用友ERP-U8應(yīng)用案例分析

1、用友ERi U8應(yīng)用案例分析無錫電纜廠有限公司嫁用MSXit« S* » It 進(jìn) 歩1 企業(yè)簡介1.1 企業(yè)基本情況無錫電纜廠有限公司是一家建立于 1958 年大型國有企業(yè)。 2003 年公司成功改制為由 國資委控股的股份制公司。 企業(yè)地處太湖之畔， 西臨京杭大運河， 東依滬寧鐵路和滬寧高速 公路，主導(dǎo)產(chǎn)品有二十八個系列、 25000 多種規(guī)格，主要有：鋼芯鋁絞線，絕緣架空線、交 聯(lián)電纜、塑力纜、塑控纜、橡套電纜、電焊機(jī)用電纜、電梯電纜、漆包圓（扁）線、玻璃絲 包線、銅鋁扁線、 以及各類阻燃、 耐火電纜、 低煙低鹵、 低煙無鹵電纜等， 主導(dǎo)產(chǎn)品均為部、 省優(yōu)產(chǎn)品，并被認(rèn)定

2、為9597江蘇名牌產(chǎn)品?，F(xiàn)有資產(chǎn)3億，占地面積18萬平方米，其中 建筑面積 11 萬平方米； 現(xiàn)有人員 1000 余人， 是全國電纜生產(chǎn)骨干企業(yè)。 各類產(chǎn)品能按 IEC、BS 等標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，企業(yè)獲得 ISO9002 質(zhì)量體系認(rèn)證。銷售收入 7 億多 , 企業(yè)在全國同行 業(yè)具有較高的知名度， 信譽度和美譽度， 各項人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)居全國同行業(yè)較前水平， 工業(yè)經(jīng) 濟(jì)效益綜合指數(shù)名列行業(yè)第三位。1.2組織結(jié)構(gòu)圖副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理動力設(shè)備分廠物資供應(yīng)部1.3企業(yè)經(jīng)營管理情況公司早期建立于建國初期，并在市場經(jīng)濟(jì)改革的沖擊中得到壯大的，具有較高的企業(yè)管理水平，特別是在改制后完全按照

3、現(xiàn)代企業(yè)制度運行。企業(yè)推行了先進(jìn)的人力資源管理制 度，做到了干部業(yè)績考核，競聘上崗，員工量化考核，能進(jìn)能出，按績效分配，形成了新的IS090002標(biāo)準(zhǔn)建用人、用工及分配機(jī)制。在市場營銷方面，在全國多個省市自治區(qū)建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)及 營銷網(wǎng)點，在同行業(yè)中具有較高的市場商譽。在質(zhì)量管理方面，完全按照立健全了質(zhì)量保證體系。并建立了各類質(zhì)量管理程序標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)管理制度，配置了滿足產(chǎn)品 要求的計量器具及檢測手段。通過多年的企業(yè)發(fā)展，現(xiàn)在，公司已經(jīng)具備具備為超高壓輸電工程、大型變電站、大具備了獨立進(jìn)行產(chǎn)品研制開發(fā)的人力資源及技術(shù)裝備能力，具備了與之相結(jié)合企業(yè)管理軟硬件裝備水平及型電廠、 大中城市電網(wǎng)建設(shè)和

4、改造、 以及大建設(shè)項目配套供應(yīng)的能力和經(jīng)驗。市場開發(fā)、營銷網(wǎng)絡(luò)。1.4 行業(yè)特點1、行業(yè)競爭激烈電纜行業(yè)是一個競爭非常激烈的行業(yè)，電纜行業(yè)門檻低， 近年來無錫周邊地區(qū)紛紛涌現(xiàn)為數(shù)眾多的電纜企業(yè)， 電纜產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象， 由此引發(fā)的企業(yè)競爭變得異常激烈，電纜產(chǎn)品的價格一跌再跌， 產(chǎn)品價格已經(jīng)處在產(chǎn)品成本的邊緣， 稍不注意就會虧本。 而作為有近五十年歷史的無錫電纜廠， 本身背負(fù)了較重的歷史負(fù)擔(dān)， 產(chǎn)品的成本較高； 同時由于種種原因， 錫纜在與其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的競爭時候， 對對方的價格惡意競爭無所適從，因此成本核算問題表現(xiàn)突出。2、產(chǎn)品型號規(guī)格齊全，使得準(zhǔn)確成本計算難以實現(xiàn)一方面，公司每月生產(chǎn)的

5、產(chǎn)品型號多達(dá)300500種，且經(jīng)常變化，每月不同，目前累計設(shè)計生產(chǎn)的規(guī)格型號已經(jīng)達(dá)到 30000 種；工時或機(jī)器臺時在各產(chǎn)品間很難精確統(tǒng)計， 目前依人工方法只能統(tǒng)計到產(chǎn)品的大類； 材料價格波動很快， 材料成本的變化不能及時體現(xiàn)； 占生產(chǎn)成本 20的制造費用分?jǐn)偫щy很大。另一方面，企業(yè)中的行政管理、技術(shù)研究、后勤保障、采購供應(yīng)、 營銷推廣和等非生產(chǎn)性活動的存在， 為此類活動而發(fā)生的成本在總成本中所占的比重較大，而此類成本在傳統(tǒng)成本法下難以進(jìn)行合理的分配。3、生產(chǎn)方式復(fù)雜電纜廠基本上每月都有部分新品種投入生產(chǎn)， 但是客戶對產(chǎn)品的需求卻不局限于現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品， 個性化需求越來越強(qiáng)烈， 在標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品上

6、進(jìn)行改進(jìn)， 產(chǎn)品不定型， 結(jié)構(gòu)變化復(fù)雜。同一類產(chǎn)品因應(yīng)用不同， 可有非常的組合選項，如是否阻燃， 防水等要求， 不同的護(hù)套及鎧裝方式（材料） ，并且相互間原料的用量大相徑庭。所以電纜廠常是按定單要求生產(chǎn)。但標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品同時也存在。企業(yè)經(jīng)常是按單生產(chǎn)和按庫存生產(chǎn)同時存在。即使是按單生產(chǎn)的品種， 為了滿足客戶的交貨期， 對于半成品也有可能是按庫存預(yù)測）下單生產(chǎn)。對于常規(guī)半成品，如銅桿，鋁桿等則完全根據(jù)生產(chǎn)能力及原料供應(yīng)情況按排生產(chǎn)。4、車間多，不同車間生產(chǎn)方式交叉電纜產(chǎn)品生產(chǎn)的特點是利用比較少的原料， 經(jīng)組合生產(chǎn)出多種多樣規(guī)格的成品。不同的生產(chǎn)方式可能需要按排不同的生產(chǎn)車間進(jìn)行， 而各個生產(chǎn)車間生產(chǎn)的

7、產(chǎn)品卻可能相同，同一個產(chǎn)品的不同工序可以按排在不同車間生產(chǎn)，而同一產(chǎn)品可能安排不同車間組織生產(chǎn)。各個車間的生產(chǎn)方式也主要是按訂單 （后道車間的要求） 組織生產(chǎn)， 同時也存在按庫存 生產(chǎn)的模式。5、生產(chǎn)周期短市場競爭日益激烈， 迫于其行業(yè)市場的壓力， 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和交期提出越來越高的 要求，所以提高產(chǎn)品質(zhì)量， 縮短生產(chǎn)周期是電纜廠獲得市場的重要因素之一。6、料品成本高2003 年。采購訂庫存總量電纜行業(yè)的主要原材料銅、鋁等有色金額，價格波動強(qiáng)烈，特別是在 單的下達(dá)及生產(chǎn)的組織，是企業(yè)管理層面臨的新的課題。7、長度問題電纜銷售面對的一個和常規(guī)產(chǎn)品銷售不同之處就是客戶對長度要求的敏感性， 雖可滿

8、足客戶的要求， 而長度可能不能滿足客戶的具體需要。 或者長度較長的分割能否最大 程度地滿足客戶的要求。因此很多較短的產(chǎn)品可能會在倉庫中長期呆滯，固化資金。因此， 產(chǎn)品銷售要求充分了解產(chǎn)品的長度等信息， 利于控制成本， 降低庫存。2 企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)電纜廠 ERP 項目整體目標(biāo)是：支持企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立敏捷的企業(yè)資源計劃管理 系統(tǒng)，以 ERP 思想改造、提升、整合企業(yè)資源，合理降低庫存占用量，有效控制生產(chǎn)成本，提高管理效率和決策水平， 最終全面提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 作為電纜行業(yè)的領(lǐng)頭羊， 電纜廠面臨來自客戶的交貨和成本的壓力和同行業(yè)競爭。電纜廠的主要目標(biāo)將集中在：2.1 總體目標(biāo)系統(tǒng)總體規(guī)

9、劃設(shè)計不僅要滿足公司當(dāng)前發(fā)展需求，并著眼于公司的發(fā)展未來， 做到高起點規(guī)劃，統(tǒng)一系統(tǒng)平臺，根據(jù)企業(yè)的投資計劃分步實施。系統(tǒng)能較好地協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)（采購、車間） 、物流管理之間的關(guān)系，各部門的計劃編制有科學(xué)的依據(jù)，并能夠根據(jù)實際需要進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)整。系統(tǒng)能夠集成各職能部門的各項資源并進(jìn)行合理分配，降低總體生產(chǎn)與運營成本， 提高客戶服務(wù)滿意度，進(jìn)一步提升企業(yè)的綜合競爭力。系統(tǒng)應(yīng)導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念， 協(xié)助管理機(jī)制創(chuàng)新， 理順企業(yè)現(xiàn)有的主要流程并進(jìn)行優(yōu)化， 實現(xiàn)各部門信息共享，提高各部門工作效率。系統(tǒng)具有安全性、 可靠性、 可擴(kuò)展性與較高的性能價格比等特點， 并采用大型后臺數(shù)據(jù) 庫作為基礎(chǔ)應(yīng)用平臺之一。

10、系統(tǒng)軟件供應(yīng)商能提供有效的實施、 及時的售后服務(wù)和產(chǎn)品的持續(xù)升級服務(wù)。2.2 具體目標(biāo)成本核算及時、 準(zhǔn)確。 在產(chǎn)成品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都可準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品實際成本以及成本 構(gòu)成；做到反映在財務(wù)上的生產(chǎn)成本不是事后的人為統(tǒng)計，最大限度減少人為因素的參與， 實現(xiàn)成本核算由計算機(jī)系統(tǒng)來自動反映；成本核算不僅核算到產(chǎn)品大類，還要核算到產(chǎn)品具體規(guī)格；通過對生產(chǎn)過程的控制與分析的數(shù)字化管理，檢驗原有的材料定額與費用定額是否合 理，從而將占產(chǎn)品生產(chǎn)成本 80%以上的的材料消耗盡可能降低，使工時及其它費用得到優(yōu) 化；做到全通過 ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用，在導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念和方法，解決長期困繞企業(yè)發(fā)展的瓶頸 問題的同時

11、， 徹底改變目前各職能部門間計算機(jī)管理系統(tǒng)的分散和互不關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀， 廠部門的計算機(jī)管理系統(tǒng)在 ERP 系統(tǒng)中協(xié)同工作，實現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)共享，使企業(yè)的 有效資源得到最大限度的整合。3用友ERP-U8M軟件的具體部署和硬件的配置方案3.1 用友 ERP-U8M 部署方案根據(jù)電纜廠的管理特點和信息化需求，采用了用友ERP-U8 生產(chǎn)制造 8.50 版，先期包含 15 個模塊，總站點數(shù) 10 個，涵蓋了企業(yè)從供應(yīng)到庫存、生產(chǎn)、銷售，財務(wù)，質(zhì)檢，技術(shù) 等相關(guān)業(yè)務(wù)部門及業(yè)務(wù)流程， 真正實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享完成信息交流與傳遞， 規(guī)范業(yè)務(wù)流程， 通 過多角度審核完成嚴(yán)格的業(yè)務(wù)控制。1、實施軟件總體結(jié)構(gòu)圖X會會會

12、會會會會會會會會會會會MRP會會會S 會會會、會會盧T會會.會會丿1會會.會會.1(共共共共卜CAI系統(tǒng)會共共共共共丿、 丿、共共會會會會f T. f T. f T. f T.f T.f T. f T. f T. f T.rrrrrrrrrrrrrrrrrr/、/、/、/、/、/、/、/、/、共共共共共共共P DM會會 會會會會U8生產(chǎn)制造模塊部門分布表運行模塊使用部門系統(tǒng)管理全體部門銷售訂單銷售部出貨管理銷售部銷售分析銷售部物料清單技術(shù)部采購管理采購部、銷售部生產(chǎn)訂單生產(chǎn)部、各車間庫存管理采購部、銷售部、 生產(chǎn)車間應(yīng)收管理銷售部、財務(wù)部應(yīng)付管理采購部、財務(wù)部成本管理財務(wù)部會計介面財務(wù)部總賬財

13、務(wù)部3.2網(wǎng)絡(luò)配置方案無錫電纜廠有限公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖BIBnaoa口的fe隸Tif訥獅iL曲術(shù)聘門訕4業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析及用友ERP- U8M應(yīng)用解決方案4.1銷售部4.1.1、原有業(yè)務(wù)狀況1.電纜廠的銷售部門歸銷售副總管理，部門下屬有60多名員工，其中主要是業(yè)務(wù)員，有43，各業(yè)務(wù)員標(biāo)書管理等工作;名，常年處理分布于全國各地的客戶業(yè)務(wù)需求，包括貨品的接收及應(yīng)收款的催收 分區(qū)負(fù)責(zé)銷售；另有6名人員在內(nèi)部處理日常的單據(jù)管理及銷售合同管理、對于企業(yè)日常中的一些門市銷售有兩名員工負(fù)責(zé);還有一部分人員管理成品倉庫的管理。另外銷售部還負(fù)責(zé)成品電纜的采購，具體流程同一般原料采購，參見采購部分內(nèi)容。2. 銷售部和

14、其它相關(guān)部門的主要關(guān)系:3. 企業(yè)每一個月都有銷售計劃，主要只是一個總銷售額的內(nèi)容，而對于具體產(chǎn)品并沒有相應(yīng)的規(guī)劃。對業(yè)務(wù)員的考核也主要是銷售回籠情況。但每天都會根據(jù)庫存情況及客戶要貨情況 向生產(chǎn)部提交要貨計劃。4. 銷售訂單分兩種情況：一是客戶實際的銷售訂單，一是代理商的訂單。代理商只是電纜廠公司利用他們的渠道進(jìn)行一些市場的推廣,價格相對要低一些。一般只對于較大的訂單才有合同，這些訂單通常需要分多次出貨，這些訂單不能確定銷售發(fā)貨日期。對于日常中的一些 小客戶的需求不做訂單管理，直接根據(jù)庫存情況進(jìn)行出貨?！跋冉酉聛碓僬f”。訂單的變更主要5. 產(chǎn)品訂單通常只審批價格，而對于能力通常不大考慮, 是

15、長度變更，其它一般不發(fā)生變更的情況。6. 關(guān)于信用額度管理，電纜廠公司目前還沒有對客戶進(jìn)行信用額度管理，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此有 很大信念，就是在應(yīng)用 ERP的基礎(chǔ)上逐步實現(xiàn)對客戶的信用管理。7. 出貨管理方面，由市場上的業(yè)務(wù)員根據(jù)合同（訂單）提出發(fā)貨要求，銷售管理人員視庫存 情總況提出電纜分盤通知及配貨單，產(chǎn)成品倉管員根據(jù)以上兩單進(jìn)行電纜分盤或配貨處理。管理人員將發(fā)貨信息事先通知業(yè)務(wù)員或客戶。貨物發(fā)運到達(dá)客戶后業(yè)務(wù)員通常會在場接收貨 品。對于一些小客戶直接做產(chǎn)品銷售通知單由倉庫中發(fā)貨。8. 退貨管理，質(zhì)量有問題的貨物可通過退貨單進(jìn)行退貨處理。一般情況下，沒有產(chǎn)品退回, 通常采用向客戶買回的方式或換貨

16、的方式處理。采用這種方式的原因主要是方便財務(wù)處理。，但僅作9. 關(guān)于價格管理，企業(yè)對所有產(chǎn)品都規(guī)定有出廠價，也就是日常所稱的“紅本價”為業(yè)務(wù)員和客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)報價的參考，實際上都可以在此基礎(chǔ)上作不同的調(diào)整。主要業(yè)務(wù)流程圖如下:一般銷售業(yè)務(wù)流程圖銷售投標(biāo)業(yè)務(wù)流程圖招標(biāo)投標(biāo)（報價）是投標(biāo)標(biāo)書制作是中標(biāo)否銷售合同（訂單）.訂金要求”審核、工 、通過否一A 是T預(yù)收款根據(jù)客戶要 求按排生產(chǎn)庫存足否是*轉(zhuǎn)生產(chǎn)訂單出貨單銷售統(tǒng)計發(fā)貨*累計開發(fā)票*隨貨開發(fā)票10.現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)分析:記賬銷售數(shù)據(jù)匯總 （送相關(guān)部門）銷售部根據(jù)企業(yè)的具體情況，開發(fā)了一套小型管理信息系統(tǒng)，主要管理產(chǎn)品庫存情況及產(chǎn)品預(yù)約信息，對于

17、本部門的一些管理要求可以較好的滿足,但信息僅限本部門使用，和其它部門沒法共享，由于和其它部門相互獨立，使得和其它部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)時有不相符的情況發(fā)生。另外一個問題就是目前的系統(tǒng)對產(chǎn)品并沒有建立代號體系，只是通過型號及規(guī)格確定唯一 性。4.1.2、解決方案通過公用資料模塊中的客戶基本資料維護(hù)功能實現(xiàn)客戶基本檔案的統(tǒng)一管理 實現(xiàn)銷售訂單、出貨單的統(tǒng)一管理及通過狀態(tài)碼進(jìn)行有效的追蹤 銷售訂單追蹤記錄 產(chǎn)品銷售情況統(tǒng)計、業(yè)務(wù)員業(yè)績考核等各類銷售月報表 出貨的相關(guān)信息自動轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款系統(tǒng)， 真正實現(xiàn)物流和信息流的整合。對于電纜行業(yè)特殊需求，即客戶預(yù)約配貨，另行開發(fā)?？蛻艨蛻粲唵斡喗鹨箢A(yù)收款收貨憑單*銷售

18、業(yè)務(wù)流程圖（正式合同）業(yè)務(wù)其他部門程序f 銷售訂單維護(hù)是否是否變更是已審核銷售訂單修改充庫存否否+生產(chǎn)訂單卡生產(chǎn)訂單審核（生產(chǎn)）銷售訂單輸入銷售訂單銷售訂單審核、修改岀貨單輸入岀貨單打印4岀貨單發(fā)票補入岀貨單確認(rèn)J銷售訂單查詢、打印岀/退貨資料查詢 岀/退貨資料打印-*岀貨單轉(zhuǎn)應(yīng)收帳款訂單關(guān)閉卜預(yù)收款新增（財務(wù)）財務(wù)開票財務(wù)過帳收款銷售訂單銷售訂單審核、修改 已審核銷售訂單修改庫存管理庫存狀況查詢 生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單錄入應(yīng)收賬款過賬及沖銷 應(yīng)收賬款沖銷作業(yè)出貨管理出貨單輸入、打印 岀貨單輸入岀貨管理岀貨單輸入、打印 岀貨單打印出貨管理出貨單輸入、打印 岀貨單輸入（修改）岀貨管理岀貨單輸入、打印

19、岀貨單輸入岀貨管理岀/退貨資料處理 岀/退貨資料更新庫存銷售訂單銷售訂單查詢、打印 銷售訂單交貨狀況查詢、打印岀貨管理岀/退貨資料查詢 岀貨管理岀/退貨資料打印岀貨管理岀退貨資料處理 岀退貨資料轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款應(yīng)收帳款銷退貨查詢過帳處理 應(yīng)由帳款沖銷作業(yè)4.2供應(yīng)部421、原有業(yè)務(wù)狀況1.電纜廠公司的采購工作由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)，除了采購商務(wù)及采購業(yè)務(wù)操作外下面還有原料類倉庫，對于倉庫各部分下面再單獨敘述。另外供應(yīng)部還負(fù)責(zé)一些下角料的銷售。2.物資供應(yīng)商門和其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系如下圖技術(shù)部財務(wù)部3. 電纜廠公司對采購管理主要分成三大類，對于一些大宗訂單，主要原料，一般根據(jù)前兩月的平均用量，每兩月進(jìn)行一次招

20、標(biāo)活動， 按投標(biāo)情況和供應(yīng)商簽訂一定期限內(nèi)的供貨合同（采 購訂單），根據(jù)生產(chǎn)需要分階段要求供應(yīng)商交貨；另一些原料根據(jù)生產(chǎn)需求不定期地向供應(yīng)商下采購訂單；還有一些零星原料及備品備件的采購，這些料品一般情況很少有庫存，物供部根據(jù)需求部門的請購需求進(jìn)行零星采購。對于銅、鋁等主要原料每天都會向供應(yīng)商下達(dá)采 購采購需求，以保證生產(chǎn)的正常需求。4. 企業(yè)對一般原材料分成有色金屬、黑色金屬、塑料化工、橡膠化工、五金勞保、燃料及繞包填充料等大類，有不同采購人員分管。 采購人對所采購的料品負(fù)全面責(zé)任，包括供應(yīng)商選 擇、價格、數(shù)量、至浚日等。2-3天，或更短，交貨期一般通過產(chǎn)品定額消耗指標(biāo)計算所需5. 對于電纜廠

21、所需要的采購原料一般就近采購，提前期一般在 不會影響生產(chǎn)的需求。6. 采購訂單的下達(dá)主要是生產(chǎn)車間依據(jù)企業(yè)的月生產(chǎn)計劃, 要的原料量，物資供應(yīng)部結(jié)合現(xiàn)有庫存情況，進(jìn)行采購。7般原料進(jìn)廠都需要檢驗，一般按批量進(jìn)行抽檢，如樣品不合格即判定此批送貨不合格,但在特殊情況下，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后允許例外放行。8對于正常的采購供應(yīng)商一般是在三個月后付款,但對于有供應(yīng)商會要求有一定的質(zhì)量保證金，也就是達(dá)到此金額以后才會進(jìn)行付款招標(biāo)采購流程供應(yīng)商送貨請購流程下達(dá)采購訂單米購收料流程圖收貨流程N收料驗收對新系統(tǒng)的一些需求：確保信息的共享，能夠方便地知道庫存量信息、生產(chǎn)計劃信息。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。物資供應(yīng)部目前除銅鋁有色金屬外采

22、購的主要動因是車間根據(jù)生產(chǎn)計劃及技術(shù)部的物料消耗定額制定的原料需求， 而這其中最大的問題就是定額的準(zhǔn)確性還不是很高，導(dǎo)致下達(dá)的采購訂單不能夠更好地為生產(chǎn)服務(wù)。90 不變價的核算。對于電纜行業(yè)，通常為了和歷史情況及同行比較，企業(yè)有一個90 年的產(chǎn)品、原料價格，希望通過新系統(tǒng)實施后能有此功能。4.2.2、解決方案1:大宗原材料采購流程如圖：其中該采購訂單是已經(jīng)招標(biāo)過程評審過的采購合同，因此在審核環(huán)節(jié)處理簡單， 但對于合同執(zhí)行過程中， 因為企業(yè)需求和市場環(huán)境的變化而引起的數(shù)量和價格的變化需要及時進(jìn)行調(diào)整。2：日常生產(chǎn)用原料采購流程：在系統(tǒng)處理中基本流程與上述招標(biāo)流程處理大致相同，但此種采購訂單內(nèi)容需

23、部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核；對于銅鋁等材料每天進(jìn)行采購，可以）不輸入采購訂單，到貨時直接進(jìn)行收料處理。3：車間請購流程：各請購部門填寫請購單，經(jīng)由本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后交采購部門錄入、審核后轉(zhuǎn)為采購訂單，其后流程同其他采購。4：進(jìn)料檢驗的具體情況， 不在本系統(tǒng)中記錄， 保留現(xiàn)在操作模式， 但系統(tǒng)反應(yīng)檢驗的過程，即收料（實際檢驗）驗收入庫。5：在與財務(wù)付款業(yè)務(wù)的銜接上，業(yè)務(wù)員在驗收入庫并拿到采購發(fā)票后，及時做采購金額的審核，并輸入發(fā)票號碼，再轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，對發(fā)票未到的入庫暫不轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款系統(tǒng)。6：關(guān)于采購品種和數(shù)量的確定，在第一階段保持現(xiàn)有確定方式，在系統(tǒng)運行過程中，隨著各部門對信息的及時掌握和材料耗用定額準(zhǔn)

24、確度的提高，采購數(shù)量也將更加貼進(jìn)實際需求數(shù)量。尤其是到了第二階段，對采購需求， 系統(tǒng)在準(zhǔn)確材料定額的基礎(chǔ)上，將自動計算出精確的需求品種和數(shù)量， 為供應(yīng)部門提供準(zhǔn)確可靠的決策信息。 從而減少材料供應(yīng)與需求間的差距，降低總體成本。請購處理流程請購部門供應(yīng)部請購需求4部門審核1請購單錄入招標(biāo)料品采購流程圖4.3倉庫管理431、原有業(yè)務(wù)狀況1.在企業(yè)中并沒有倉儲管理部門，倉儲功能分成品及原料分別由銷售及供應(yīng)部門負(fù)責(zé)，同時車間管理各自的半成品及現(xiàn)場原料。為敘述方便，本文單列倉庫管理進(jìn)行討論。2.倉庫除和各自的主管部門有業(yè)務(wù)關(guān)系外，和其它部門的主要關(guān)系如下:3. 成品庫除了日常成品管理如成品入庫及發(fā)貨管理

25、外還要負(fù)責(zé)成品電纜在盤上的分割及倒 盤等事項。4. 原料倉庫按材料不同類別分成化工，五金，建材，有色金屬，鋼材等倉庫。5. 生產(chǎn)領(lǐng)料要進(jìn)行限額領(lǐng)料管理，領(lǐng)料數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及產(chǎn)品消耗定額決定。但由 于生產(chǎn)周期較短，定額領(lǐng)料無法針對單一訂單，只能對一段時間內(nèi)的生產(chǎn)訂單進(jìn)行綜合考量。6原料采購收料后一般都有檢驗過程，但存在生產(chǎn)急需時會先領(lǐng)料使用后再進(jìn)行檢驗。檢原料檢驗一般采用按批抽驗不合格的原料在特別情況下經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)可以例外放行使用。檢。7.各倉庫管理人員均有倉庫臺賬及收發(fā)存臺賬。432、解決方案1加強(qiáng)對半成品庫存管理，即在新系統(tǒng)下，所有料品分三部分庫存管理，一、成品，由銷售部負(fù)責(zé)；二、原

26、材料由供應(yīng)部負(fù)責(zé)；三、半成品由各生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)，建立相關(guān)的半成品倉庫。所有倉庫嚴(yán)格出入庫手續(xù)，及時在系統(tǒng)中處理，以保證庫存信息的準(zhǔn)確性和可靠性。以下描述當(dāng)中所提到的 “倉庫”如無特別指明， 均包含半成品倉庫。 成品電纜按長度分批號管理。2：成品倉庫處理：成品入庫處理見生產(chǎn)訂單流程，出庫見銷售流程。3：原材料倉庫處理流程：原材料入庫見采購流程，出庫參見生產(chǎn)訂單流程。4：半成品倉庫（倉庫類別為現(xiàn)場倉）處理流程：半成品入庫和領(lǐng)用參見生產(chǎn)訂單流程。5：調(diào)撥單：凡生產(chǎn)車間從原材料倉庫或其他車間領(lǐng)用原材料和半成品時，均由被領(lǐng)倉庫根據(jù)生產(chǎn)訂單領(lǐng)料單進(jìn)行調(diào)撥處理，調(diào)撥單按領(lǐng)用車間設(shè)綴前，以便分別查詢車間領(lǐng)料情。

27、6：庫存月結(jié)處理由財務(wù)進(jìn)行成本結(jié)算時統(tǒng)一執(zhí)行,具體流程見“成本管理”。7:倉庫盤點處理流程:庫存狀況凍結(jié)處理4盤點清冊打印實地盤點盤點資料錄入4漏盤料品資料表打印是補盤點是否漏盤資料補輸入盤點更新處理4.4生產(chǎn)技術(shù)441、原有業(yè)務(wù)狀況1. 電纜廠公司目前由生產(chǎn)部通過手工方式編制生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)部只做成品的計劃，而半成 品的計劃則由需求生產(chǎn)車間向前道生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)部除設(shè)有正副部長各一名外，還有負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的高度員兩名，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各生產(chǎn)車間工序部門間的銜接；生產(chǎn)部設(shè)有 統(tǒng)計員一名，負(fù)責(zé)統(tǒng)計車間生產(chǎn)匯總數(shù)據(jù)。 另外還有兩名安技員，負(fù)責(zé)按技及車間現(xiàn)場管理。2. 生產(chǎn)部下屬五個生產(chǎn)分車（車間）結(jié)

28、構(gòu)如下:生產(chǎn)部而橡纜以上五個分廠，對于華冠分廠及裸線車間只生產(chǎn)半成品銅桿及導(dǎo)線兩種半成品,車間、塑一車間、塑二車間的主要生產(chǎn)品種除個別外基本屬于不同類型的系列成品,半成品都需要前兩道生產(chǎn)車間供給。裸線車間有少量的委外業(yè)務(wù)，通過領(lǐng)料生產(chǎn)完成,由車間對外操作，可以視作一種車間生產(chǎn)。3. 車間生產(chǎn)的半成品也可直接對外銷售。同時對于應(yīng)收賬款處理要和銷售部的作出相應(yīng)的 區(qū)分。4. 生產(chǎn)部和其它相關(guān)部門間的關(guān)系如下圖所示:生產(chǎn)計劃和相關(guān)5. 編制計劃的主要依據(jù)是銷售部的客戶訂單及客戶要貨要求，根據(jù)庫存情況結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)情況制定。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況一般每月在50%左右，未完成的視情況滾動到下月執(zhí)行。6目前生

29、產(chǎn)計劃在實際中的執(zhí)行情況變化較大，月初做好后月中根據(jù)客戶訂單情況隨時發(fā) 生變化，但計劃不再調(diào)整，因此采購只能根據(jù)生產(chǎn)部門提出的要求不斷調(diào)整采購需求。7由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格較多，一般生產(chǎn)領(lǐng)料都是成批領(lǐng)料，放到車間后根據(jù)生產(chǎn)需要進(jìn)行投料，月底根據(jù)產(chǎn)品定額計算用料數(shù)量,并以此作為成本計算的依據(jù)。 也就是基本上是以無生產(chǎn)訂單方式領(lǐng)料，為了成本計算的準(zhǔn)確性及加強(qiáng)企業(yè)管理水平，現(xiàn)在也開始要求按生產(chǎn) 訂單領(lǐng)料，但實際過程中操作有一定難度。&車間生產(chǎn)計劃根據(jù)半成品的特點，將有可能按經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行生產(chǎn)數(shù)量的放大進(jìn)行生產(chǎn)按 排。超出部分轉(zhuǎn)入庫存。9技術(shù)部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計及工藝控制，特別是對客戶需求的非

30、標(biāo)產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品的 設(shè)計及生產(chǎn)過程的控制，以及產(chǎn)品性能的分析及改進(jìn)；確定產(chǎn)品的定額消耗指標(biāo)。10生產(chǎn)部門對新系統(tǒng)的一些需求:配套問題：庫存中的半成品及原料倉庫中的原材料如何組織生產(chǎn)才是最優(yōu)，能不能 通過新系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)按排的自動化?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM更合理，滿足成本計算的需要。也要考慮到生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)領(lǐng)料等業(yè) 務(wù)的具體可行性。半成品的生產(chǎn)計劃按產(chǎn)品生產(chǎn)計劃情況有可能會按經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行放大按排。生產(chǎn)訂單流程4.4.2、解決方案1 物料清單建立原則原則一 :物料清單涉及生產(chǎn)耗用的庫存品。例如：通常原則二： 依產(chǎn)品成本核算方法和加工過程中對半成品庫存的要求劃分層次。規(guī)格的交聯(lián)及非交聯(lián)絕緣電纜分五層，

31、原料銅 （鋁）桿導(dǎo)體絕緣線芯成品，即前三層是以拉桿、 裸線車間的加工過程為單位劃分， 四五層是在成纜車間加工過程當(dāng)中又 劃分兩部分。2關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次的說明電纜生產(chǎn)的特點是用相對少量的原材料， 經(jīng)過不同的加工組合方式形對相對較多的產(chǎn)成 品，生產(chǎn)主要過程（相對應(yīng)于車間）分：拉桿導(dǎo)體成纜；在成纜車間內(nèi)，又可細(xì)分在這一過程中， 絕緣為線芯絕緣絞合填充繞包鎧裝護(hù)套等加工過程， 線芯可以做為共用件， 為各種型號產(chǎn)成品使用， 其生產(chǎn)和庫存直接影響成品生產(chǎn)和企業(yè)在制 品資金的占用， 因此要在這一層次上單獨劃分出， 在訂單層次上對其進(jìn)行管控， 以便合理安,也能更準(zhǔn)確排生產(chǎn)，使得在這一環(huán)節(jié)既能較好的滿足生產(chǎn)，又

32、不會造成過多的半成品庫存 地計算成本。3生產(chǎn)管理在本系統(tǒng)中分為兩個層次級的管理，第一層是訂單級管理，主要控制原材料耗用、訂單產(chǎn)品的完工入庫以及產(chǎn)成品合格率第一階段實施）。第二層是在此基礎(chǔ)上工序級的管理， 主要控制在各道工序的完工情況，耗用工時數(shù)， 以及該工序所從屬工作中心的費用消耗（第二階段實施） 。4生產(chǎn)訂單的下達(dá)以物料清單層次為依據(jù)，就是針對物料清單每一層單獨下生產(chǎn)訂單（不包含最底層，最底層為采購件，下達(dá)采購訂單） ，生產(chǎn)訂單完成后做產(chǎn)成品入庫處理，同時 該生產(chǎn)訂單所耗用的原材料成本（包括領(lǐng)用前道車間半成品成本）隨之記入訂單成本。5車間管理對生產(chǎn)訂單中料品的每一道工序進(jìn)行跟蹤控控制，工序完

33、工時填完工單，報告 合格品和不合格品數(shù)量，一張生產(chǎn)訂單的全部工序都加工完成后，可以做成品入庫。6生產(chǎn)訂單的下達(dá)： 成品的生產(chǎn)訂單由銷售部門錄入， 銷售部門接到銷售合同后， 對于成品倉庫不能滿足的部分， 按該合同的規(guī)格、需要數(shù)量、交貨時間，進(jìn)行生產(chǎn)訂單錄入，做為要貨信息，生產(chǎn)部每天查 看成品訂單錄入情況， 再根據(jù)生產(chǎn)情況進(jìn)行訂單的修改， 最后審核下達(dá)。線芯的生產(chǎn)訂單由成品車間下達(dá)， 成品車間接到成品生產(chǎn)訂單后， 查看所需線芯的庫存 （車 間現(xiàn)場，如果其他車間有存量，可協(xié)調(diào)調(diào)撥） ， 根據(jù)需求錄入并審核下達(dá)生產(chǎn)訂單。裸線的生產(chǎn)訂單由成品車輸入， 成品車間需要導(dǎo)體時， 先查看自己車間是否有庫存， 不

34、足部 分根據(jù)需求規(guī)格、 數(shù)量和時間錄入生產(chǎn)訂單， 裸線車間查看所錄的情況， 并根據(jù)接到各個車 間的訂單規(guī)格和數(shù)量和當(dāng)前車間現(xiàn)存情況， 進(jìn)行修改和歸并， 最后審核下達(dá)本車間進(jìn)行生產(chǎn)。銅（鋁）桿的生產(chǎn)訂單由生產(chǎn)部統(tǒng)籌安排下達(dá)。7生產(chǎn)領(lǐng)用料：根據(jù)電纜生產(chǎn)的特點，材料的耗用具有不可分割性，生產(chǎn)各個生產(chǎn)訂單內(nèi) 的成品、 半成品生產(chǎn)所需用的原材料和半成品， 全部采用倒扣方式領(lǐng)料。 即先將材料從原材 料倉庫或者其他車間調(diào)到本生產(chǎn)車間， 在產(chǎn)品完工入庫時做系統(tǒng)按材料耗用定額自動生成領(lǐng) 料單，材料成本計入該批產(chǎn)品（明細(xì)到規(guī)格） 成本當(dāng)中， 對于實際耗用與定額之間的差別部同時打印生產(chǎn)訂單分，月末做實地盤點， 再按

35、定額和制造數(shù)量在各個產(chǎn)品規(guī)格上進(jìn)行分?jǐn)偂２牧虾挠帽?。此時的材料成本計為全部消耗。生產(chǎn)訂單處理流程圖說明：車間在接到生產(chǎn)訂單后，通過調(diào)撥模擬仿真計算，確定所需原材料和半 成品數(shù)量，其中原材料直接從原料倉庫調(diào)撥； 半成品則錄入生產(chǎn)訂單，作為要貨 信息給生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間完工后，再以調(diào)撥單形式從生產(chǎn)車間調(diào)到要貨車間。8月末差異調(diào)整 月末，各生產(chǎn)車間進(jìn)行所耗用的原材料和半成品的盤點作業(yè)，然后進(jìn)行理論用量與實際耗用 差異的調(diào)理處理。流程如下:倒扣倉盤點處理車間現(xiàn)場 實際盤點T倒扣倉盤點單打印*盤點資料輸入實際耗用計算理論耗用量匯總T差異調(diào)整處理鑒于原材料耗用與成本計算密切相關(guān)，為保證時間和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，

36、各車間做實地盤點將在制品還原為所領(lǐng)原材料或半成品的數(shù)量，把還原后的原材料（半成品）加上車間現(xiàn)存數(shù)量 后,做盤點資料輸入；由負(fù)責(zé)成本會計的財務(wù)人員統(tǒng)一執(zhí)行實際耗用量計算、理論耗用匯總 以及差異調(diào)整處理。4.5財務(wù)部4.5.1、原有業(yè)務(wù)狀況1. 電纜廠財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)成本核算，應(yīng)收/應(yīng)付管理，銀行現(xiàn)金出納管理， 固定資產(chǎn)管理、 開票等業(yè)務(wù)。2. 財務(wù)部和其它業(yè)務(wù)部門的相關(guān)關(guān)系如下:3. 銷售出貨后一般情況都會開具發(fā)票。一般要求一年內(nèi)收回應(yīng)收賬款，但實際因競爭情況應(yīng)收賬款的沖對應(yīng)收款的管理不是很嚴(yán)。一種特例情況就是會有先開票后出貨的情況發(fā)生。銷視不同客戶采取不同的沖銷方法。4.原料采購一般在票到后三

37、個月付款，但對于有些供應(yīng)商會要求有一定的質(zhì)量保證金，也就是說只有達(dá)到一定金額以上才會進(jìn)行付款業(yè)務(wù),視不同供應(yīng)商而定。應(yīng)付賬款的沖銷也分不同的供應(yīng)商而有所不同， 有的是按不同應(yīng)收明細(xì)進(jìn)行沖銷， 而有的是對應(yīng)總余額進(jìn)行沖銷。5.企業(yè)成本計算：料的價格一般按90年價格進(jìn)行核算，成本計算后月底按差異調(diào)整。數(shù)量的+本月入庫消耗目前按產(chǎn)品定額數(shù)據(jù)計算標(biāo)準(zhǔn)成本，然后根據(jù)本月材料的耗用量（月初庫存 -月底庫存）進(jìn)行差異調(diào)整，得到本月產(chǎn)品的實際成本，但還只算到產(chǎn)品系列，還沒有能夠 到具體規(guī)格型號。應(yīng)收賬款處理應(yīng)付賬款處理1轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款按明細(xì)或余額沖銷應(yīng)付賬款ii付款采購整理應(yīng)付資料應(yīng)付賬款處理（發(fā)票后到）6.對于

38、新系統(tǒng)的一些想法:成本計算能夠到具體產(chǎn)品規(guī)格型號。銷售出貨后能及時開發(fā)票。銷售過賬后要求不同的產(chǎn)品生成各自不同的會計科目。制造費用歸集到車間或機(jī)臺。4.5.2、解決方案1.應(yīng)收賬款，不同的產(chǎn)品類別設(shè)置不同的總賬類別，并設(shè)置不同的銷售收入科目，實現(xiàn)將不同的銷售轉(zhuǎn)入不同的銷售收入科目。流程如下:銷貨收入資料維護(hù)銷退貨資料修改出貨轉(zhuǎn)入銷退貨過帳處理r應(yīng)收帳款沖銷作業(yè)預(yù)收帳款 沖銷作業(yè)其他收入資料維護(hù)退貨資料維護(hù)應(yīng)收帳款余額查詢應(yīng)收沖銷 過帳處理預(yù)收沖銷 過帳處理相關(guān)報表打印應(yīng)收帳款年度處理2. 應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)說明應(yīng)收會計應(yīng)每日查詢從銷售系統(tǒng)轉(zhuǎn)入的出貨單,并與所開發(fā)票核對，修改后再執(zhí)行過帳處理。由本系統(tǒng)

39、自動生成的憑證， 必須以出貨實現(xiàn)為準(zhǔn)。 銷售發(fā)票應(yīng)盡量與出貨同步。 如果有特殊業(yè)務(wù)發(fā)生，即開票日大大早于出貨日， 可在總帳先增加一收入憑證， 待真正出貨時,做紅字沖銷原憑證，再由系統(tǒng)自動生成銷售收入憑證。3. 應(yīng)付賬款流程驗收資料轉(zhuǎn)入應(yīng)付款過帳查詢驗收費用資料維護(hù)m1 P其他費用資料維護(hù)采購系統(tǒng)轉(zhuǎn)入單據(jù)修 改原因碼補入退回資料維護(hù)T驗收退過帳處理應(yīng)付帳款余額查詢應(yīng)付帳款 沖銷作業(yè)預(yù)付帳款 沖銷作業(yè)應(yīng)付沖銷 過帳處理預(yù)付沖銷 過帳處理相關(guān)報表打印”"應(yīng)付帳款年結(jié)處理4. 應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)說明負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財務(wù)人員每日查看采購轉(zhuǎn)來的應(yīng)付帳款過帳情況,對轉(zhuǎn)入的單據(jù)同采購發(fā)票核對數(shù)量，金額，檢核

40、生成憑證。票到貨未到時，暫不處理，等貨到以后一并處理；貨到票未到時，入庫正常操作，但先不轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，等發(fā)票到達(dá)之后再做金額審核和轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)。5. 成本會計參數(shù)設(shè)置，目前階段還沒有上車間管理系統(tǒng)，所以目前采用的成本計算參數(shù)在下一階段模塊上線后可能有較大的變化。實際人工分?jǐn)偟幕A(chǔ):（入庫量+盤點量*完工率）*人工權(quán)數(shù)實際制造費用分?jǐn)偦A(chǔ):（入庫量+盤點量*完工率）*費用權(quán)數(shù)實際其他費用分?jǐn)偦A(chǔ):（入庫量+盤點量*完工率）*費用權(quán)數(shù)其中人工權(quán)料、費用權(quán)數(shù)為產(chǎn)品定額工時。成本核算的計價方式：全月加權(quán)平均6. 成本計算流程5實施效果分析1提高管理水平ERP軟件本身在ERP是一套成熟的管理思想

41、，經(jīng)過幾十年的發(fā)展和大量企業(yè)的應(yīng)用,ERP以來，過去很多隱藏不斷優(yōu)化提高，并將企業(yè)中好的管理方法固化下來。自應(yīng)用用友 在管理中的問題都暴露出來。如部門之間的協(xié)調(diào)問題、物料數(shù)據(jù)的一致性問題、管理不規(guī)范、隨意性大、數(shù)據(jù)失真導(dǎo)致決策不準(zhǔn)確等等。而ERP軟件就幫助企業(yè)解決了上述的問題。強(qiáng)化了企業(yè)的管理基礎(chǔ)對企業(yè)的家底進(jìn)行了徹底的盤查，使企業(yè)的生產(chǎn)所有料品，成品都進(jìn)入倉庫進(jìn)行管理， 避免了以往很多料品分散在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)， 半成品和在制品無法管理， 不作統(tǒng)計。 企業(yè)也 不知道自己到底有多少資金被占用， 有多少沉淀資金情況。 企業(yè)為考核車間的消耗情況， 每 月要統(tǒng)計車間機(jī)臺料品消耗數(shù)據(jù)， 而車間為了不使考

42、核波動太大， 在車間倉庫中存放很多賬 外物資作為質(zhì)量消耗波動時的調(diào)節(jié)， 使企業(yè)管理人員法準(zhǔn)確了解車間實際消耗， 也無法確定 具體產(chǎn)品的消耗情況。 在上線初期， 通過對車間存量的全面盤點， 盤出 5 百多萬不在賬的原 料半成品車間庫存。加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)和制約，減少了管理的隨意性。電纜行業(yè)有個很大特點就是成品規(guī)格型號非常多，生產(chǎn)工期短。 在使用系統(tǒng)前， 銷售部門接單時經(jīng)常不論技術(shù)是否可行， 也不和技術(shù)部門協(xié)商， 就要求生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)， 待半成 品生產(chǎn)完成后， 成品車間才發(fā)現(xiàn)根本無法成纜， 極有可能造成半成品的庫存積壓。應(yīng)用 ERP 管理后，這種隨意性被規(guī)范了，對所有產(chǎn)品下達(dá)生產(chǎn)訂單均要受到技術(shù)部

43、門 所制定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的約束，沒有 BOM 的無法下達(dá)生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)工序所需的物料也有系統(tǒng) 自動根據(jù)技術(shù)部門的數(shù)據(jù)資料（ BOM ）自動展開獲得，設(shè)計中沒有的材料是無法領(lǐng)用的。約束了部門的隨意行為，明確了各部門之間責(zé)任。電纜行業(yè)的特點是成品半成品較多， 而這些成品半成品大多個性化較大， 生產(chǎn)大多按訂單生產(chǎn)，多余的成品半成品很可能就成為庫存積壓。在ERP 系統(tǒng)中，成品車間根據(jù)成品訂又不至產(chǎn)生大量的成品半單展開半成品的需求， 并向前道車間要貨， 前道車間根據(jù)各個不同成品所要求的半成品， 合組織生產(chǎn)， 保證了成品半成品即能及時滿足客戶及生產(chǎn)的要求， 成品庫存積壓。充分體現(xiàn)了 JIT 的管理精髓。數(shù)據(jù)傳

44、遞通暢，失真小，決策準(zhǔn)確性大大提高。手工管理時， 各部門之間信息傳遞不及時， 雖然銷售部自行開發(fā)一個倉庫管理軟件， 但 系統(tǒng)相對獨立， 與其它部門間無法達(dá)到共享的要求， 更無法實現(xiàn)集成。 另外，在生產(chǎn)管理中， 生產(chǎn)前， 不能預(yù)知各生產(chǎn)訂單的缺料內(nèi)容， 生產(chǎn)中對生產(chǎn)訂單完工狀態(tài)不了解， 進(jìn)度難以控 制。ERP 應(yīng)用以后，各部門、生產(chǎn)車間與倉庫之間的數(shù)據(jù)連貫。銷售科接到客戶訂單后查詢庫存情況， 如沒有的直接下達(dá)生產(chǎn)訂單，而生產(chǎn)訂單的下達(dá)就需要是技術(shù)部門定型后的產(chǎn)品（己建立了 BOM ），保證了技術(shù)可行性。生產(chǎn)部審核訂單后即可隨時掌握各生產(chǎn)部門生產(chǎn)訂單的缺料明細(xì)， 事先安排采購部門采購。系統(tǒng)能隨時顯

45、示制造進(jìn)度， 可依據(jù)生產(chǎn)訂單的完工狀況，重新排程。并且顯示用料內(nèi)容，用量差異。生產(chǎn)訂單報完工之后，自動倒扣領(lǐng)料， 減少各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)操作量。2、資金管理改變了過去每月定期統(tǒng)計應(yīng)收， 應(yīng)付貨款明細(xì)及應(yīng)收， 應(yīng)付余額的現(xiàn)象， 可隨時顯示應(yīng) 收，應(yīng)付貨款明細(xì)及應(yīng)收，應(yīng)付余額，并可進(jìn)行賬齡分析，使企業(yè)的資金使用，管理更加合 理和有據(jù)可行。 隨時了解客戶信用情況， 加強(qiáng)了對供應(yīng)商， 客戶的影響和控制。3、成本管理成本管理是應(yīng)用 ERP 軟件期望實現(xiàn)的一個重要目標(biāo)，它涉及到企業(yè)的每一個部門。在 手工管理狀態(tài)下， 部門間信息不通暢， 管理隨意性大， 導(dǎo)致企業(yè)成本難以控制。協(xié)助企業(yè)成本控制生產(chǎn)完工入庫依據(jù)產(chǎn)

46、品 BOM 結(jié)構(gòu)，自動產(chǎn)生領(lǐng)料信息，并在月底根據(jù)庫存情況作出調(diào) 整。這就使得成本計算到具體產(chǎn)品規(guī)格成為可能。 而在下階段車間模塊上線后費用的統(tǒng)計更 為合理。在手工操作情況下，由于工作量大， 成本統(tǒng)計只能到產(chǎn)品類別，無法計算出具體規(guī) 格的成本數(shù)據(jù)，而在使用 ERP 系統(tǒng)后，不僅可以統(tǒng)計出各種成品的成本數(shù)據(jù)，還可以知道 各種半成品的成本信息。成本核算準(zhǔn)確快速銷售部門核算成在使用系統(tǒng)前， 企業(yè)的各個部門都要根據(jù)自身的需求來進(jìn)行成本核算， 本為了報價， 生產(chǎn)部門核算成本是為了計算費用， 工時，財務(wù)部門核算成本是為了整體核算， 造成了工作重復(fù)和大量了浪費， 且各部門核算口徑不一致， 核算結(jié)果很不準(zhǔn)確。

47、在使用系統(tǒng) 后，系統(tǒng)可以較快地核算出一個成本供各個部門使用，提高了成本的準(zhǔn)確性和工作的效率。4、提高了工作效率無錫電纜廠各種庫存成品萬余種， 手工狀態(tài)下倉庫盤點一年進(jìn)行一次， 每次都需要很長 的時間，也無法準(zhǔn)確完成， ERP 系統(tǒng)投入運行后，由于有了完善的管理系統(tǒng)，使得賬務(wù)準(zhǔn)確率大大提高。提高了工作效率，減少了人員。6、提高企業(yè)員工的素質(zhì)企業(yè)的發(fā)展是“以人為本”流的企業(yè)具備有一流的人才，通過ERP的培訓(xùn)和學(xué)習(xí),培養(yǎng)了一批具備超前理念地技術(shù)骨干和管理隊伍。通過ERP項目的實施，管理層和員工對管理的認(rèn)識有了很大提高，核心隊伍的管理理念、工作能力、對整個部門工作的理解、團(tuán)隊協(xié)作精神、以及個人綜合素質(zhì)等都有了很大的提高，將會帶動整個公司的工作越做越好 業(yè)也會良性發(fā)展。6項目應(yīng)用成功經(jīng)驗最重?zé)o錫電纜廠有限公司實施 ERP項目過程，企業(yè)高層深深體會到， 企業(yè)信息化工作, 要是“人”的工作。特別是在國營企業(yè)或老企業(yè)，原有的規(guī)章制度執(zhí)行了十幾年或幾十年, 一下子讓大家更新觀念，接受 ERP的管理，是非常困難的，因為這里有一個思維慣性問題。如何讓大家在較短時期內(nèi)從 認(rèn)識ERP到應(yīng)用ERP，這是要求每一位項目經(jīng)理認(rèn)真考慮的問 題?；仡櫾陧椖客苿舆^程中的經(jīng)歷，大家都認(rèn)為一件事情成功的需具備良好的因素和開端。首先是“一把手”的支持，ERP涉及的人很多，每個人都從各部門的利益和本