咨詢公司管理模型

1、全球著名咨詢公司管理咨詢常用模型一. 波特五種競爭力分析模型波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。 1、競爭對(duì)手：企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固

2、定（存儲(chǔ)）成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。2、新進(jìn)入者：企業(yè)必須對(duì)新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。3、購買者：當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成

3、本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵(lì)。4、替代產(chǎn)品：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向。5、供應(yīng)商：供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、

4、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。二SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮寫，這個(gè)模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。S優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對(duì)于其他競爭對(duì)手的優(yōu)勢；W劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對(duì)于其他競爭對(duì)手的劣勢；O機(jī)會(huì)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機(jī)會(huì)；T挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在

5、的威脅和挑戰(zhàn)。這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認(rèn)識(shí)和理解。如果人們的理解和認(rèn)識(shí)根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對(duì)各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析，并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下，人們的認(rèn)識(shí)和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。三戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE

6、矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟如下：1）選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；2）對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；3）將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES

7、各自的平均分?jǐn)?shù)；4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；5）將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；6）自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式

8、，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量出現(xiàn)在競爭象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。四SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的

9、戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。五戰(zhàn)略鐘“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：1）這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；2）顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失

10、敗。低價(jià)低值戰(zhàn)略：采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。低價(jià)戰(zhàn)略：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對(duì)手模仿，也降低價(jià)格。在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競爭對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對(duì)手的價(jià)

11、格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢?；旌蠎?zhàn)略：采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味

12、著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。高價(jià)撇脂戰(zhàn)略： 采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì) 附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對(duì)手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。六波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。在矩陣坐標(biāo)軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。金牛：在低增長市場上具有相

13、對(duì)高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗：在低增長市場是具有相對(duì)低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星：在高增長市場上具有相對(duì)高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強(qiáng)的市場地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題：在迅速增長的市場上具有相對(duì)較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會(huì)產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡?/p>

14、奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個(gè)矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個(gè)矩陣模型過于簡單，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。七GE行業(yè)吸引力矩陣這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。對(duì)于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：行業(yè)：絕對(duì)市場規(guī)模、成長率、價(jià)格敏感性、進(jìn)

15、入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等；環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等。持久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。在打分的時(shí)候，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù)。1選擇性/收益2重組/收割3有風(fēng)險(xiǎn)/退出4再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位5投資/增長6目標(biāo)增長通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是：1）投資建立地位；2）通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以

16、保持地位；3）放棄并退出市場。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。八三四矩陣三四矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場中企業(yè)的競爭地位。在一個(gè)穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15以上，可以對(duì)市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于515之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場份額都非

17、常低，通常小于5。在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競爭者的市場份額又不會(huì)超過最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：1）在任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察的出動(dòng) 經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。2）市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來。通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個(gè)競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會(huì)小于最大者的1

18、/4?！叭囊?guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對(duì)市場份額，誰就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長；與所付出的代價(jià)相比，得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。這個(gè)理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價(jià)后，各個(gè)企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價(jià)后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其

19、后。經(jīng)過幾次的降價(jià)后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價(jià)格因素來擴(kuò)大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。九價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈模型最早是由波特提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)，這些活動(dòng)中的每一種都對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn)，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈模型將一個(gè)企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動(dòng)。企業(yè)正是通過比其競爭對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來贏得競爭優(yōu)勢的。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤是總

20、價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。設(shè)計(jì)任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動(dòng)有五種類型：1、內(nèi)部后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。2、生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。3、外部后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。4、市場和

21、營銷：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。5、服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助價(jià)值活動(dòng)可以被分為四種基本類型：1、采購：指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動(dòng)相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。2、技術(shù)開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)充分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。3、人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。4、基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析