海爾班組建設(shè)創(chuàng)新模式

1、決 勝 在 終 端海海 爾爾 全全 面面 班班 組組 建建 設(shè)設(shè) 海爾管理模式系列講座之十 主講人:周偉 企業(yè)管理咨詢師 海爾模式培訓師 國家注冊審核員序言：班組建設(shè)課題開發(fā)的必要性 企業(yè)管理三個層次：企業(yè)管理三個層次： 最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策性管理、 中間管理層的監(jiān)督性管理、 終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營銷） 企業(yè)縱向的三個管理層次：企業(yè)縱向的三個管理層次： 經(jīng)營層管 理 層執(zhí) 行 層企業(yè)縱向的管理層次序言：班組建設(shè)課題開發(fā)的必要性 當前當前企業(yè)管理學中企業(yè)管理學中企業(yè)界、企業(yè)界、管理學管理學界、培訓界的界、培訓界的五大誤區(qū)：五大誤區(qū)： 第一大誤區(qū)第一大誤區(qū)：都把重點放在了對企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)

2、略和決策的研究與培訓上，各種各樣的企業(yè)管理培訓班、學說、書刊都是對針對總裁、CEO而設(shè)計的，卻鮮有對終端班組建設(shè)的研究與培訓內(nèi)容。 第二大誤區(qū)第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時由把執(zhí)行力的大小歸在中層，即高層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)的一個層級，只有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者 第三大誤區(qū)第三大誤區(qū): 高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實際上應(yīng)該端對端，要親自定出工作思路和工作標準，并抓出模式和樣板，再推廣。 第四大誤區(qū)第四大誤區(qū)：對終端作業(yè)層的研究與培訓主題主要是“班組長訓練”、“杰出班組長”等，忽視了整個班組建設(shè)的研究與培訓，欠全

3、面。實際上“班組建設(shè)”要比“班組長訓練”內(nèi)容要豐富的多. 第五大誤區(qū)第五大誤區(qū)：對班助長培訓或者班組建設(shè)的內(nèi)容還是圍繞者生產(chǎn)現(xiàn)場的專業(yè)知識如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、6S管理、現(xiàn)場改善等而缺乏對班組進行現(xiàn)代化的、系統(tǒng)的團隊建設(shè)培訓。 序言：班組建設(shè)課題開發(fā)的必要性 “市場競爭決勝在終端市場競爭決勝在終端”：班組是企業(yè)的細胞，班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)、多少管理層次，都離不開班組，企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟、市場活動最終都要通過班組來進行。對企業(yè)總裁、CEO們來說，不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過終端班組來執(zhí)行、完成，因此我們針對企業(yè)的最基層班組開發(fā)出本課題. 課程培訓范疇

4、：課程培訓范疇：班組建設(shè)的內(nèi)容很多，但在這里我們主要是講海爾的班組建設(shè)，（也適當做一下擴展） 課程培訓特點課程培訓特點：理論培訓與現(xiàn)實案例相結(jié)合，課堂授課與現(xiàn)場感悟相結(jié)合是本課程的最大特色 第一章 海爾班組建設(shè)概論 第二章 海爾班組建設(shè)目標 第三章 海爾班組建設(shè)觀念創(chuàng)新 第四章 海爾班組建設(shè)的組織人事 第五章 海爾班組建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新 第一節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達標 第二節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容三: 市場鏈機制 第四節(jié) 海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一 第六章 海爾班組建設(shè)的手法和技巧 第七章 海爾班組建設(shè)的小結(jié)海爾班組建設(shè)課程提綱第一

5、章：海爾班組建設(shè)概論一、班組：企業(yè)中最基層的一級管理組織。1班組的概念班組的概念 班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元。2班組的特點班組的特點 班組是制造企業(yè)中最基層的一級管理組織。 (1)、班組結(jié)構(gòu)的顯著特點一小 (2)、班組生產(chǎn)管理的特點一細 (3)、班組工作的特點 全 (4)、班組工作的特點 實 3班組的分類班組的分類 企業(yè)班組大致可分為四類:生產(chǎn)班組、輔助班組（職能班組、服務(wù)性班組）。 班組在不同的企業(yè)設(shè)置不同,由此班組長的叫法也不同。如：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠

6、長第一章：海爾班組建設(shè)概論二、班組管理（建設(shè)）二、班組管理（建設(shè)） 主要內(nèi)容：以現(xiàn)場為平臺，以現(xiàn)場管理為主要內(nèi)容 1、班組現(xiàn)場管理主要內(nèi)容： 班組的生產(chǎn)管理；班組技術(shù)和工藝管理；班組質(zhì)量管理； 班組設(shè)備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理 班組成本管理（班組經(jīng)濟核算） 2、班組現(xiàn)場管理主要方法： 6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法 目標管理 (MBO)等 3、班組管理理念提升： 需要層次與雙因素激勵理論；非正式組織理論；人本管理 ； 團隊精神；企業(yè)文化；知識管理；學習型組織 4、班組長(員工）職業(yè)素質(zhì)提升（十大職業(yè)素養(yǎng) ） ： 積極心態(tài)，企業(yè)認同感，優(yōu)秀職業(yè)人，職業(yè)

7、生涯規(guī)劃，高效執(zhí)行力，團隊制勝，有效溝通技巧，高效時間管理，人際和諧技巧，職業(yè)禮儀禮節(jié) 第一章:海爾班組建設(shè)概論三、海爾班組與班組建設(shè)三、海爾班組與班組建設(shè) 海爾班組分班（白班，早班，中班，晚班），每個班一個班長，沒有工段長，上級就是車間主任 三班四運轉(zhuǎn)(四班三運轉(zhuǎn)）：主要有二種 1、甲乙丙三個班，六小時一班，三天轉(zhuǎn)一圈 2、甲乙丙丁四個班，八小時一班，三天休息一天 班組長統(tǒng)籌全班，全面負責。 海爾班組建設(shè)，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。 對傳統(tǒng)的一面，有益的、需要保留和應(yīng)用的，海爾通過其強有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時不斷創(chuàng)新，在班組建設(shè)方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的經(jīng)驗

8、。 第二章：海爾班組建設(shè)的目標一、以個人為單位一、以個人為單位: 一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自主管理一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自主管理有三層含義：有三層含義：1、自主管理是目標：由強制性管理向自主管理邁進、自主管理是目標：由強制性管理向自主管理邁進 94年以前，以強制性管理為主 從十三條的原始管理到OEC的強制性管理，希望通過強制性管理形成習慣，進而達到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 94年99年，強化過渡期，逐漸走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越來越大，如：人人是老板，評選基層老板明星等 99年以后，實施流程

9、再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一個人都是一個SBU、MMC。 05年底，提出人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。第二章：海爾班組建設(shè)的目標2、自主管理的前提：市場與用戶制約下（制度、自主管理的前提：市場與用戶制約下（制度約束下）的自主管理，直至人單合一約束下）的自主管理，直至人單合一 對自主管理不能理解為完全憑自己的自覺進行管理，而是指直接把外部市場壓力傳遞給職工，由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動力，而不是靠上級的壓力來工作，也就是人與市場、訂單結(jié)合到一體，每一個人都圍繞訂單開展工作，每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU” 。3、自主管理的的最高境界：自主創(chuàng)新、自主管理的的

10、最高境界：自主創(chuàng)新 創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因已根植于每一個海爾人的心中。第二章：海爾班組建設(shè)的目標 二、以班組為單位：二、以班組為單位： 建設(shè)聯(lián)合艦隊式的建設(shè)聯(lián)合艦隊式的SBU團隊團隊 1、什么是聯(lián)合艦隊式的、什么是聯(lián)合艦隊式的SBU團隊團隊 傳統(tǒng)的班組建設(shè)：傳統(tǒng)的班組建設(shè)：松散的基層管理，現(xiàn)場管理，勞動競賽等，而海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)：變傳統(tǒng)松散的基層管理為基層團隊的系統(tǒng)建設(shè)，即“聯(lián)合聯(lián)合艦隊式的艦隊式的SBU團隊團隊” 聯(lián)合艦隊模式：一個聯(lián)合艦隊模式：一個組織（團隊）不應(yīng)該是一個火車頭，加掛的車廂越多，火車阻力越大，而應(yīng)該是一個聯(lián)合艦隊，每一個

11、艦只都能獨立作戰(zhàn)，聯(lián)合起來又能實現(xiàn)11大于2的功能，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”， 軍隊打仗：軍隊打仗：既可化整為零，也可化零為整；即可為軍，也可為民；既可戰(zhàn)，也可耕松散的基層管理基層團隊的系統(tǒng)建設(shè) 第二章：海爾班組建設(shè)的目標 2、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊式的、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊式的SBU團隊團隊 大企業(yè)的優(yōu)勢大企業(yè)的優(yōu)勢:規(guī)模和實力，小企業(yè)的優(yōu)勢小企業(yè)的優(yōu)勢：速度和靈活， 因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)SBU主體：主體：必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體， 所以，就要把每個員工都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU，一個獨立的公司。SBU團隊團隊：每個人都成為創(chuàng)

12、造市場、創(chuàng)造訂單的主體，同時聯(lián)合起來又能實現(xiàn)11大于2的功能，創(chuàng)造更大的市場和更大的訂單。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念觀念先行，融會貫通 江澤民 觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬 有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為 海爾文化的核心是創(chuàng)新，而排在第一位的創(chuàng)新就是觀念創(chuàng)新 海爾的班組建設(shè)首先是觀念創(chuàng)新第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念 一一. .企業(yè)源頭論企業(yè)源頭論 計劃經(jīng)濟下的計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河干大河有水小河滿、大河無水小河干”。 企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。 在市場經(jīng)濟下在市場經(jīng)濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河

13、滿源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。 企業(yè)是大河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。 員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的 產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來問渠哪得清如許，唯有源頭活水來 因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責任心和積極性。因此處于最基層的班組及其員工就成為企業(yè)的源頭，所以“源頭論”的提出為班組建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)。第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念二、負債經(jīng)營論：二、負債經(jīng)營論： 每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個人管轄范圍內(nèi)的資源

14、就成為其負債，每一個員工都應(yīng)該通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，以追求最大效益。 達到預(yù)定目標，就可以索酬。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標的資源。 通過確立負債經(jīng)營機制，把企業(yè)資產(chǎn)負債表分解成幾萬個負債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負債經(jīng)營，每一個人都是老板，都與市場零距離，他的收入都由市場來支付。 在這種經(jīng)營機制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念三三.人人是老板人人是老板: 德魯克：如果一個人以貢獻為宗旨，對成果負責，那么無論他的職位多么不起眼，他就

15、是一位名副其實的高層次管理者。 外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化 下道工序就是用戶,每個人都有一個市場 每個人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營自我 人才定義：經(jīng)營自我的能力，創(chuàng)新的能力。 每一個人都是一個創(chuàng)新的SBU、MMC 把個人的發(fā)展目標與公司的發(fā)展目標結(jié)合起來第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念四、賽馬不相馬四、賽馬不相馬： 過去是伯樂相馬，海爾認為應(yīng)是賽馬，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機制，去研究機制而不是研究具體的人，海爾設(shè)立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即賽馬不相馬，提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機制來選拔人才、創(chuàng)造人才。 能者上、平者讓、庸者下五、端對端、零距離：五、端對端、零距離： 即零管

16、理層理論，就是要讓每個人直接面對市場，企業(yè)、市場便成了兩個面，直接全面接觸，形成端對端、零距離。 也有高端（層）對低端（基層）的意思第三章：第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念六、其他創(chuàng)新觀念六、其他創(chuàng)新觀念人人都管事、事事有人管市場鏈決勝在終端高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題海豚潛下去越深，跳的也就越高海豚潛下去越深，跳的也就越高 當一個干部可以負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。工會班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計劃處車間班組第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新班組班組班組 一、海爾某

17、事業(yè)部班組建設(shè)組織架構(gòu)圖第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新 二、分工、職責和權(quán)限二、分工、職責和權(quán)限 高層領(lǐng)導(dǎo)：高層領(lǐng)導(dǎo)：提出創(chuàng)新觀念和指導(dǎo)思想，抓出標竿和樣板 工會，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會：工會，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會：牽頭部門，工會委員會干事兼任委員會主任 職能部門：職能部門：分別從不同的角度對班組進行考核 廠長、車間主任：廠長、車間主任：監(jiān)控、審核和復(fù)審 班組長：班組長：兵頭將尾，承上啟下，全面負責 工管員工管員（四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計、計量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作 班組成員：班組成員：三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換三、班組長三、班組長 班組長的叫法：班長

18、、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長 1、 班組長的地位班組長的地位 “兵頭將尾”，班組行政管理的負責人，最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時自己也是直接的生產(chǎn)者。 2、班組長的作用、班組長的作用 第一第一，班組長的執(zhí)行力影響著決策的實施。 第二第二，班組長是承上啟下的橋梁，員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶; 第三第三，班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。 3、班組長的產(chǎn)生方式、班組長的產(chǎn)生方式 從目前看，班組長的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式 4、班組長的助手、班組長的助手 班組 “三大員”：生產(chǎn)小組長、質(zhì)量小組長、經(jīng)濟核算員 班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)

19、量、經(jīng)濟核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長 5、班組長崗位操作規(guī)范：、班組長崗位操作規(guī)范： 班組長崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學地落實崗位責任，使班組長明確“干什么”、“怎么干”、“什么時間干”、“按什么路線（程序）干”和“干到什么程度”。 規(guī)范工作要求班組長在生產(chǎn)經(jīng)營中的行為程序化、標準化和規(guī)范化。 班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：班組長崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么?2、每項操作的操作方法和操作程序。即應(yīng)該怎樣干?按什么路線干？3、崗位所有操作的時間安排，即每項操

20、作在什么時間干?4、執(zhí)行考核細則，即每項操作怎么干和干到什么程度? 這些內(nèi)容實質(zhì)就是規(guī)范的具體化,在海爾則是5W3H1S 。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長 5W3H1S: Why目的； What內(nèi)容；Where地點； Who責任人； When進度； How方法； How much數(shù)量； How much cost成本； Safety安全 海爾具體表現(xiàn)在二書一表： 班組長作業(yè)指導(dǎo)書、工序操作指導(dǎo)書、日清表第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長6、班組長的素質(zhì)要求：班組長的素質(zhì)要求： 職業(yè)道德素質(zhì) 專業(yè)技術(shù)素質(zhì) 組織管理素質(zhì) 文化知識素質(zhì)7、海爾班組長：海爾班

21、組長： 7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定： 7.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定： a）、班組長應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知班組長作業(yè)指導(dǎo)書和工序操作指導(dǎo)書內(nèi)容并按兩書開展工作。 b)、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會根據(jù)理論考核和現(xiàn)場操作技能考核成績頒發(fā)上崗資格證書。 c)、未取得上崗資格證書的班組長可試用并在一個月內(nèi)參加補考，試用期間享受80工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。 d)、班組長上崗后對班組長連續(xù)跟蹤考

22、核三個月，工作無創(chuàng)新無上升趨勢則試用不合格，免去班組長職務(wù)。 第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長三、班組長 e)、班組長上崗后，因班組長作風問題導(dǎo)致投訴累計三次或連續(xù)三個月排序為各分廠的后兩名，作下崗處理。 f)、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級現(xiàn)象，按班組升遷管理規(guī)定（升級達標規(guī)定）考核。7.27.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求 對顧客：顧客永遠是對的，內(nèi)部顧客 對企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人 對領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨擋一面 對部下：以身作則，以才服人 對同事：矜而不爭，群而不黨 對其他：在公司外，維護公司形象第四章：海爾班組建設(shè)組

23、織人事創(chuàng)新四、班組成員（一線員工）四、班組成員（一線員工） 包括： 1、班組四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計、計量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟核算員由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作。 2、一般員工第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃:根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念， 海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃： 三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計 管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷 技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級升遷 車間工人發(fā)展方向：1、三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 2、技能等級明星升遷等 3、SBU明星等 每一類員工都有一個自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長與工人

24、也有升遷方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、牛根生）管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷試用員工合格員工優(yōu)秀員工工人管理人員一星見習二星三級三星二級四星明星一級 主任科員員級助級中級高級班組長車間主任（科長）處長廠長職能部長 本部長M模式開道，分類管理第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達標 第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法 第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三: 模擬市場機制 第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一機制第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級達標一、一、2003年前 四個等級四個等級： 合格班組：最基本，最初級的級別 信的過班組：比合格班組更好一點 免檢班組：不必

25、專檢， 自主管理班組：互檢、專檢都不用 四個四個等級的主評比項目和指標等級的主評比項目和指標： 七大項：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、勞動紀律、文明生產(chǎn)（6S、安全等）（詳見附表4） ，每個項目都有數(shù)個具體的指標， 如質(zhì)量指標中的一次下線合格率： 合格班組：95 信的過班組：96 免檢班組：98 自主管理班組：99 其中安全為否決項，只要安全出了問題，就一律否決，取消任何評比的資格。 第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達標 四個四個等級的其他評比項目和指標等級的其他評比項目和指標： 基層老板明星 合理化建議 課題攻關(guān)揭榜 小改小革：職工名字命名 四個等級的評比頻次四個等級的評比頻次：每月評比，動態(tài)轉(zhuǎn)換

26、在原等級的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個月，且達到考核指標，可上升一個等級。 一年累計三個月是免檢以上班組，且12月是免檢班組，可評為全年免檢班組 一年連續(xù)三個月或累計六個月是自主管理班組，且12月是自主管理班組，可評為全年自主管理班組 班組建設(shè)中福利待遇薪酬：班組建設(shè)中福利待遇薪酬： 自主管理班組以班長名字命名，班長為集團先進，薪水加150元，成員為事業(yè)部先進，薪水加100元。第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達標二、二、2003年后 加一個：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組，與前四個分稱一星、二星、三星、四星、五星級班組。 SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成員具有創(chuàng)新意識，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認可的班組，顯

27、然SBU班組強調(diào)了“創(chuàng)新”， 后來又提出SBU團隊、人單合一等等 由“簡單的基層組織”到“SBU經(jīng)營團隊”；第一節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容一：升級達標三、案例三、案例 冰箱二廠門封條班：成為自主管理班組后，特點： 1、一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員， 2、員工輪崗、相互監(jiān)督，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。 3、井然有序，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，班長只是上傳下達，無須管理監(jiān)督，每個人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標準。 4、產(chǎn)品合格率達到100 總裝前排班創(chuàng)新的實行“25分鐘班長制”，每天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會5分鐘，

28、輪流當班長第二節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC OEC簡介 OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的對每人、每天、每件事進行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”?？筛爬椤翱値げ宦╉?，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。 OEC管理法在班組建設(shè)中的應(yīng)用 一、兩個基本工作方法：一、兩個基本工作方法： 現(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S） 二、三個構(gòu)成體系：二、三個構(gòu)成體系： 目標控制體系 日清控制體系、有效激勵機制 一、班組一、班組6S 管理管理 整理整理: *將有用的和

29、無用的物品分開 *將無用的物品清理走,將有用的物品留下 整頓整頓: *有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊 *定位.歸位.標識 清掃清掃: *打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程 *對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2 次,12:00.14:00各一次等) 清潔清潔: *清掃的必然結(jié)果,要有明確的標準,使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如 “漆見本色、鐵見光”等 *維護成果，根絕一切污染源 素養(yǎng)：素養(yǎng)： *每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工 *變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高 安全：安全： *人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下 *有消滅一切安全事故隱患的機制一、

30、班組一、班組6S 管理管理四四、 什么是什么是6S大腳印大腳印? 6S大腳印是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。 6S大腳印的位置在每個班組的工作現(xiàn)場. 6S大腳印的使用方法是：當天的優(yōu)、劣典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ斕斓膯栴}作出反思和檢查(劣),班長作出講評, 以便共同提高.一、班組一、班組6S 管理管理 管理的提升是一個積累的過程，沒有扎實的基礎(chǔ)管理，許多高深的管理成為空中樓閣，6S管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)無疑為國內(nèi)企業(yè)指明了起步的方向。 實施6S，就是要克服不良習慣，要有良好的修養(yǎng)。

31、全身心投入工作中去，養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的習慣，養(yǎng)成遵守時間的習慣，用心做好整理、整頓、清掃、安全、清潔各項工作。 6S成功的要素之一，就是制定規(guī)則。就像游戲一樣，大家都按游戲規(guī)則進行。例如:通道只能作為通道來用，不能當作倉庫來占用。 “6S” 活動總結(jié)出，在各項活動中，提高員工素養(yǎng)這項活動是全部活動的核心和精髓?！八仞B(yǎng)”所包含的內(nèi)容有很多，但最基本的是按規(guī)按規(guī)章辦事和自我規(guī)范章辦事和自我規(guī)范行為行為的良好習慣，進而延伸到儀表美、行為美儀表美、行為美。公司員工行為規(guī)范 目錄前 言第一章 員工職責第二章 員工宣誓 第一節(jié) 宣誓的意義與要求 第二節(jié) 宣誓程序第三章 內(nèi)部關(guān)系 第一節(jié) 同事關(guān)系 第二節(jié)

32、上下級關(guān)系第四章 禮節(jié) 第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部禮節(jié) 第二節(jié) 對外禮節(jié) 第三節(jié) 電話禮節(jié) 第四節(jié) 乘坐交通工具的禮節(jié) 第五節(jié) 出席音樂會的禮節(jié)第五章 儀容舉止 第一節(jié) 著裝 第二節(jié) 儀容 第三節(jié) 舉止第六章 日常準則 第一節(jié) 工作秩序 第二節(jié) 出席會議 第三節(jié) 保密 第四節(jié) 個人證件管理 第五節(jié) 就餐秩序 第六節(jié) 宿舍秩序第七章 保護環(huán)境第八章 衛(wèi)生保健第九章 禁止事項 第一節(jié) 嚴格禁止事項 第二節(jié) 堅決禁止事項 第三節(jié) 不允許做的事情第十章 附則二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用1、目標控制體系：、目標控制體系： 班組及其成員的目標是跟據(jù)公司的目標逐級分解下來的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。 3E卡:指

33、“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（詳見附表）二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2、日清控制體系：、日清控制體系： 2.1、班前會：、班前會： 1 1、班前會準備：、班前會準備： 1）、班前檢查：、班前檢查： 檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動安全保護和事故 隱患，檢查設(shè)備狀態(tài)是否達標，檢查物料是否配齊；檢查班組看板內(nèi)容更 換及時，檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時 溝通解決。 2）、班長喊口令，列隊整齊。、班長喊口令，列隊整齊。 2 2、班前會內(nèi)容：、班前會內(nèi)容： 1）、班長公布昨日的各項工作指標完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備等）； 2）、 班長

34、公布6S最優(yōu)最劣及考評點； 3）、 最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評； 4）、 班長布置當日工作； 5）、 班組全體人員喊口號(早訓詞：人單合一、速決速勝） 3 3、班前會結(jié)束：、班前會結(jié)束： 班組長宣布結(jié)束，保存好班前會記錄。二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.2、 班中控制班中控制(過程控制過程控制) 根據(jù)市場訂單、生產(chǎn)計劃、工藝要求開展生產(chǎn)工作. 根據(jù)七項控制要求: (1) 質(zhì)量 (2）工藝（3）設(shè)備（4）物耗（5）產(chǎn)量（訂單）（6）文明生產(chǎn)（7）勞動紀律，進行班中過程控制。 職能部門二小時一巡檢,及時糾偏. 通過控制過程來控制結(jié)果 具體涉及到班組現(xiàn)場管理內(nèi)容：現(xiàn)場生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技

35、術(shù)和工藝管理、設(shè)備管理、工具管理、物流管理、成本管理、經(jīng)濟預(yù)算管理、6S管理、安全管理、勞動紀律管理 等，上面我們已逐項講解。二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 2.32.3、班后會、班后會: : 1 1、會前準備：做好交接班工作、會前準備：做好交接班工作 2 2、會議內(nèi)容：、會議內(nèi)容： 1)、列隊：同班前會； 2)、班長面對班組員工做簡短的工作總結(jié)； 3)、考核當日優(yōu)劣并記錄； 3、會議結(jié)束、會議結(jié)束 1）、 準確記錄當日班產(chǎn)量； 2）、 填寫3E卡，自計日薪，交班長審核 3）、班長填寫班組日清表 班組建設(shè)記錄冊班組建設(shè)記錄冊 包括：昨日各項指標完成情況及差異分析如實錄；當日各項工作計劃及保證措

36、施；記錄認真，字跡清晰，不漏項；重點工作填寫不 漏項； （詳見附表） 4、 帶隊下班。 二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵機制：、有效激勵機制： 3.1海爾工人薪酬體系海爾工人薪酬體系 海爾對一線員工推行了計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工額計點工資制資制。(薪酬體系:計點到位) 鏈接：鏈接：點數(shù)法是目前國際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評價方法。應(yīng)用點數(shù)方法進行工作評價的步驟一般是： 第一步：進行工作分析； 第二步：準備工作說明書 第三步：選擇報酬因素 第四步：為各種報酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表 第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu) 二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用3、有效激勵機制：、有效激勵機

37、制： 3.1海爾工人薪酬體系海爾工人薪酬體系 海爾的點數(shù)工資制就是以點數(shù)來計量勞動消耗的一種工資形式。具體有三個概念：點、點數(shù)、點值具體有三個概念：點、點數(shù)、點值 “點”：指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。 “點數(shù)”是指工作崗位點的多少，點數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大，薪酬就應(yīng)越高。 這個點數(shù) 是從以下十個方面對各崗位進行綜合評價來確定的。 ： 1、定額節(jié)拍要求 2、操作復(fù)雜程度 3、上崗技能要求 4、上崗體力要求 5、對產(chǎn)品成本所負的責任 6、對產(chǎn)品質(zhì)量所負的責任 7、所負設(shè)備責任 8、工作環(huán)境 9、人心流向 10、工作安全程度 二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵機

38、制：、有效激勵機制： 3.1海爾工人薪酬體系海爾工人薪酬體系 “點值點值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資總額和增長總額，然后根據(jù)預(yù)計的點數(shù)總和再確定每個點的價值，實際上就是每個點的價格。 在確定了崗位的點數(shù)和點值以后，就可算出崗位計件工資額: 崗位計件工資=點數(shù)X點值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎罰。 一線員工的工資就是運用上述公式通過3E卡卡算出的。二 、三個體系在班組建設(shè)中應(yīng)用 3、有效激勵機制：、有效激勵機制： 3.2海爾工人的績效考核（海爾工人的績效考核（績效聯(lián)酬）： 工人3E卡，日清考評，月度考評，優(yōu)劣考評、專項考評，年度考評，是以市場、目標、效果為導(dǎo)向的精細化考

39、評。例例如：如： 對班組成員的優(yōu)劣考評對班組成員的優(yōu)劣考評 ：貫穿始終（每日、每月）：貫穿始終（每日、每月） 1）、每日對班組成員按照班組人數(shù)至少10比例評出優(yōu)劣，優(yōu)劣價值按正負10元兌現(xiàn)。 2）、優(yōu)劣考評要注明角度及典型事例，從質(zhì)量、成本（物耗）、訂單（產(chǎn)量）、工藝、現(xiàn)場、安全、設(shè)備七個角度進行分析。 3）、每月月底根據(jù)平日排序?qū)嘟M成員匯總按ABC分類反饋工會存檔。第三節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容三：市場鏈 下道工序就是用戶:海爾很早以前就在企業(yè)內(nèi)部實施模擬市場機制,只是不太系統(tǒng). 海爾于99年除全面實施國際化的時候,為適應(yīng)國際化的要求提出了“市場鏈”的概念,開始了以市場鏈(SST)為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造.

40、 自1999年至今，已經(jīng)初步形成了系統(tǒng)的管理模式，但還有待于進一步發(fā)展 市場鏈是對OEC管理法的發(fā)展，是在海爾國際化背景下提出來的新的管理方法。 一、 “市場鏈市場鏈”的定義的定義 定義：定義： 主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行

41、的業(yè)務(wù)鏈。 解釋二點：解釋二點： 1、計劃體制關(guān)系計劃體制關(guān)系：即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責 信息的傳遞是垂直的，自上而下一級級傳達，自下而上一級級反饋 2、市場經(jīng)濟關(guān)系市場經(jīng)濟關(guān)系: 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系 信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達，自后而前的一層層反饋 二、二、 “市場鏈市場鏈”的目的的目的 市場鏈的核心就是解決員工責任心和創(chuàng)新能力的動力問題，使員工從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙?”，其理論基礎(chǔ)就是“企業(yè)源頭論”、“負債經(jīng)營論”。

42、每個流程和員工都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程和獨立的經(jīng)營單位， 每一個業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營單位都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一個流程和員工的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算。 通過建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場機制，將外部市場的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的壓力，充分調(diào)動員工的積極性，從而不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。 三、市市 場場 鏈的表現(xiàn)形式鏈的表現(xiàn)形式 SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。是市場鏈的表現(xiàn)形式。 SST：分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從市場中取得報酬； 索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管

43、理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。全球供應(yīng)鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)物流本部JIT定單加速流 HR CRTCMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推商流海外推全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流四、海爾市場鏈流程圖四、海爾市場鏈流程圖 創(chuàng)新定單實施的開 發(fā)支持流程 （3R）R&D保證已有定單實施 的基礎(chǔ)支持流程 （3T）TPM職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流

44、程結(jié)構(gòu)職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)五、市場鏈的市場鏈的階段與內(nèi)容 第一階段，以市場鏈（SST）為紐帶，構(gòu)建部門（業(yè)務(wù)流程）之間的經(jīng)營關(guān)系 第二階段，以市場鏈（SST）為紐帶，整合內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與外部市場資源之間的經(jīng)營關(guān)系 第三階段，以市場鏈（SST）為紐帶，構(gòu)建員工（崗位與工序）之間的經(jīng)營關(guān)系 即市場鏈流程再造進入第三階段：高級階段，關(guān)于開展全員參與市場鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體（包括所有科室與車間員工） 1、什么是SBU 2、為什么要成為SBU 3、如何成為SBU 4、SBU的特點 5、SBU的目標 1、什么是SBU ：SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元 SBU

45、即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 即：每一個員工都成為一個MMC，每個員工都是一個公司的老板，這個公司就是你所經(jīng)營的工位，這里有企業(yè)提供的品牌、設(shè)備等資源，也有你自己的人力資源，與普通公司不同的是，這個公司只有你一個人，是一個微型公司。 2、為什么要成為、為什么要成為SBU “每個員工都是一個公司”。

46、流程再造就是再造人 滿足二部分人的需求，對外滿足用戶個性化的需求，對內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價值的需求。 因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體， 不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”， 所以，就要把每個員工都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個獨立的公司。3、如何成為SBU:SBU四要素 即市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。 這實際上是企業(yè)的四個目標，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個人身上。（1）市場目標，）市場目標，指的是用速度體現(xiàn)競爭力。換言之，就是率先把用戶資源搶到手的速度。（2）市場定單，）市場定單，指的是在實現(xiàn)市場目標的前提下，要創(chuàng)造有價值的

47、定單，創(chuàng)造出有附加值的定單。（3）市場效果，）市場效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求，必須有可衡量的效果。（4）市場報酬）市場報酬，指的是根據(jù)獲得市場效果的大小得到應(yīng)得的報酬。通俗地講，這種市場報酬是從市場“掙工資”，而不是領(lǐng)導(dǎo)“發(fā)工資”。 它們之間的關(guān)系是它們之間的關(guān)系是，有競爭力的市場目標轉(zhuǎn)化為市場定單，完成市場定單獲得市場效果，由市場效果決定市場報酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合起來，每一個雇員再造為SBU，這就是SBU機制。3、如何成為SBU:SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表 企業(yè)三張報表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 SBU要做的就是把每一個人都按照一個公司來經(jīng)營，讓每一個人都成為創(chuàng)新的主體，每一個人

48、都是一個MMC，衡量每一個SBU經(jīng)營效果的報表就是SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。 它是通過將每一個人的市場目標進行量化來確定該SBU的經(jīng)營收入，并且通過將費用和SBU經(jīng)營占用資源計量到人，計算最終的經(jīng)營效果以及盈虧，最終SBU的市場報酬根據(jù)經(jīng)營效果來確定和考核。 3、如何成為SBU:SBU的層次 根據(jù)SBU所處的決策層次和發(fā)揮的作用，海爾的SBU分為三個層次：S 級SBU，B級SBU和U級SBU。 S級SBU指戰(zhàn)略級SBU，事業(yè)本部部長及以上高管層屬于S級SBU，即具有“將才”和“帥才”的經(jīng)營者。 B級SBU指事業(yè)級SBU，事業(yè)部部長級管理者屬于B級SBU。 U級SBU指單元級SBU，指事業(yè)部部長級以

49、下的（S級和B級以外的）都屬于U級SBU。 這幾級SBU的關(guān)系是，集團公司為S級、S級為B級、B級為U級的各級SBU提供市場空間和資源平臺，提供的資源平臺主要包括幫助下屬準確診斷現(xiàn)狀水平、提供先進標桿信息、分析問題解決渠道、設(shè)計和整合支持流程，每一級SBU在企業(yè)和上一級SBU為自己提供的的平臺上創(chuàng)新經(jīng)營。 4、SBU的特點： 突出了員工個人“三主”經(jīng)營。（1）主體：管理客體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營主體。從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。（2）主線：等級指揮鏈轉(zhuǎn)變成閉環(huán)的增值主線。閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關(guān)系，通過市場咬合形成增值流

50、程。（3）主旨：SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬。 全員SBU再造是革命性的變革，是對人的再造，主體是定位，主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是員工工作的動力。5、SBU的目標 員工：成為創(chuàng)新的主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現(xiàn)自身的價值。 企業(yè)：每個員工都成為SBU，集合成企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不能模仿和復(fù)制的。 用戶:讓用戶在網(wǎng)絡(luò)時代形成對企業(yè)和品牌的忠誠度.六、市場鏈在班組中的應(yīng)用以個人為單位：以個人為單位： 上下工序互為市場上下工序互為市場,下道工序就是用戶下道工序就是用戶 上下工序相互索賠、索酬，相互咬和 每一道工序、每一個員工就是一

51、個MMC、SBU 突出了員工個人“三主”經(jīng)營：主體，主線，主旨 日價值創(chuàng)造資源價值個人索酬=企業(yè)利潤；以班組為單位（成本、質(zhì)量、交貨期）：以班組為單位（成本、質(zhì)量、交貨期）： 成本：成本：企業(yè)提供的資源：設(shè)備資源、生活資源、 質(zhì)量：質(zhì)量：價值券（即時激勵、即時兌現(xiàn)）； 交貨期交貨期：限定的日期，必須交貨，誰推遲就要索賠誰；第四節(jié)第四節(jié) 創(chuàng)新內(nèi)容四: 人單合一 要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場，進而持續(xù)地擁有市場！唯有實現(xiàn)“人單合一”！ 這是張瑞敏對海爾未來全球競爭

52、力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計 海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝 “人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個字以一種相當高的地位：“海爾模式，就是人單合一！” 一、什么是人單合一 人單合一：人單合一：就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作，“人”是自主創(chuàng)新的SBU，“單”是有第一競爭力的市場目標；就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對市場進行經(jīng)營。 人單合一的目的人單合一的目的: 不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦

53、法,激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源. 人單合一是全流程的合一人單合一是全流程的合一: 它并不是像有人理解的”只有市場營銷中才要求人單合一”。而是創(chuàng)造定單,獲取定單,執(zhí)行定單全流程的人單合一，例如： 1,人電合一：人電合一：有競爭力的目標:來電者滿意 2,人店合一：人店合一：有競爭力的目標: 爭取北京地區(qū)第一 3,人線合一：人線合一：有競爭力的目標: 爭取事業(yè)部的第一 二、人單合一的表現(xiàn)形式:T模式 T模式”就是“人單合一”戰(zhàn)略思想在海爾現(xiàn)階段的戰(zhàn)術(shù)訴求，是實現(xiàn)人單合一的工具。 何謂“T模式”？T是英文單詞Time（時間）和Target（目標）的第一個字母，簡而言之就是：每個人、每個部門把實現(xiàn)

54、自己市場目標的時間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預(yù)算，“T”日后要進行哪些方面的閉環(huán)優(yōu)化。 “T模式”的4“T”T（Time） 是時間、要準時；T（Targent）是目標，要有第一競爭力的市場目標；T（Today） 是日清，每天的工作要日清日高；T（Team） 是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成；第六章海爾班組建設(shè)手法和技巧創(chuàng)新 泰勒制：分解動作，標準化作業(yè) PDCA循環(huán) 班組工位（每人）顯示板：紅、黃、綠 基層老板明星 QC小組 合理化建議 課題攻關(guān)揭榜 小改小革：職工名字命名 6S大腳印 80/20原則 班組勞動競賽 班前會、班后會 三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換 三檢體系：自檢、互檢、

55、專檢第七章：海爾班組建設(shè)小結(jié)一、海爾班組建設(shè)的三大特征一、海爾班組建設(shè)的三大特征 班組建設(shè)的目標是自主管理：班組建設(shè)的目標是自主管理： 人人是老板，每一個人都是一個SBU，MMC。 自主管理的前提是市場與用戶的制約：自主管理的前提是市場與用戶的制約： 自主管理的前提是市場與用戶制約下的自主管理，直至人單合一。 自主管理的方向是自主創(chuàng)新管理。自主管理的方向是自主創(chuàng)新管理。 不是靜止的，每一個員工不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我、提升并實現(xiàn)有競爭力的市場目標的創(chuàng)新， 第七章：海爾班組建設(shè)小結(jié)二、海爾現(xiàn)代班組建設(shè)的效果二、海爾現(xiàn)代班組建設(shè)的效果 海爾班組建設(shè)實現(xiàn)了二大目標海爾班組建設(shè)實現(xiàn)了二大目標 1、人單合

56、一式（制度約束下）的全員自主管理 2、由“簡單的基層組織管理”到“基層團隊的系統(tǒng)建設(shè)”：聯(lián)合艦隊式的“SBU經(jīng)營團隊” 海爾班組建設(shè)鑄造了海爾的超級執(zhí)行力海爾班組建設(shè)鑄造了海爾的超級執(zhí)行力 市場競爭決勝在終端,班組建設(shè)就是終端建設(shè),海爾現(xiàn)代班組建設(shè)使海爾建立起了一只高素質(zhì)的基層員工隊伍和基層團隊,從而鑄造了海爾的超級執(zhí)行力 感謝大家 祝大家學有收獲！ 1、OEC考核臺帳分A卡和B卡兩部分，A卡為年、月度考核表，每個員工每年一張；B卡為計酬、日考核表，每個員工每月更換一張，月底交廠計財科。2、OEC 考核臺帳填寫人為班長或班長指定本班組一人，個人必須簽字認可 。3、職工編號為銀行工資代發(fā)系統(tǒng)的部

57、門職工編號。可上崗位中序號（1）為目前實際崗位。4、物耗、質(zhì)量、價值劵由臺帳填寫人向車間主任索取后，填到B卡上，其他獎罰（如：現(xiàn)場、勞動紀律等）由部門分管的職能人員當日填寫。5、每日各型號產(chǎn)量均記在 B卡背面；每日生產(chǎn)計酬（包括公休日、節(jié)假日加班）均要求填寫在B卡正面，其中加班日生產(chǎn)只計酬不做考核；加班做盤點、 現(xiàn)場整改等工作者填寫到 B卡背面。6、 OEC考核臺帳的 審核程序：填寫人 班長（審核人） 個人 車間主任（復(fù)審人） OEC臺帳管理員 職能管理人員。年度考核（人數(shù)）1月份（ ）人2月份（ ）人3月份（ ）人4月份（ ）人5月份（ ）人6月份（ ）人7月份（ ）人8月份（ ）人9月份（

58、 ）人10月份（ ）人11月份（ ）人12月份（ ）人當月 累計月度考評類別典型事例 三 E 卡（A卡）姓名： 職工編號： 車間： 班組： 可上崗位： 142536貼照片榮譽：填寫說明說明：1、本總帳每人一份，年底總情況做為本人年底考核的主要依據(jù)。 2、綜合排序說明：當月排序/各月累計排序，當月排序根據(jù)指標完成情況來定，累計排序為各月名次累計之和；年度排序以按照年底累加進行（年底累計加值最小， 當年排序第一，累計值最大，當年排序最后）。 3、圖形說明；每月的最優(yōu)和最劣必須有典型事例剖析。 4、考評與排序依據(jù)班組建設(shè)考核辦法。 95 年 1 月 “ 三三 E ” 日日 清清 工工 作作 記記 錄錄 卡卡 （B卡）