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文檔簡介

1、基于IPD的研發(fā)績效管理一、研發(fā)績效管理的誤區(qū)在筆者接觸的很多企業(yè),有不少是從生產制造型企業(yè)轉型為自主創(chuàng)新型企業(yè)的, 在轉型過程中,建立了相應的產品開發(fā)流程、調整了相應的組織結構,建立了相 應的績效考核制度。但運行一段時間下來,并沒有達到預期的效果,研發(fā)人員積 極性不高,期待的成果也沒有體現(xiàn)出來。究其原因,我們認為這主要是在轉型過 程中,在研發(fā)績效管理理念上存在的誤區(qū),以及沒有掌握研發(fā)績效管理的特點而 導致的。1.1將績效考核等同于績效管理不少企業(yè),只注重績效結果的考核,缺少對績效目標的制定和輔導過程, 將整個 績效管理過程視為月度、季度或年度單點上的考核工作,這實際上反應了這部分 企業(yè)在績效

2、管理目標上存在誤區(qū)??冃Ч芾淼哪康氖鞘裁??績效管理的目標是讓 每一個員工能朝著目標去努力奮斗,而每個員工的績效目標是和組織的績效目標 分不開的,通過績效管理,讓每個員工自動自發(fā)地進行高績效的工作,從而帶動整個企業(yè)的高速發(fā)展,這就如同高鐵和動車,讓每個車廂都裝上發(fā)動機。一個完整的績效管理過程包括績效目標和計劃制定、績效執(zhí)行和輔導、績效溝通 和評價以及考核結果應用4個階段。很多企業(yè)的績效考核制定將考核周期定為一 個月,每到月底就考核、扣分、扣錢,忽視了績效計劃制定和績效輔導環(huán)節(jié),而 恰恰這兩個環(huán)節(jié)是最重要的,我們經常說考核不是目的,是促員工進步的手段, 而實際運作中卻拋之腦后,績效目標制定和績效輔

3、導成了可有可無的事。1.2忽視研發(fā)工作的特點忽視研發(fā)工作的特點,將供應鏈和營銷管理中的績效管理方法照搬到研發(fā)績效管 理中。而研發(fā)工作有區(qū)別與傳統(tǒng)供應鏈和營銷等工作的特點,且研發(fā)人員擁有高技術、高教育的背景,其在工作方面表現(xiàn)出來的特征與傳統(tǒng)類型的員工有著明顯 不同,研發(fā)工作和研發(fā)人員中具有以下特點:(1)研發(fā)項目的復雜性研發(fā)項目通常都是公司或團隊從來沒有做過的創(chuàng)新型項目,IPD體系中根據(jù)其目 的和結果的確定性程度,分為技術預研項目、技術開發(fā)項目、產品預研項目和產 品開發(fā)項目四大類,不同類別的項目其結果的確定性是不一樣的,如產品開 1發(fā)項目的結果相對來說確定性較高,確定的目標市場和相對確定的技術成

4、熟度, 運作良好的IPD體系相對可以保障結果的確定性,而技術預研項目,更多是探 索研究性的技術項目,需要不斷地嘗試,結果不確定性較大。不同的企業(yè)根據(jù)其 業(yè)務戰(zhàn)略可能存在一種或多種業(yè)務模式, 每種業(yè)務模式中,具體到某一開發(fā)項目 時,又有全新型項目、衍生型項目、改進型項目等,他們的工作量和難易程度也 是不一樣的,這也為研發(fā)項目的管理和績效考核帶來挑戰(zhàn)。(2) 信息的不對稱性多數(shù)情況下研發(fā)人員通常比他們的主管更了解他們的工作內容,以及各種促使 工作成功的關鍵成功因素和關鍵難點,以及所需要的資源需求。這樣也給主管如 何評價員工績效帶來一定的困擾,而不像生產管理和營銷管理相對直觀、簡單。(3)基于團隊合

5、作的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)活動通常嚴重依賴于團隊合作,尤其是在IPD體系下,幾乎所有的創(chuàng)新活動都是由跨部門團隊來完成的, 包括決策、規(guī)劃和開發(fā),因此在研發(fā)績效 管理中更應關注對團隊的激勵,而不是個人激勵。(4)研發(fā)人員的特點從事研發(fā)的員工相對與生產、營銷人員的需求也具有其特點,他們往往傾向于擁 有一個自主的工作環(huán)境和一定的決策權利, 強調工作中的自我引導,追求自我價 值實現(xiàn),與其他類型的員工相比,具有更加強烈的表現(xiàn)欲望。績效激勵不僅僅是 金錢,更多時候是工作本身、知識和技能的提升以及組織對個人能力的認可,調查結果表明個人成長、物質報酬、尊重與自我實現(xiàn)是研發(fā)人員最重要的 3大需求。 1.3個人目標沒有同

6、公司目標對齊績效管理的最終目標是實現(xiàn)組織目標, 企業(yè)往往花很大力氣制定、宣導和管理公 司目標,卻忽略了分解到部門目標與個人目標。 只有把組織目標與個人目標有機 結合起來,才能實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。二、基于IPD體系的研發(fā)績效指標研發(fā)績效管理的核心一個是對人,一個是對事,對績效進行管理的前提,首先要 解決績效度量的問題,我們把對人的叫考核指標,對事的叫衡量指標,衡量2,衡量指標是企業(yè)或項目是對“事”的度量,與做該事的人無關,是“無情的” 如汽車的儀表盤一樣,反應車輛行駛的各種參數(shù)。而考核特運作的儀表盤數(shù)據(jù), 項即可,對個人的最終評/考核,考核指標應重點突出,3-5指對員工個人的評價 切不可將

7、對事的衡量全部用于對人的考核價需要主管綜合各方面信息最終得出, 上。如對駕駛員的考核指標可包括平均油耗,平均無事故率,客戶投訴率、以及 長期的工作表現(xiàn)和勞動態(tài)度等。還包括過程。其績效指標是不同的,而且績效不 僅是結果,不同的評價對象,因此績效評價指標也不同類型的研發(fā)項目其績效定 義的側重點不同,IPD在中, 是不同的。技術開發(fā)團隊/TDT產品開發(fā)團RVpdt荷明銅的開發(fā)目標 謨幕LTS化指標牽 引a標達戍習辜性隱疋性.tf劃弄說率* PDT滿苣度-去匚識慕g-收人和利潤-研笈芟用-上市対間計劃完戌率 *客戶滿急套S術預研團隊/TRT產品預研團隊/PDT不確宦性大逼常不適宜過度屋化技術先進注專利

8、戳論文茂量董星 環(huán)識秩呈-罷戶需求訝是 -預期市場臣= -預期市場宅長 市場測試皓異 -預朗產品買力技術q重點關注內割應用效氣 能力沅丘.資諄枳烹等d罷點關注衣場結果、客戶需求馬足理度ICT場反謹圖1.四種類型的研發(fā)項目常用的評價指標在產品開發(fā)團隊中,不同的角色其績效評價指標也根據(jù)其職責定義有不同的側重, 有的側重于結果,有的側重于過程。在IPD體系中,LPDT以及各個領域核心代 表通常承擔著項目財務成功的指標,而擴展組成員則更聚焦于將各個子過程的工 作做正確,如模塊設計,測試驗證,工藝設計等,在強調其行為結果的同時,還 要考慮其過程。3項H經理核心代表/資源組氏恥試用虬結果:財務結栗-市場成

9、功客丿J滿IIII-4項H管理系統(tǒng)役汁tSIEj J過理:r系統(tǒng)i殳*慣塊i殳*幣場調 研;采購策略,服務水略等具體任務IIII中各個角色的績效評價關注點示例圖 2 PDT典型的IPD項目的績效評價指標可 利用平衡計分卡,從財務、客戶、內部流程等各個緯度進行設置,見下圖示例:概念THPM亍:?«節(jié)七廠5i ?。?*e*gE ra、i戶曼*S出 f'. i. *1工尸WE二匸豎_1學m工匚-鼻;I:?caj=就三SK吁"云巨Z <TR-i內部號程CTznX百TT-flF兀 FFM-弓:TElIF 4 TIC5計劃開發(fā)我布,生埔周期PDT典型KPI示例IPD典型的

10、項目衡量指標圖3三、研發(fā)績效管理過程研發(fā)績效管理是公司績效管理體系的一部分,是將公司 的使命愿景目標、戰(zhàn)略、業(yè)務、資源有機地結合起來所構成的一個完整的管理體 系。同時也是管理者和員工雙方就目標以及如何達到目標形成共識,并促成員工成功達到目標的管理方法。站在管理者角度來講,績效管理就是要讓你的下屬都愿意跟你一起干。4績效輔導、績效考核與反饋,績效結果的績效管理過程包括績效計劃制定、 用四個環(huán)節(jié)。公司戰(zhàn)略和年度計劃結杲運用-蒔酬福利-昭券調型-靖敕茂進計劃培訓發(fā)區(qū)績效考核與反饋豐度者核-年終蓉核嬪效輔導視獺與紀親.宅期 扌8導與夙情-乾新職竝耿責制茫祁令人y你圖4研發(fā)績效管理過程績效計劃3.1在績

11、效計劃制半年/季度制定。績效計劃是績效管理的起點,通常是按年度而不 是制定完美的目標和標定過程中,最關鍵的是主管和員工溝通并達成共識,準。個人績效目標制定要服務于團隊目標、部門目標、產品線目標、企業(yè)目標,這樣其人才能將個在組織層面確保上下、左右以及企業(yè)與個人的長中短期目標對齊, 目標和整個組織的目標和融合。特別需要指出的是,不同類型的研發(fā)團隊,其個 人績效目標要體現(xiàn)團隊的績效目團隊績效指標是不同的,身處其中的員工,標。3.2績效輔導管理者與員工共同就績效計劃達所謂績效輔導是指在績效計劃執(zhí) 行過程中,幫助員工識別達成績效目標的過程中的障成過程中潛在的障礙和問題 展開探討,也是管理員工的成長也是管

12、理者的成就, 礙和困難,共同找到解決措 施和辦法,部門主管為產品線業(yè)務團隊提供合格體系的企業(yè)中,特別是實施IPD者的責任。因此績效的資源,各領域代表在產品開發(fā)團隊中的表現(xiàn)代表了功能部 門的貢獻, 輔導不僅僅是對個人的輔導,也有助于提升該功能部門的業(yè)務水平。 3.3績效考核與反饋績效考核是對照績效計劃,對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方 很多企業(yè)通過郵件或電話的方式法。績效反饋通常在一個考核周期結束后進行, 通過面談在肯面對面交流是最佳的績效反饋途徑,反饋,其實這是非常不好的, 定員工成績的同時,找出工作中的不足并加以改進,并共同制定績效改進計劃。 3.4結果運用績效考核結果的應用是多方面的,包括物質激勵和非物質激勵,但績效考核結果 只能是一個參考輸入,并非由績效一個緯度決定,尤其是短期績效。績效結果可以應用在獎金、工資調整、股權激勵等物質激勵中,也可以應用在培 訓、晉升以及任職資格的評定中。通常獎金和績效關系密切,而工資、晉升、任 職資格等還與員工所承擔的責任、知識和經驗、基本素質、價值觀等密切相關。特別是在管理崗位的晉升上不能僅考

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