中高層管理者繼任計劃方案

1、中高層管理者繼任計劃方案",背景介紹基業(yè)常青的作者吉姆-柯林斯在對世界著名的常青企業(yè)進行系統(tǒng)調(diào)査后 發(fā)現(xiàn)，這些公司的CEO也許并不都是精通其公司的業(yè)務(wù)，但他們卻可以通過強大 的內(nèi)部人才儲備體系迅速找到合適的人選去處理業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題或開拓新的業(yè) 務(wù)；而且這些公司也很少出現(xiàn)CEO或兒個高管離職就導(dǎo)致業(yè)務(wù)迅速下滑的悄況。 對于U詢?nèi)?00強企業(yè)而言，繼任計劃不僅僅是為CEO找到接班人，也不僅僅 是識別人，而是為整個組織選拔和培養(yǎng)高潛力的優(yōu)秀管理人才。凱洛格2009年中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告中發(fā)現(xiàn)，僅有25%的被 調(diào)査企業(yè)有人才繼任計劃，而在美國，這一數(shù)字超過了60%。隨著市場競爭的

2、加 劇，企業(yè)對人才資源尤其是高級管理人才的爭奪日趨激烈，而內(nèi)部人才相對于“空降兵”而言乂具有無可比擬的優(yōu)勢。包括聯(lián)想、華為、萬科等在內(nèi)的國內(nèi)領(lǐng) 先企業(yè)在多年詢就已經(jīng)建立了相對成熟的繼任體系。因此，如何建立企業(yè)自身的高級管理人員繼任汁劃，提升“板凳”實力，已 經(jīng)成為企業(yè)獲得未來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵步驟。二、人才繼任計劃實施的前提條件1、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)的支持人才繼任計劃是關(guān)系著公司未來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵舉措，光靠人力資源部門肯 定無法完成，相關(guān)方案必須要提交經(jīng)營層班子會討論并達成一致，高層的支持主 要體現(xiàn)在以下兒個方面：必要的費用預(yù)算；繼任計劃會造成現(xiàn)有干部可能會 被取而代之的假象，推行過程遭到抵制，此時高層領(lǐng)

3、導(dǎo)需要在不同的場合強調(diào)其 重要性和正面意義；繼任候選人培養(yǎng)過程中，需要高層的導(dǎo)師指導(dǎo)，需要有輪 崗工作的機會，需要有更多的授權(quán)以鍛煉繼任候選人的領(lǐng)導(dǎo)能力等等，這些都需 要高層的支持才有可能完成。對繼任候選人進行客觀評價和及時反饋。2、持之以恒而非一時熱情根據(jù)成年人正常的學(xué)習(xí)成長曲線，即使是高潛力的管理人員，也至少需要2- 3 年其至更長的時間才能成長為更高層的管理者。這就注定了人才繼任計劃是一個 長期的管理過程，非一年半載可以完成或看到什么實質(zhì)性的效果。而公司在這方 面經(jīng)驗的空白和人力資源自身能力的局限，也導(dǎo)致繼任計劃的推進將是一個長期 的過程。3、謹慎實施，寧缺勿濫人才繼任計劃的長期性和高成

4、本也意味著如果候選人選擇失誤或中途離職， 將對公司造成較大的損失，因此在選擇候選人的時候應(yīng)慎重考慮，謹慎決策，如 果沒有合適的候選人，中愿空缺。三.人才繼任計劃的目的1、引導(dǎo)公司高層運用規(guī)范方法盤點和評估內(nèi)部的優(yōu)秀管理人才，創(chuàng)建管理 人才庫，培養(yǎng)更多的中高層管理者。2、確保中高層管理者的連續(xù)性，縮短填補職位空缺的周期，提升公司的人 才競爭力。3、給現(xiàn)有管理干部表現(xiàn)自身潛力的機會，幫助其在公司獲得職業(yè)生涯的成 功。在現(xiàn)任部、課級干部中選拔中高層領(lǐng)導(dǎo)干部的繼任候選人，分經(jīng)營、營銷、 研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等分別物色，共選取8-10名。經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)后形成：1、本部副總、分公司總經(jīng)理級崗位有1 -2名

5、明確的繼任者。2、重要的部級干部崗位分職能板塊有2-3名明確的繼任者。五、人才繼任計劃的實施步驟（一）明確關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位人才繼任計劃需要耗費大量的公司資源，經(jīng)歷較長的時間才能達到預(yù)期效 果，因此必須“好鋼用在刀刃上”，關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域中的關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位的確定需要考慮以下兒方面的因素：1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定在未來需要重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的經(jīng) 營負責(zé)人將是繼任計劃的考慮對象。2、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，需要在哪些領(lǐng)域打造自己的核心競爭力？未來兒年公司將逐步實現(xiàn)從技術(shù)牽引到品牌領(lǐng)先的過渡，因此研發(fā)和營銷方 面的管理人才將是重要考慮之一。3、為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略確定的內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程，處在

6、這些核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵 點的領(lǐng)導(dǎo)者。比如要實現(xiàn)品牌領(lǐng)先，先進技術(shù)應(yīng)用是一個方面，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠 性和一致性更是基礎(chǔ)，因此影響產(chǎn)品品質(zhì)的核心零部件業(yè)務(wù)負責(zé)人、成品生產(chǎn)的 負責(zé)人也將是我們施行繼任人計劃的考慮對象。關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位層級營銷研發(fā)品質(zhì)生產(chǎn)/采購財務(wù)第一梯隊敢位經(jīng)營層第二梯隊 部級干部（二）明確繼任候選人選拔的標(biāo)準(zhǔn)中高層管理干部的選拔評價一般從潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)能力和業(yè)績?nèi)齻€維度進行 評價。潛力包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、學(xué)習(xí)能力、動機、價值觀和悄商等五個方面的評價之 和，這涵蓋了管理者特質(zhì)和行為風(fēng)格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁 有成為更高級別管理者的特質(zhì)?；A(chǔ)素質(zhì)能力和業(yè)績主要是考察管理者現(xiàn)在

7、的勝 任悄況，要成為更高級別的管理者，必須在現(xiàn)任的崗位上表現(xiàn)出超出崗位要求的 勝任力。潛力測評詳述維度作用測評方式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)矗對團隊氛圉會產(chǎn)生昭著效果進而影響 整個組織績效通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好 的認識自我。8種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)恪幀向測評學(xué)習(xí)能力在知識爆炸性増長和市場信息瞬恩萬變的社會.優(yōu) 秀的管理者必須保持對新專物的敬感性和快速的 學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)敏銳度測評動機對社會動機的認知.有助于找出自我發(fā)展的內(nèi)在、 長期的驅(qū)動力。補會動機測評（成就、權(quán)利和 親和力）價值觀不同的價值觀對領(lǐng)尋者短期成長有很大影響，r解 個人的價值觀模式有助于31好的認識自我從而找 到工作中的報好出發(fā)點。職業(yè)價值觀測評

8、悄商領(lǐng)導(dǎo)力是一門借助他人之力完夷地完成1：作的藝 術(shù)領(lǐng)尋者的任務(wù)就是協(xié)助員工進入一直處在最佳 狀態(tài)中，打適情感上的共鳴樂觀枳極的情緒能 釋放人的厳大潛力。情商測評在具體選擇的時候?qū)⑦x擇在潛力、素質(zhì)能力和業(yè)績都表現(xiàn)&好以上的人員， 如下面的三維圖。素質(zhì)能力潛力Z->業(yè)績（三）人才盤點通過人才盤點，一方面是弄清現(xiàn)有的管理人員狀況，同時發(fā)掘和推薦高潛力 的管理人員成為繼任候選人。人才盤點將山人力資源部和各板塊負責(zé)人組成工作小組，根據(jù)前面的管理干 部評價標(biāo)準(zhǔn)，分別對板塊內(nèi)的各位現(xiàn)任干部進行分析和討論，對每個人進行的評 價都必須要有實例作為支撐。例如，當(dāng)評價某位干部善于發(fā)掘和培養(yǎng)人才時，需

9、說明他究竟培養(yǎng)了哪些人，乂有多少人在他手上得到了升遷等。（四）選拔高潛力的繼任候選人繼任候選人的選拔一般有兩種模式，封閉式選拔和開放式選拔。封閉式選拔封閉式選拔主要考慮到繼任計劃在推行初期具有一定的敏感性，容易造成現(xiàn) 有管理者的猜疑和抵觸悄緒，僅通過人力資源部門和各業(yè)務(wù)板塊高管進行人才盤 點這個渠道，發(fā)掘和推薦高潛力的管理人才。開放式選拔除了詢面的人才盤點渠道外，開放式選拔還允許通過員工自薦的方式，讓更 多的現(xiàn)有管理者有自我表現(xiàn)的機會，更容易做到公開透明、公正評價，候選人結(jié) 果也更讓人信服。開放式選拔可以參照后備人才的選拔流程，面試官由集團高管和各板塊經(jīng)營 負責(zé)人擔(dān)任。（五）對進入繼任計劃的候

10、選人進行系統(tǒng)培養(yǎng)繼任候選人的培養(yǎng)是整個繼任計劃能否取得實效的關(guān)鍵步驟。根據(jù)公司的實 際悄況，結(jié)合外部先進公司的最佳實踐經(jīng)驗，在繼任候選人的培養(yǎng)方面可以采用 以下的方式：共性培養(yǎng)1、送讀MBAU詢干部隊伍的管理基礎(chǔ)能力還比較薄弱，可以通過MBA系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理理 論、工具和方法，培養(yǎng)共同的管理語言。2、領(lǐng)導(dǎo)力和團隊管理技能培訓(xùn)借助外部培訓(xùn)機構(gòu)的力量，參加高級管理培訓(xùn)課程，提高領(lǐng)導(dǎo)力和團隊管理 技能。個性培養(yǎng)通過對候選人進行詳盡的人才盤點和評估，制定每個人的發(fā)展汁劃，具體的 培養(yǎng)可以選用以下方式：更多的授權(quán)，擴大管理幅度，比如負責(zé)新的業(yè)務(wù)或管理更多的部門，鍛 煉其更高層面的領(lǐng)導(dǎo)能力。2、導(dǎo)師制。為候選人指定一名更高層級的有經(jīng)驗的管理者作為導(dǎo)師，導(dǎo)師 負責(zé)對候選人進行指導(dǎo)，解答管理困惑，提供及時反饋，對候選人進行階段性總 結(jié)和系統(tǒng)評價。3、輪崗制。要成為更高級別的管理者，豐富的各領(lǐng)域的工作經(jīng)驗是必要條 件，這有利于管理者獲得全面的工作技能，打破思維局限，站在更高層面思考問 題。4、其他的可供借鑒的培養(yǎng)方式，如下圖發(fā)展項U評價發(fā)展項U評價增加決策權(quán)1在國外工作10建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃2在新的產(chǎn)品線工作11同級輔導(dǎo)3負責(zé)新業(yè)務(wù)12外部教練4增加下屬人數(shù)13內(nèi)部導(dǎo)師5提升下屬能力14反饋6脫產(chǎn)培訓(xùn)15扭虧為盈7技術(shù)培訓(xùn)16團隊管理技能培訓(xùn)8上午技能培訓(xùn)1