建立ERP項(xiàng)目管理制度的重要性.

1、建立 ERP 項(xiàng)目管理制度的重要性企業(yè)管理項(xiàng)目培訓(xùn)網(wǎng)實(shí)施 ERP 是一項(xiàng)深刻的管理革命 ,是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉和面廣的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目不僅涉和企業(yè)運(yùn)營各個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門，同時(shí)也涉和ERP軟件供應(yīng) 商、ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個(gè)商業(yè)組織，如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推進(jìn) ERP實(shí)施項(xiàng)目，并達(dá)到預(yù)期效果？建議一套項(xiàng)目管 理制度是項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ) ,同時(shí)項(xiàng)目管理制度還必須具備 “行之有效”的核心 含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè) ERP實(shí)施項(xiàng)目為實(shí)例，探討了建議行之有效的項(xiàng)目管 理制度在ERP實(shí)施項(xiàng)目中的重要性。行之有效的項(xiàng)目管理制度不僅是項(xiàng)目需求和 項(xiàng)目范圍管

2、理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的基礎(chǔ) ,同時(shí)也是項(xiàng)目計(jì)劃制定的依據(jù) ,是項(xiàng)目各項(xiàng)目 干系人合作的基礎(chǔ)，是先進(jìn)項(xiàng)目管理思想在 ERP實(shí)施項(xiàng)目上的具體體現(xiàn)形式，在項(xiàng)目 的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用,行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的 憲法”ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù) 將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成 ,使其協(xié)調(diào)運(yùn)作 ,從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè) 績效最優(yōu)化。同時(shí)，ERP系統(tǒng)對(duì)信息的和時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行 統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識(shí)。實(shí)施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜 合管理能力的最有力

3、的手段。ERP實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉和面廣 的系統(tǒng)工程 ,目的是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、 管理改善持續(xù)化。但要達(dá)到這些目的 ,會(huì)涉和到企業(yè)管理理念的變革、流程的新 建、重組與再造和企業(yè)資源的整合 ,因變革可能各方存在職能與觀念的錯(cuò)位。同時(shí) 面臨很多不可控因素 ,不僅涉和到整個(gè)企業(yè)運(yùn)營各業(yè)務(wù)部門 ,同時(shí)也涉和軟件供應(yīng) 商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商 ,只有有效協(xié)調(diào)各項(xiàng)目涉和各 方,協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進(jìn)行協(xié)商解決 ，是成功實(shí)施ERP實(shí) 施項(xiàng)目成功的必備條件。在項(xiàng)目涉和各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之

4、有效的項(xiàng)目管 理制度便是促進(jìn)項(xiàng)目成功必備條件的最有效的手段。項(xiàng)目管理制度就是項(xiàng)目各方事前約定、并保證遵照?qǐng)?zhí)行的描述各方義務(wù)、職任 和各類工作流程和各類異常處理流程的項(xiàng)目正式文件。通常在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定總 則部分 ,并在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)義上明確并確認(rèn)。項(xiàng)目啟動(dòng)后 ,在項(xiàng)目計(jì)劃階段由各方項(xiàng)目 經(jīng)理牽頭協(xié)同各項(xiàng)目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。筆者曾作為 ERP 軟件和服務(wù)供應(yīng)商 （乙方的項(xiàng)目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府 信息化資金支持的一大型制造企業(yè)（甲方ERP實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目除甲乙雙方外還涉和政 府信息化資金支持的一家代理公司 （丙方,丙方主要考核項(xiàng)目進(jìn)度和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) ,并 協(xié)助政府進(jìn)

5、行項(xiàng)目驗(yàn)收。此項(xiàng)目需求范圍涉和甲方所有業(yè)務(wù),包括銷售管理、采購管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、倉庫管 理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企 業(yè),乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái) ,生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、分銷管 理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求 ,但乙方的軟件應(yīng)用平臺(tái)能針 對(duì)不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能 ,甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重 “快 帶成型”這一特點(diǎn),以便有針對(duì)性地量身定做。項(xiàng)目實(shí)施周期預(yù)定 1.5年。因乙方原項(xiàng)目經(jīng)理離職的原因 ,筆者接手該項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目已啟動(dòng) 5個(gè)月有余, 但項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)

6、目進(jìn)度完全失控 ,雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作 ,但還未給 甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品 ,當(dāng)時(shí)已明顯感覺到甲方項(xiàng)目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn) ,項(xiàng)目運(yùn)作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目準(zhǔn)備、 項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃等過程 ,項(xiàng)目立項(xiàng)目書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、項(xiàng)目公約、項(xiàng)目組 織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目整體計(jì)劃安排、SOW等文檔也一應(yīng)俱全。項(xiàng)目公約上也描述了甲乙 丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是 ,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流 程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來 ,整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施沒有可 操性的指導(dǎo)性文件 ,雖然有項(xiàng)目整體計(jì)劃安排 ,企業(yè)變化因素很多 ,無法完全適應(yīng)計(jì)劃 的安排

7、,計(jì)劃變更頻繁 ,發(fā)生計(jì)劃變更后總是由乙方項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)布一份新的計(jì)劃,在計(jì) 劃面前甲方、丙方總是處于非常被動(dòng)的局面 ,以至于大家都想積極配合、努力工作 把項(xiàng)目做好 ,但一直未找到突破口 ,一直未收到好的效果。現(xiàn)場實(shí)施顧問和工程師成 天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里 ,關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入 “不見樹葉 不見森林的 ”的迷茫中 ,甲方項(xiàng)目組成員分工也不明確 ,很多問題未能和時(shí)分析和確認(rèn) 造成大量的時(shí)間浪費(fèi)在等待和費(fèi)力的溝通上。通過分析 ,該項(xiàng)目正是缺乏一份行之有效的項(xiàng)目管理制度 ,致使甲方、丙方人員 不知項(xiàng)目該如何穩(wěn)步地往下走 ,對(duì)于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避 ,出現(xiàn)問題時(shí)也 未能和時(shí)進(jìn)

8、行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn) ,乙方項(xiàng)目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解 和解釋 ,但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件,也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進(jìn)行講解 ,只做到 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 ”。資訊轉(zhuǎn)帖于 iT 粉絲網(wǎng)_筆者接手該項(xiàng)目后 ,針對(duì)上述問題召集甲方、丙方項(xiàng)目經(jīng)理和甲方各關(guān)鍵用戶 , 花了一個(gè)多月的時(shí)間 ,制定了一份非常完整的操作性非常強(qiáng)的項(xiàng)目管理制度 ,自此項(xiàng) 目依整于這份項(xiàng)目管理制度 （當(dāng)然 ,項(xiàng)目后期這份制度也有不少細(xì)節(jié)進(jìn)行了完善指導(dǎo) 在合同允許的時(shí)間范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目 ,管理不平 ERP 系統(tǒng)支持下得到了很大的提升 同時(shí)也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程 ,并如

9、愿獲得了政府的信息化資金支 持。項(xiàng)目管理制度不僅要明確項(xiàng)目涉和各方的義務(wù)、職責(zé) ,還得要鋪設(shè)出項(xiàng)目運(yùn)行 的軌道” ERP實(shí)施是項(xiàng)目工作，項(xiàng)目工作總是具有臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的 特點(diǎn),項(xiàng)目工作一條不變的原則是 計(jì)劃總是在變 ,變化如果在項(xiàng)目各方的預(yù)期內(nèi) 在預(yù)設(shè)的 “軌道”內(nèi),總是可控的 ,如果沒有這一 “軌道”會(huì),給項(xiàng)目各方造成項(xiàng)目脫軌的 假像,或者真像,致使項(xiàng)目不可控。從上述項(xiàng)目實(shí)例分析 ,該項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)也定立了項(xiàng)目 公約,也明確了項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)、原則和職責(zé)和義務(wù) ,這也是一份各方約定的項(xiàng) 目制度。但這份項(xiàng)目制度過于粗放 ,原則性強(qiáng) ,操作性差,無法指導(dǎo)具體的工作。談不 上是行之有效的項(xiàng)

10、目管理制度 ,缺的就是“行之有效”這核心含義。當(dāng)然 ,各方協(xié)商基 礎(chǔ)上定義好了操作性很強(qiáng)的管理制度 ,最終項(xiàng)目各方不遵照?qǐng)?zhí)行 ,那就得提交項(xiàng)目管 理委員會(huì)來推動(dòng)了 ,不在本文討論的范疇。從本例,筆者為使項(xiàng)目管理制度具有 “行之有效 ”的核心,明確定義了該項(xiàng)目的各 項(xiàng)目階段和各階段的重要工作流程和注意事項(xiàng)和項(xiàng)目各方的義務(wù)和職責(zé),從啟動(dòng)到驗(yàn)收到后期維護(hù)等和階段都明確了項(xiàng)目各方的角色主次。從項(xiàng)目管理制度上明確了 每個(gè)階段走什么工作流程 ,流程節(jié)點(diǎn)上誰承擔(dān)什么角色 ,具有什么義務(wù) ,業(yè)務(wù)需求如何 取得,范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為 WBS、活 動(dòng)分解、歷時(shí)估算、費(fèi)用估算

11、等工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí) ,還為項(xiàng)目管理制度定義了一份附件 ,包括了項(xiàng)目各方溝 通、交流、項(xiàng)目計(jì)劃等各類項(xiàng)目文檔標(biāo)準(zhǔn)格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法 為溝通管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這份行之有效的項(xiàng)目管理計(jì)劃主要具體包括了這樣 一些內(nèi)容,項(xiàng)目目的,實(shí)施流程,客戶化開發(fā)流程 ,工作計(jì)劃管理辦法 ,總體實(shí)施計(jì)劃 ,子 系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃 ,每月工作計(jì)劃 ,每周工作計(jì)劃 ,顧問工作計(jì)劃 ,質(zhì)量控制流程和辦法 ,配 置管理計(jì)劃 ,測試計(jì)劃,用戶培訓(xùn)計(jì)劃 ,計(jì)劃變更流程和辦法 ,工作安排管理 ,顧問工作 授權(quán)管理辦法 ,工作延遲處理和報(bào)告 ,項(xiàng)目組織架構(gòu)變更通知流程 ,工作小結(jié)管理 ,項(xiàng)目 實(shí)施總結(jié),子系

12、統(tǒng)工作小結(jié) ,每月工作小結(jié) ,每周工作小結(jié) ,問題處理機(jī)制和管理辦法 , 項(xiàng)目文檔管理辦法 ,提交文檔的審批 ,文檔的確認(rèn)和存檔管理 ,客戶化工作管理 ,客戶化 處理流程,質(zhì)量管理,系統(tǒng)測試管理 ,驗(yàn)收流程,驗(yàn)收方法,項(xiàng)目回款申請(qǐng)、審批流程 等。文檔模板包括 ,里程碑設(shè)置表 ,項(xiàng)目實(shí)施月度計(jì)劃 ,每周工作計(jì)劃 ,計(jì)劃變更報(bào)告 , 顧問工作計(jì)劃 ,顧問工作授權(quán)表 ,顧問工作完成確認(rèn)單 ,工作安排通知單 ,工作完成確認(rèn) 單,工作延遲報(bào)告 ,階段（月工作小結(jié) ,會(huì)議紀(jì)要,備忘錄,項(xiàng)目實(shí)施協(xié)調(diào)通知書 ,每周工作 小結(jié),子系統(tǒng)工作小結(jié) ,系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃 ,系統(tǒng)培訓(xùn)記錄 ,測試大綱,測試報(bào)告,系統(tǒng)安裝作 業(yè)書,測試報(bào)告反饋 ,系統(tǒng)問題登記表 ,客戶化需求表 ,軟件問題反饋與答復(fù)表 ,需求變 更表,新系統(tǒng)需求 ,項(xiàng)目文檔遞交抄送簽字表等。行之有效的項(xiàng)目管理制度是 ERP實(shí)施項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行的 軌道”是項(xiàng)目的綱領(lǐng),是 項(xiàng)目的“憲法”也,是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的具體體現(xiàn)形式。當(dāng)然 ,項(xiàng)目的成功處理決眾 多的因素，PMBOK上定義的44個(gè)項(xiàng)目管理過程，任何一個(gè)過程都不能忽視，但是并 不是任何項(xiàng)目都會(huì)完全經(jīng)歷