服水土”？） 員工素質與培訓問題 顧問經驗問題對對所謂所謂“成功率成功率”一定要分析：一定要分析： 成功的標準 成功率的計算方法 要了解具體過程 切忌人云亦

11、云項目管理與項目管理與 ERP 實施實施誰對實施誰對實施 ERP 成敗負責成敗負責項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 軟件公司的考核 銷售人員：銷售額 服務人員：服務天數 誰使用ERP系統(tǒng) 結論：軟件公司不考核成功率結論：軟件公司不考核成功率 誰選的軟件商和服務商 企業(yè)企業(yè) 企業(yè)企業(yè) 結論：企業(yè)對成功率負責結論：企業(yè)對成功率負責項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 3 需求分析與目標需求分析與目標項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 知己知彼原則知己知彼原則決策層理解決策層理解ERP知彼管理咨詢管理咨詢知己知己管理診斷及宏觀需求分析管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析流程分析及

12、微觀需求分析投資效益分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學醫(yī)學醫(yī)診斷診斷服藥服藥處方處方項目管理與項目管理與 ERP 實施實施管理咨詢管理咨詢 年內，成為本行業(yè)信息化的示范單位 年內，我省（市） 大中型企業(yè)要實現信息化 攀比、政績工程、面子工程攀比、政績工程、面子工程 完成上級指令完成上級指令 / 不得不上不得不上 / 不上白不上不上白不上 模糊目標，難判斷成功模糊目標，難判斷成功 我們是行業(yè)的龍頭老大，不能不上ERP 我們的對手上了 ERP，所以我們也要上 提高企業(yè)形象（IC工程） 為本企業(yè)的信息化搭建一個平臺 管理上一個臺階 提高管理水平項目管理與項目管理與 ERP 實施

13、實施為什么上為什么上 ERP ? 需求分析需求分析 戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）戰(zhàn)略性分析（宏觀分析） 該不該上該不該上ERP 什么時機上什么時機上ERP 戰(zhàn)術性分析（微觀分析）戰(zhàn)術性分析（微觀分析） 業(yè)務流程分析業(yè)務流程分析 信息流分析信息流分析制訂目標制訂目標尋求方案尋求方案診斷問題診斷問題找出根源找出根源項目管理與項目管理與 ERP 實施實施需求分析的戰(zhàn)略要點需求分析的戰(zhàn)略要點1. 置身于全球競爭的環(huán)境之中 2. 對比全球領先的第一、二、三位3. 對比國內領先的第一、二、三位4. 制定企業(yè)發(fā)展長遠戰(zhàn)略5. 制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略6. 高標定位、總體規(guī)劃; 實事求是、分步實施.項目管理與項目管理與

14、ERP 實施實施企業(yè)信息化是為企業(yè)的經營戰(zhàn)略服務的企業(yè)信息化是為企業(yè)的經營戰(zhàn)略服務的 同誰比： 不斷地對比行業(yè)排頭兵（不論在全球任何地方的） 持續(xù)評價企業(yè)的業(yè)績 尋求達到“同類中最好的”成就的方法方法 是行業(yè)最佳業(yè)務流程最佳業(yè)務流程的標準 根據美國生產力與質量中心（American Productivity & Quality Center，APQC） 高標準定位高標準定位 Benchmarking項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 企業(yè)的市場環(huán)境與競爭特點？ 企業(yè)所處的競爭地位 影響企業(yè)競爭力的主要因素？ 哪些問題可以用 ERP 解決？ 時機與可投入的資源？ 可行性分析 / 投資效益分析

15、項目管理與項目管理與 ERP 實施實施該不該上該不該上 ERP項目管理與項目管理與 ERP 實施實施企業(yè)管理診斷（魚刺法）企業(yè)管理診斷（魚刺法）現象現象 原因分析（刨根問底）原因分析（刨根問底） 利利潤潤率率低低計劃失控計劃失控交貨期長生產能力不足設計周期長銷售量小成本高銷售渠道市場定位不對市場定位不對定價高定價高成本不準成本不準性能差質量差工藝落后保證體系工藝裝備落后自動化程度低能耗大資金占用高無效庫存無效庫存壞賬壞賬白條白條品種不全企業(yè)管理診斷分析企業(yè)管理診斷分析現象 原因分析（逐層剝離） 車間定單不能按計劃完成計劃多變能力計劃不落實質量引發(fā)差追加任務加班引發(fā)質量不穩(wěn)定銷售部門輕易允諾客戶

16、工時定額不準工藝落后不能保證質量原材料質量問題設備超負荷工人缺勤率高設備故障率高工藝路線設計不當替代工藝信息不明項目管理與項目管理與 ERP 實施實施主生產計劃編制問題微觀管理需求分析（戰(zhàn)術性）微觀管理需求分析（戰(zhàn)術性） 描述描述/分析：業(yè)務分析：業(yè)務 / 數據流程數據流程 問題和改進方案？ 系統(tǒng)目標與評價方法 對軟件功能的具體要求？ 實施階段與周期？項目管理與項目管理與 ERP 實施實施現行業(yè)務流程現行業(yè)務流程發(fā)現潛在客戶發(fā)現潛在客戶銷售員聯系本部有現成存貨 交易成功交易成功 找不到人客戶離去客戶離去客戶離去客戶離去向銷售經理匯報銷售經理找生產經理生產經理召開調度會生產車間協(xié)調能力答復客戶

17、當天 第二天第四天第五天第七天皆大歡喜！皆大歡喜！項目管理與項目管理與 ERP 實施實施有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有查詢庫存信息請求調整計劃無查閱客戶類別計劃調整方案理想的業(yè)務流程理想的業(yè)務流程 流程重組需要信息技術支持流程重組需要信息技術支持 流程重組伴隨權力下放流程重組伴隨權力下放 經理人員的工作：經理人員的工作： 研究問題研究問題 制定原則制定原則 培訓員工培訓員工 提供指導提供指導計劃員 權限銷售員 權限發(fā)現潛在客戶發(fā)現潛在客戶項目管理與項目管理與 ERP 實施實施 根據需求制定目標根據需求制定目標 目標必須一致 目標必須量化 目標必須深入人心 目標必須

18、積極可行 目標是判斷成功的標尺 通過管理需求分析確定目標 高標準定位 總體規(guī)劃，分清主次，分步實施項目管理與項目管理與 ERP 實施實施需求分析的參考做法需求分析的參考做法 自上而下 請各級經理提出最頭痛，最關心的問題 自下而上 由系統(tǒng)人員描述存在問題的現有流程 找出流程中造成頭痛的癥結 提出消除頭痛的理想流程 提出能實時提供經理關心信息的理想流程 自上而下 各級經理審查通過，確定目標項目管理與項目管理與 ERP 實施實施項目管理與項目管理與 ERP 實施實施1 項目管理2 防范風險與成功條件3 需求分析與目標4 投資效益分析投資效益分析5 制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型6 實施要點7 業(yè)務流程重組8 實施評價 4 投資效益分析投資效