騰訊京東商務(wù)談判策劃書

1、騰訊VS京東商務(wù)談判策劃書小組成員：杜建楠 201154087韓波 201154089盧坤 201154095王譽(yù)曉 201154103目錄一、談判主題3二、談判團(tuán)隊(duì)人員組成3 三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析3 3.1雙方利益分析3 3.1.1我方核心利益3 3.1.2對(duì)方利益3 3.2雙方優(yōu)劣勢(shì)分析33.2.1我方優(yōu)勢(shì)33.2.2我方劣勢(shì)33.3.3對(duì)方優(yōu)勢(shì)43.3.4對(duì)方劣勢(shì)4四、 談判目標(biāo)44.1戰(zhàn)略目標(biāo)44.2談判目標(biāo)5五、程序及具體策略 55.1開局55.2中期階段55.3休局階段65.4最后談判階段6六、準(zhǔn)備談判資料66.1相關(guān)法律資料66.2背景資料76.2.1騰訊控股有限公司76.2

2、.2北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司76.3技術(shù)資料8七、制定應(yīng)急預(yù)案9 一、談判主題:騰訊戰(zhàn)略入股京東二、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成 主談：杜建楠，韓波，公司談判全權(quán)代表； 決策人：盧坤，負(fù)責(zé)重大問題的決策； 技術(shù)顧問：韓波，負(fù)責(zé)技術(shù)問題； 法律顧問：王譽(yù)曉，負(fù)責(zé)法律問題；三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析 (一)雙方利益分析1、我方核心利益：依靠吉利資金的介入，沃爾沃可以擺脫破產(chǎn)危機(jī)，并且可以利用吉利在中國(guó)以及世界的知名度和品牌影響力來提高自己的品牌影響力，同時(shí)沃爾沃也可以獲得吉利的技術(shù)支持，改善自身的產(chǎn)品缺陷和獲得廣闊的中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本。2、對(duì)方利益：吉利收購(gòu)沃爾沃，可以獲得沃爾沃的部分技術(shù)支持

3、，并借助沃爾沃的國(guó)際品牌影響力提升品牌形象使吉利國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際化，吉利若收購(gòu)沃爾沃，其對(duì)應(yīng)的層面是通用、福特等跨國(guó)集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是與合資企業(yè)有平等的地位和更好的認(rèn)可度。還有可以獲得先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，把先進(jìn)的技術(shù)和管理理念引入中國(guó)，對(duì)于吉利來說，不僅可以有效彌補(bǔ)資本，也可以讓吉利做大做強(qiáng)。 （二）雙方優(yōu)劣勢(shì)分析（按照企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行重點(diǎn)分析）1、我方優(yōu)勢(shì)：（1）沃爾沃擁有眾多的核心安全技術(shù)，所生產(chǎn)的汽車被譽(yù)為最安全的汽車；（2）按照歐洲社會(huì)的情況，沃爾沃公會(huì)擁有較大（相對(duì)于中國(guó)和南歐其他國(guó)家而言）的權(quán)利，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)影響較大，同時(shí)與中國(guó)政府關(guān)系好；（3）沃爾沃最有價(jià)值的資產(chǎn)是人才；沃爾沃完備的

4、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)；（4）分布在全球100多個(gè)國(guó)家的2500家經(jīng)銷商，其中60%和30%的經(jīng)銷商都分布在歐洲和北美市場(chǎng)2、我方劣勢(shì)：（1）受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，全球車市蕭條。 （2）能源問題。油價(jià)飆升，導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)SUV等高油耗的車型需求驟減。 （3）皮卡和運(yùn)動(dòng)型多功能車（SUV）曾是福特汽車最主要的盈利來源。但受到經(jīng)濟(jì)與能源的雙重夾擊下，福特自2005年年底以來，已經(jīng)虧損了239億美元。同樣受此影響，福特汽車9月在美國(guó)市場(chǎng)的銷售額下降了34%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了整個(gè)行業(yè)27%的跌幅。 （4）美國(guó)著名信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪公司將汽車巨頭福特的信用評(píng)級(jí)降至垃圾級(jí)。 （5）福特債臺(tái)高筑。20072008年，共虧損150億美元

5、。與此同時(shí)，其債務(wù)高達(dá)260億美元。 （6）沃爾沃經(jīng)營(yíng)不善，并未給福特帶來較好的收益3、對(duì)方優(yōu)勢(shì)： （1）吉利財(cái)務(wù)狀況好。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長(zhǎng)至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的銷售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。 （2）吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕。作為國(guó)際知名的頂級(jí)豪華汽車品牌，沃爾沃品牌本土市場(chǎng)較小，2009年在歐美日等主要豪華車市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過40%的增速高速增長(zhǎng)。 （3）在

6、沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案。2006年10月控股英國(guó)錳銅，2009年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。4、對(duì)方劣勢(shì)：（1）吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)。吉利公司從創(chuàng)建以來一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。它收購(gòu)沃爾沃可能會(huì)降低沃爾沃品牌的號(hào)召力。 （2）文化上的差異。沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，這是一種自

7、它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間存在文化鴻溝。 四、 談判目標(biāo) （一） 戰(zhàn)略目標(biāo)：（1）在收購(gòu)價(jià)上與福特公司代表達(dá)成共識(shí)。 （2）明確包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)等在內(nèi)的股權(quán)以及在收購(gòu)過程中沃爾沃與福特的知識(shí)產(chǎn)權(quán)分拆問題。 （3）展示我們完成這次收購(gòu)的實(shí)力和信心以及幫助沃爾沃未來發(fā)展的能力（二）談判目標(biāo)：1.最優(yōu)目標(biāo)：雙方資產(chǎn)將進(jìn)行整合, 騰訊支付1.8億美元現(xiàn)金，并將QQ網(wǎng)購(gòu)，拍拍的電商和物流部門并入京東。易迅繼續(xù)以獨(dú)立品牌運(yùn)營(yíng)，京東會(huì)持易迅少數(shù)股權(quán). 占后者上市前普通股的20%。2. 預(yù)期目標(biāo)：雙方資產(chǎn)將進(jìn)行整合, 騰訊支付2.5億

8、美元現(xiàn)金，并將QQ網(wǎng)購(gòu)，拍拍的電商和物流部門并入京東。易迅繼續(xù)以獨(dú)立品牌運(yùn)營(yíng)，京東會(huì)持易迅少數(shù)股權(quán)，同時(shí)持有其未來的獨(dú)家全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。占后者上市前普通股的15%。3. 最低目標(biāo)：雙方資產(chǎn)將進(jìn)行整合, 騰訊支付4億美元現(xiàn)金，并將QQ網(wǎng)購(gòu)，拍拍的電商和物流部門并入京東。易迅繼續(xù)以獨(dú)立品牌運(yùn)營(yíng)，京東會(huì)持易迅少數(shù)股權(quán)，同時(shí)持有其未來的獨(dú)家全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。占后者上市前普通股的13%。五、程序及具體策略 （一）開局： 1、方案一：感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中 2、方案二：采取進(jìn)攻式開局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，強(qiáng)硬地指出對(duì)方過錯(cuò)，開出我方條件，以制造心理優(yōu)

9、勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位 3、方案三、坦誠(chéng)式開局策略，綜合自己的身份、對(duì)方的關(guān)系、當(dāng)時(shí)的談判形勢(shì)等因素向?qū)Ψ疥愂鲎约旱挠^點(diǎn)或想法，從而為談判打開局面。4、對(duì)方提出有關(guān)條款的對(duì)策： （1）、借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破 （2）、法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，并對(duì)罷工事件進(jìn)行剖析 對(duì)其進(jìn)行反駁 （二）中期階段：（1）紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，適時(shí)將談判話題從定價(jià)的定位上轉(zhuǎn)移長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上 來，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程. （2）層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先 易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益 (3

10、)把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓升 價(jià)，不過升價(jià)幅度不大。 (4)突出優(yōu)勢(shì): 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨 大損失 (5) 打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方行式，否定方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局（6）步步為營(yíng)的策略：抓住沃爾沃連年虧損這一事實(shí)，層層推進(jìn)，充分利用了自己在談判中的優(yōu)勢(shì)地位，大幅壓價(jià)。 （7）情感策略：強(qiáng)調(diào)對(duì)談判方的尊重。福特是美國(guó)汽車及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者,應(yīng)該

11、最大限度地滿足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。不損己又利人，滿足對(duì)方需求和減輕對(duì)方擔(dān)憂。 （8）揚(yáng)長(zhǎng)避短策略：吉利是個(gè)名不經(jīng)傳的公司，福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔(dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因沃爾沃賣給吉利是福特的最佳選擇。 （9）讓步策略：保證讓沃爾沃還是走它原來的高端路線，而不會(huì)成為世界工廠中的一個(gè)組裝車間。 （10）把握底線：適時(shí)折中調(diào)和，報(bào)價(jià)時(shí)以資料作支撐，以理服人充分解釋己方所期望價(jià)格的原因。 （三）休局階段：如有必

12、要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整 （四）最后談判階段： 1、 把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略 2、 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系 3、 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間 六、準(zhǔn)備談判資料 1、相關(guān)法律資料： 中華人民共和國(guó)合同法、國(guó)際合同法、國(guó)際貨物買賣合同公約、經(jīng)濟(jì)合同法 備注： 合同法違約責(zé)任 第一百零七條 當(dāng)事人一方不履行合同義務(wù)或者履行合同義務(wù)不符合約定的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)繼續(xù)履行、采取補(bǔ)救措施或者賠償損失等違約責(zé)任 聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物買賣合同

13、公約規(guī)定：不可抗力是指不可抗力是指不能預(yù)見、不能避免并不能克服的客觀情況 2、背景資料（1）浙江吉利控股集團(tuán)公司背景介紹公司背景 浙江吉利控股集團(tuán)是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，09年資產(chǎn)總值超過170億元人民幣，連續(xù)九年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)七年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”。 吉利旗下品牌有全球鷹、帝豪、英倫，分別代表了不同的品牌訴求。吉利近年的盈利情況 吉利公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長(zhǎng)至11.8億元

14、人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的 銷售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。（2）沃爾沃公司背景沃爾沃公司背景 沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，由沃爾沃集團(tuán)和沃爾沃汽車公司共同擁有。沃爾沃品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。1999年，沃爾沃集團(tuán)將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國(guó)福特汽車公司。沃爾沃近年盈利情況 近年來，沃爾沃的盈利狀況一直不理想，大致如下：2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。2008年巨虧

15、15億美元，其銷量相比07年降幅達(dá)20%以上。以下為沃爾沃近四年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：沃爾沃的市場(chǎng)占有量 沃爾沃的市場(chǎng)占有量也在下降。2007年全球銷量只有42萬(wàn)多輛，2008年減為37萬(wàn)多輛，連年處于虧損之中。2009年前9個(gè)月該公司的銷售額同比下降30%為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達(dá)147億瑞典克朗(約合14.3億歐元)。連年的虧損使沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值從1999年福特收購(gòu)時(shí)的64億美元跌到現(xiàn)在的20億美元，十年內(nèi)資產(chǎn)價(jià)值跌幅為68.75%。商譽(yù)的虛估部分還未能準(zhǔn)確計(jì)入沃爾沃品牌價(jià)值 沃爾沃在1972年就向聯(lián)合國(guó)提出了汽車的環(huán)保責(zé)任,幾十年來持之以恒,在汽車環(huán)保和安全方面不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造發(fā)明

16、, 其中包括汽車安全車廂、三點(diǎn)式安全帶、安全玻璃、三元催化器、安全氣囊、ABS、兒童安全座椅、側(cè)撞保護(hù)系統(tǒng)、城市安全系統(tǒng)、全力自動(dòng)剎車和行人探測(cè)的碰撞警示系統(tǒng)等。沃爾沃計(jì)劃到2020年實(shí)現(xiàn)零排放零傷亡。這是一家歐洲汽車公司為全人類做出的卓越貢獻(xiàn)3、技術(shù)資料：（1）沃爾沃：歐美汽車高端品牌走向衰落在近年來已成趨勢(shì), 在金融危機(jī)中還有加重之勢(shì),國(guó)際市場(chǎng)上形成了一個(gè)高端品牌的買方市場(chǎng)。例如,擁有107年歷史的奧茲莫比爾、擁有102年歷史的龐蒂克、在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中成名的“越野車王”悍馬、一度與雷克薩斯、英菲迪尼齊名的土星等品牌,相繼被通用放棄。被譽(yù)為“英國(guó)汽車工業(yè)教父”、“英國(guó)汽車工業(yè)旗幟”的百年羅孚品牌

17、則分拆,將技術(shù)賣給上汽,轉(zhuǎn)化為榮威品牌,名爵（MG）品牌歸屬南汽。北汽收購(gòu)了薩博的技術(shù),而這一品牌據(jù)說未來也可能花落中國(guó)?？梢灶A(yù)見,會(huì)有越來越多歐美豪華品牌將會(huì)打上中國(guó)的商標(biāo)。 在這些衰落的品牌中,沃爾沃無(wú)疑是資質(zhì)最佳的一個(gè),其品牌定位一直非常清晰,安全環(huán)保的價(jià)值內(nèi)涵深入人心,精致工藝帶來的品牌體驗(yàn)有口皆碑。盡管近年來銷量下滑,但不低于15億美元的凈資產(chǎn)、福布斯雜志評(píng)估達(dá)20億美元的品牌價(jià)值表明,吉利以較低的代價(jià)完成了品牌結(jié)構(gòu)上的飛躍。（2）吉利：雖然吉利公司是以生產(chǎn)低端汽車起家的企業(yè)，但是他們的技術(shù)水平逐年提高。如2003年3月6日，吉利公司自主研發(fā)的MR479Q系列發(fā)動(dòng)機(jī)通過國(guó)家計(jì)劃單列市

18、級(jí)新產(chǎn)品鑒定； 2005年10月14日，寧波公司舉行自由艦第10000輛下線儀式；自由艦榮獲“汽車科技典范獎(jiǎng)”； 2005年11月30日，中央電視臺(tái)一套焦點(diǎn)訪談欄目播出“自主創(chuàng)新”吉利專題，吉利汽車的三個(gè)驚嘆號(hào)：擁有中國(guó)唯一自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自動(dòng)變速器，“人人都是創(chuàng)新者”的企業(yè)文化，持續(xù)創(chuàng)新走向世界； 2006年1月11日，國(guó)家科學(xué)院發(fā)布14號(hào)文件，關(guān)于認(rèn)定“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”的通知下發(fā)，浙江吉利控股集團(tuán)有限司成為首批認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心。 2006年1月9-12日，由國(guó)家科技部、發(fā)改委、財(cái)政部等八部委聯(lián)合舉辦的“國(guó)家科技創(chuàng)新重大成就展”在北京展覽館隆重舉行，吉利4G18發(fā)動(dòng)機(jī)、吉利自動(dòng)變速箱、

19、吉利EPS電子智能助力轉(zhuǎn)向器被指定為中國(guó)汽車行業(yè)自主創(chuàng)新成果參加了展覽； 2006年3月12日，吉利自主開發(fā)的CK-I車型、FC-I車型、EPS電子助力轉(zhuǎn)向裝置、4G18VVT發(fā)動(dòng)機(jī)等四項(xiàng)成果通過省級(jí)技術(shù)鑒定； 2006年3月28日，吉利自主研發(fā)的Z系列自動(dòng)變速器及產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目順利通過汽車工業(yè)科技進(jìn)步成果鑒定； 2006年7月17日，扭梁式后橋、內(nèi)外空氣混合傳遞的風(fēng)門機(jī)構(gòu)等兩項(xiàng)實(shí)用新型專利申請(qǐng)和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)（JL4G18）、JL4G18進(jìn)氣歧管等兩項(xiàng)外觀專利申請(qǐng)獲國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局受理，并發(fā)布通知 2008年7月28日，科技部、國(guó)務(wù)院國(guó)資委和中華全國(guó)總工會(huì)在北京召開“創(chuàng)新型企業(yè)建設(shè)工作會(huì)議”，聯(lián)合發(fā)布了首批“創(chuàng)新型企業(yè)”名單，集團(tuán)被命名為首批“創(chuàng)新型企業(yè)”。七、 制定應(yīng)急預(yù)案 雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解。為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。 （1、 對(duì)方應(yīng)對(duì)方案： 2、對(duì)方使用權(quán)力有限策略，聲稱金額的限制，拒絕我方的提議。 應(yīng)對(duì)：了解對(duì)方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，來突破韁局；異或用聲東擊西策略。 3