以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理

1、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理云南民族大學(xué)管理學(xué)院 趙哲摘要 :平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系, 企業(yè)文化作為凝聚企業(yè)向心力的一種共同語(yǔ) 言, 二者均能從戰(zhàn)略的高度來(lái)審視和推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升, 在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)以及戰(zhàn)略管理 方面發(fā)揮重要的作用, 以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來(lái), 使其互相 補(bǔ)充和推動(dòng),為企業(yè)價(jià)值的更大化服務(wù)。關(guān)鍵字 :平衡計(jì)分卡 企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理 績(jī)效平衡計(jì)分卡從誕生之日起已經(jīng)發(fā)展運(yùn)用將近 20年,作為一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工 具和評(píng)價(jià)體系, 平衡計(jì)分卡受到的推崇無(wú)疑是最多的; 企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的 無(wú)形手段, 盡管對(duì)其定義沒(méi)有一個(gè)

2、絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn), 大多數(shù)的學(xué)者都普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是每一個(gè)企 業(yè),無(wú)論大小優(yōu)劣, 都有自己獨(dú)特的文化。這二者作為管理理論的重要方面,均引起了廣泛 的關(guān)注和研究浪潮, 但是截至到目前, 還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度出發(fā)來(lái)研究平衡計(jì)分卡 在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用。一、 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)由羅伯特·卡普蘭 (Robert Kaplan 和大衛(wèi)·諾頓 (David Norton 在上個(gè)世紀(jì) 90年代提出 的 “平衡計(jì)分卡” 企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問(wèn)世以來(lái)便掀起了一場(chǎng)管理變革的風(fēng)暴。 卡普蘭教授 和諾頓教授通過(guò)對(duì) 12家著名企業(yè)的績(jī)效長(zhǎng)達(dá)一年的研究,跳出傳統(tǒng)思維下單純從財(cái)務(wù)的角

3、度出發(fā)來(lái)審視企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)狀況, 綜合考慮客戶(hù)的滿(mǎn)意度 (customer s satisfaction、 內(nèi)部流 程 (internal process、 企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí) (organization s innovation and learning三個(gè)與企業(yè)長(zhǎng)期 發(fā)展息息相關(guān)的績(jī)效維度, 創(chuàng)造性的提出了平衡計(jì)分卡這一新的、 更為有效地績(jī)效管理 方法 , 這為其在日后的發(fā)展演變中成長(zhǎng)為企業(yè)管理的工具,輔助企業(yè)規(guī)劃遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(一平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效平衡計(jì)分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績(jī)服務(wù)的, 在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上, 通 過(guò)引進(jìn)客戶(hù)、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)

4、與成長(zhǎng)這些方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)后, 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期與 短期、 內(nèi)部與外部、 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)方面與非財(cái)務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各 個(gè)角度綜合來(lái)衡量,是一種全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在對(duì)四個(gè)維度的考核情況拆分分解后, 將評(píng)價(jià)的方式細(xì)分為具體的指標(biāo), 構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī), 力爭(zhēng)對(duì)企 業(yè)績(jī)效進(jìn)行全面、 系統(tǒng)的評(píng)價(jià), 從而找出影響企業(yè)績(jī)效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后的方 面。1.財(cái)務(wù)與績(jī)效 雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,平衡計(jì)分卡仍然沒(méi)有 忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的重要意義, 對(duì)于財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)依然占據(jù)著四分之一的主 導(dǎo)地位。 一方面, 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終

5、體現(xiàn)在其所公開(kāi)披露的財(cái)務(wù)報(bào)告中, 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是 我們可以從公開(kāi)的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況最直觀和最詳盡的信息; 另一方面, 對(duì)財(cái) 務(wù)指標(biāo)的分析和評(píng)價(jià)直接體現(xiàn)了高管人員對(duì)于改善企業(yè)業(yè)績(jī)所做出的努力, 正是財(cái)務(wù)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、客戶(hù)與績(jī)效 客戶(hù)是企業(yè)要爭(zhēng)取的最重要的資源,企業(yè)要想建立自己的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)便 需要了解客戶(hù)的需求, 將客戶(hù)作為平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的一個(gè)重要的角度去衡量, 可以促使 企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過(guò)程中注重了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài), 追尋顧客的需求, 保證制定出來(lái)的戰(zhàn)略 符合市場(chǎng)的發(fā)展變化, 進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)上升的業(yè)績(jī)和價(jià)值, 所以市場(chǎng)份額、 客戶(hù)滿(mǎn)意度以及

6、客戶(hù)忠誠(chéng)度等一系列與客戶(hù)有關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)常常被引入平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中, 企業(yè) 也可以根據(jù)自身的具體情況來(lái)量身定制有利于其發(fā)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與績(jī)效 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制, 存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足, 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過(guò)程, 它可能 體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進(jìn)的管理方法, 在這一過(guò)程中, 企業(yè)的作業(yè)成本管理、 生產(chǎn)服務(wù) 的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過(guò)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作流程的改進(jìn)使企業(yè)得到進(jìn)步, 最終通過(guò)滿(mǎn)足 市場(chǎng)需求、實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值來(lái)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和績(jī)效管理。4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績(jī)效 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)也應(yīng)

7、為員工提供一 個(gè)完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺(tái) , 鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性;同時(shí),企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競(jìng) 爭(zhēng)者學(xué)習(xí),發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足。羅伯特·卡普蘭更是認(rèn)為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力 , 其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠促進(jìn)其他方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出, 獲取更長(zhǎng) 遠(yuǎn)的而不僅僅是短視的超常業(yè)績(jī), 就要求企業(yè)通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來(lái)改進(jìn)和突破, 適應(yīng)市場(chǎng) 的瞬息萬(wàn)變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、 獲取更廣泛的客 戶(hù)資源、開(kāi)拓新的市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。(二平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理在實(shí)踐的過(guò)程中, 卡普蘭和諾頓很快發(fā)現(xiàn)了指標(biāo)選取方面的問(wèn)題, 很多企業(yè)僅僅是將平 衡計(jì)分卡作為

8、一種拓展了的思維方式, 從不同的角度來(lái)衡量并選取每個(gè)層次中的關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo), 而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價(jià)值, 所以在繼后的研究中他們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了改 進(jìn)。在 1996年 1月的哈佛商業(yè)評(píng)論中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章把平衡計(jì)分法作為 戰(zhàn)略管理體系的基石(Using the Balanced as a Strategic Management System,提出在平衡 計(jì)分卡四個(gè)方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進(jìn)關(guān)系的, 并提出了戰(zhàn)略地圖的概念 來(lái)描述出企業(yè)的戰(zhàn)略,列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要流程。第一個(gè)流程是說(shuō)明遠(yuǎn)景(Translating the Vision ,總經(jīng)理會(huì)

9、將他們所制定的遠(yuǎn)景先在高 管層中獲得通過(guò),然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負(fù)責(zé)實(shí)施的人員所理解和接受的形式, 這樣,對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。其次是溝通與聯(lián)系(Communicating and Linking , 在第一個(gè)流程中制定出來(lái)的遠(yuǎn)景會(huì)在這里得到更進(jìn)一步的定義和描述,并清楚地傳到下一 級(jí), 經(jīng)理會(huì)在這一流程中將組織的戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通, 確保它與各部門(mén)以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系 起來(lái)。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Planning ,與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計(jì)劃不 同, 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)制企業(yè)將戰(zhàn)略性計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程進(jìn)行整合, 使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃 與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。最后一個(gè)流

10、程是反饋和學(xué)習(xí) (Feedback and Learning ,組織戰(zhàn)略成功 實(shí)現(xiàn)的前三個(gè)流程:說(shuō)明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃,都是非常關(guān)鍵的。然而如果沒(méi)有一 個(gè)可行的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制他們也無(wú)法獲得想象中的結(jié)果, 平衡計(jì)分卡賦予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的 能力。 通過(guò)四個(gè)流程的貫通, 企業(yè)預(yù)定的績(jī)效通過(guò)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成 長(zhǎng)的每一個(gè)腳印中, 真正的體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡思想的核心將企業(yè)宏觀的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 微觀的具體的操作層面上來(lái)。盛春艷等通過(guò)對(duì)世界各國(guó)平衡計(jì)分卡的采用率的研究也表明, 平衡計(jì)分卡由單純的業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具, 并且與其他管理工具相結(jié)合 (而不是取代其他工具, 獨(dú)占

11、鰲 頭 ,企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可能將表現(xiàn)得更為有效,從而對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻(xiàn)。 一、 企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績(jī)效(一企業(yè)文化什么是企業(yè)文化?這一名詞對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)都不陌生, 目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)文 化的定義達(dá) 300多種,從不同的思維角度來(lái)剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延,雖然沒(méi)有形成統(tǒng)一 公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化定義, 但由此文化對(duì)于企業(yè)的重要意義也可見(jiàn)一斑。 對(duì)于企業(yè)文化的理解一般 有廣義和狹義兩種:廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文 化; 狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、 價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜 合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬(wàn)象,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、

12、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德 風(fēng)尚、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象甚至是管理制度。最早的企業(yè)文化理論, 源于管理界的學(xué)者對(duì)日本企業(yè)成功案例的研究。 1981年, 日裔美 籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在其所撰寫(xiě)的大 Z 理論美國(guó)如何迎接日本的挑戰(zhàn)中提出結(jié)論:日 本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨(dú)特的企業(yè)文化。 哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和 麥肯錫咨詢(xún)公司顧問(wèn)艾倫·肯尼迪經(jīng)過(guò) 6個(gè)月的時(shí)間對(duì) 80家企業(yè)進(jìn)行集中詳盡的調(diào)查后,寫(xiě) 成的 企業(yè)文化 企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀 一書(shū), 成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。 在書(shū)中, 他們用豐富的例證指出:杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化, 即為全體員工共同遵

13、守, 并有各種各樣用來(lái)宣傳、 強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。 在兩個(gè)其他條件都相差無(wú)幾的企 業(yè)中,由于其文化的強(qiáng)弱,對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。在所有這些方面中, 價(jià)值觀被公認(rèn)是企業(yè)文化的核心, 作為一種精神動(dòng)力, 它激勵(lì)組織 中的每一個(gè)人都積極去實(shí)現(xiàn)對(duì)自我價(jià)值和生活意義的追求, 在很大程度上提高人的主觀積極 性, 大大提升員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主觀能動(dòng)性, 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力, 員工在彼此 之間相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里 , 為企業(yè)共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。(二企業(yè)文化與績(jī)效以及戰(zhàn)略管理企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動(dòng)力和凝聚力, 當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下從事 自己的工作時(shí),明

14、確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利 , 減少個(gè)人利益沖突的 發(fā)生率。 在實(shí)際工作中 , 企業(yè)文化這樣一種無(wú)形的凝聚力可以使員工們心往一處想 , 勁往一處 使 , 為企業(yè)孕育無(wú)限創(chuàng)造力,創(chuàng)造出更高的效率和效益。企業(yè)作為一個(gè)盈利團(tuán)體, 其所衍生出的所有的一切,無(wú)論是部門(mén)層級(jí)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置、 制度 規(guī)范,還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo),有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的,均是為了創(chuàng)造更多的 財(cái)富而服務(wù)的。 績(jī)效目標(biāo)作為對(duì)企業(yè)盈利性的具體詮釋, 是能被管理層或員工所認(rèn)識(shí)和接受, 易于理解的可操作化的目標(biāo),能在組織中形成具體的號(hào)召力。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理具有決定性的作用, 是影響員工績(jī)效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。

15、溝通順 暢、 積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。 企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展的精神力量, 塑造基于能力和績(jī)效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和 可持續(xù)發(fā)展(張曄, 2006。作為一種無(wú)形的指導(dǎo)和約束力量,企業(yè)文化影響著績(jī)效管理體 系的實(shí)施、運(yùn)行,決定績(jī)效管理的方式。而作為一種非經(jīng)濟(jì)、 非技術(shù)性因素, 企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強(qiáng)大的凝聚力 和號(hào)召力, 則在于從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看, 企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致, 二者相互映襯 引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國(guó)管理學(xué)家沙因說(shuō)過(guò):“企業(yè)文化是前進(jìn)的動(dòng)力,企業(yè)文化是 核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ” 優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

16、績(jī)效具有推進(jìn)作用, 在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹 配的價(jià)值觀下, 企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞, 決策的制定, 上下級(jí)之間溝通的順暢以及各部 門(mén)的相互協(xié)作運(yùn)行,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。二、 以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理的意義平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系確實(shí)在很多方面實(shí)現(xiàn)了管理方式的飛躍, 為 現(xiàn)代的管理思維注入了新的活力與突破, 但是, 正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣, 平衡計(jì)分卡也有其自身的局限性。卡普蘭和諾頓曾特別指出,平衡計(jì)分卡并不能在以下 兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用:首先,它并非是流程改進(jìn)的方法,類(lèi)似于體 育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做,它

17、只是以定量的方式告訴你做得怎 樣;其次,它不適用于戰(zhàn)略制定,運(yùn)用這一方法的前提是,企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致 認(rèn)同的戰(zhàn)略。 而精心塑造并適合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化正好可以在一定程度上 彌補(bǔ)這些不足。1、無(wú)論是企業(yè)文化還是平衡計(jì)分卡,均是為提升企業(yè)業(yè)績(jī)服務(wù)的 管理層在設(shè)計(jì)與運(yùn) 用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中, 首先考慮的便是如何去衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與績(jī)效, 但是正如前面 所提到的,平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做,它只是以定量的方式告訴你做得怎樣,馬克思說(shuō)過(guò):“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過(guò)的物質(zhì)的東西而 已。 ”這說(shuō)明,人的認(rèn)識(shí)是客觀世界在人的頭腦中的反映,任何認(rèn)識(shí)都以客觀的具體 事務(wù)為其實(shí)在

18、的內(nèi)容?？陀^世界是認(rèn)識(shí)的對(duì)象,但它只有在實(shí)踐中才可能被人所充分 認(rèn)識(shí),認(rèn)識(shí)來(lái)源于實(shí)踐并指導(dǎo)實(shí)踐、為實(shí)踐服務(wù)。企業(yè)文化這一觀念的東西,是員工 對(duì)自己所要遵循的準(zhǔn)則和要求的一種認(rèn)識(shí),它不僅僅是一個(gè)標(biāo)簽,一句口號(hào),而是上下 一致的價(jià)值觀念和共同追求的企業(yè)目標(biāo)。 有了這樣一種強(qiáng)大的企業(yè)精神做支撐, 員工會(huì)最大 限度地發(fā)揮個(gè)人的潛力、創(chuàng)造優(yōu)異的績(jī)效。2、平衡計(jì)分卡和企業(yè)文化均是從戰(zhàn)略管理的高度來(lái)審視和規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景 麥肯錫管理 模式的思想是:企業(yè)任何管理戰(zhàn)略, 要想成功實(shí)施,就必須與企業(yè)文化相符合。在通用電氣 公司 CEO 韋爾奇的價(jià)值觀中,企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化,他的管理理論中也認(rèn)為企 業(yè)的根本是

19、戰(zhàn)略, 而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。 企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最為顯著且直 接的表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用, 它影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、 實(shí)施和控制。 從戰(zhàn)略制定的角 度來(lái)看, 把企業(yè)文化作為企業(yè)的共同語(yǔ)言, 在戰(zhàn)略的制定與控制過(guò)程中實(shí)現(xiàn)一種平衡, 從而 使平衡計(jì)分卡參與戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。3、除此之外,在平衡計(jì)分卡的流程設(shè)計(jì)上,二者還有很多共通之處 首先,二者均是 以客戶(hù)為導(dǎo)向的,比如,以“第二”理論名揚(yáng)天下的美國(guó)艾維斯(AVIS 汽車(chē)租賃公司,他 們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿(mǎn)意”,提供給顧客最佳的服務(wù),待客一如待己, 還要超越顧客的期望。 沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價(jià)格 和比較多的選擇,改善他們的生活,其他一切都屬于次要” 樹(shù)立全心全意為顧客服務(wù)的 企業(yè)形象;其次,它們都發(fā)揚(yáng)以人為本,尊重人才,注重對(duì)員工的培養(yǎng),始終保留一種創(chuàng)新 意識(shí),時(shí)刻關(guān)