工程管理系統(tǒng)文件寧建集團

1、工程管理系統(tǒng)文件 自 2012 年月日實施 山東寧建建設(shè)集團有限公司 工程管理系統(tǒng)文件 自 2012 年月日實施 山東寧建建設(shè)集團有限公司 目錄 工程管理考核標準及實施細則(2012)工程管理流程項目部工程管理資料整理分類目錄工程項目管理辦法（ 2010 年文件）1016工程項目責(zé)任承包管理辦法(2008 年文件 )工程項目承包兌現(xiàn)管理辦法（ 2006 年文件）項目經(jīng)理選拔、聘用管理辦法（ 2010 年文件）26外聘項目經(jīng)理及工程項目專項管理辦法（ 2010 年文件）32勞務(wù)公司經(jīng)營管理辦法（ 2009 年文件）35工程勞務(wù)和專業(yè)分包管理辦法（ 2007 年文件）37勞務(wù)隊伍管理若干規(guī)定（20

2、10 年文件）40租賃公司經(jīng)營管理辦法（2009 年文件）50242機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具管理辦法（ 2007 年文件）45材料管理辦法 （ 2007 年 文47件） 工程預(yù)結(jié)算管理辦法項目資金使用審批辦法54工程管理考核標準及實施細則(2012) 為進一步規(guī)范工程項目管理工作，加強對工程項目的監(jiān)管力 度，促進基層單位對項目管理的規(guī)范化、標準化、制度化、信息化， 根據(jù)公司管理手冊中相關(guān)文件之規(guī)定，結(jié)合公司實際情 況，制訂本細則： 第一條考核依據(jù) 依據(jù)公司工程項目管理、項目經(jīng)理管理、工程成本管理、工程預(yù)結(jié)算 管理、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具管理、材料管理、工程勞務(wù)和專業(yè)分包管 理等文件制訂本實施細則。第二條

3、考核對象 公司所屬各土建分公司、安裝分公司及所有在建工程項目。第三條考核內(nèi)容1、組織網(wǎng)絡(luò)和各項管理制度：包括基層單位工程管理組織網(wǎng)絡(luò)和各項管理制度；工程項目施工進度、勞務(wù)、材料設(shè)備組織網(wǎng)絡(luò)及管理制度。2、計劃控制：包括工程中標后的施工圖預(yù)算、成本計劃、材料需用采購計劃、周轉(zhuǎn)工具及設(shè)備計劃、工程進度計劃、勞務(wù)計劃、工程回 訪計劃、資金需用計劃的管理和控制。3、合格供方、勞務(wù)專業(yè)分包方及市場價格的選擇和控制情況；周轉(zhuǎn)工具、大型設(shè)備的使用情況。4、合同的簽訂和管理：包括工程施工合同、專業(yè)承包合同、物資采購合同、專業(yè)分包合同、勞務(wù)分包合同的簽訂和管理。5、各類臺帳、檔案：包括項目成本帳的建立、材料設(shè)備

4、臺帳、用工臺帳、費用臺賬、在建工程臺帳、竣工工程臺帳、工程回訪臺帳及各 類表格、資料存檔管理。6、成本控制：包括材料成本、機械設(shè)備成本及人工費成本的控制。7、材料、設(shè)備的現(xiàn)場管理：包括設(shè)備的維修保養(yǎng)和性能、現(xiàn)場及倉庫材料的管理。8、外租設(shè)備：出租單位必須具有相應(yīng)資質(zhì)。第四條考核方式 由公司工程管理部組織相關(guān)單位成立檢查考評小組， 負責(zé)對考核內(nèi)容 進行檢查和核實，每季度檢查一次，并發(fā)布檢查結(jié)果及獎懲兌現(xiàn)，工 程管理部負責(zé)存檔備案。第五條考核標準（見附表）1、附表41：工程管理考核標準2、附表2：工程進度及勞務(wù)管理考核標準3、附表3：材料設(shè)備管理考核標準注：1、附表1為基層單位考核標準 2、附表

5、2、 3 二項為項目考核標準 第六條評分標準及準則1、各考核標準均劃分為：保證項目 50 分、一般項目 30 分、 觀察項目20 分，共 100 分。2、評分準則A優(yōu)良標準：保證項目 45 分（含 45 分）以上且考核總分 90 分以上（含 90 分）。B、合格標準：保證項目40分（含40分）以上且考核總分75分以上含 75 分）。C不合格標準：保證項目達不到 40 分或者考核總分達不到 75 分的。格標準的基層單位，按相應(yīng)獎勵標準的二倍進行處罰。第八條季度考核二項均達到優(yōu)良標準的工地，5000 m以下的獎1000元，500010000 獎3000元，10000 以上的獎5000元。有一項 達

6、不到合格標準的工地， 按相應(yīng)獎勵標準進行處罰； 有二項達不到合 格標準的工地， 按相應(yīng)獎勵標準的二倍進行處罰， 并以同等處罰標準 處罰基層單位。2 第九條連續(xù)兩次考核不合格的基層單位或工地， 將在全公司予以通 報批評并處基層單位負責(zé)人 1 000元人民幣罰款。第十條對基層單位強制性管理規(guī)定1 、基層單位不按規(guī)定建立工程成本賬，每查出一項，按工程成本 管理考核辦法中規(guī)定的最高限（人民幣壹萬元）處罰；工程成本管 理考核不合格者，按考核辦法之規(guī)定，執(zhí)行相應(yīng)處罰。2、工程中標后，基層單位不按工程預(yù)結(jié)算管理辦法之規(guī)定組織工程量復(fù)核，不重新編制工程預(yù)算的，每項工程處罰人民幣（ 2000元）貳仟元。3、基層

7、單位不審核，不動態(tài)控制項目資金使用的，按工程款撥付次數(shù)，每次處罰人民幣（ 5000元）伍仟元。4、基層單位不按規(guī)定組織月度檢查的，按所缺月次，每次處罰人民幣（10000元）壹萬元。5、內(nèi)部承包合同簽訂時，上交系數(shù)低于公司規(guī)定的，每發(fā)生一例處罰人民幣（ 10000）壹萬元。第十一條：對項目部強制性管理規(guī)定1、項目施工組織混亂，工程施工進度嚴重滯后且無原因分析、無針對性措施或方案，每發(fā)生一例處罰人民幣（ 5000 元）伍仟元。2、未選用有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍或有資質(zhì)的專業(yè)分包隊伍，每發(fā)生一項處罰人民幣（ 1000 元）壹仟元。3、未在本企業(yè)的租賃公司租賃設(shè)備及周轉(zhuǎn)工具且未辦理相關(guān)批復(fù)業(yè)務(wù)的，每發(fā)生一例處

8、罰人民幣（ 1000 元）壹仟元。第十二條被處罰單位在一月內(nèi)將所處罰款上繳公司財務(wù)， 逾期不交者 由結(jié)算中心在其工程款中扣除。第十三條本標準及實施細則自發(fā)布之日起施行， 原標準及實施細則同 時廢除。第十四條本標準及實施細則由工程管理部負責(zé)解釋。附表1：分公司版本： 2012 工程管理考核評分表 單位：時間：年月日 序號檢查標準檢查內(nèi)容 標準分扣減分實得分 備注1 、分公司及所屬項目部工程管理體系健全： 必須設(shè)立相應(yīng)管理部門， 全面負責(zé)分公司/ 項目部工程管理的各項工作，且職責(zé)明確到人。未設(shè)立相應(yīng)管理部門的扣 4 分職責(zé)未明確到人且未經(jīng)書面確認的扣2 分項目部管理體系未在分公司備案的缺一個工程扣

9、 1 分1、按時編制工程預(yù)算： （） 2 成（完內(nèi)日 45后的，中標價報單清） 1按時編制完成工程預(yù)算每缺一個工程扣 2 分2 費率投標中標的， 收到圖紙后 30 日內(nèi)完成。 按月進行工程量盤點， 缺一項扣 1分 10保 2、據(jù)實進行工程量盤點并上報。報表期末形象進度與實際相符，每有一項不符合扣 1 分3證項目部材料、設(shè)備費用匯總表、主要材料消耗表、分公司備案，分公司建立材料設(shè)備費用臺帳及竣工工程主要材料消耗表。 每少一項 扣2分4項資金計劃必須報分公司批復(fù)掌握工程款撥付情況，動態(tài)掌握工程款使用情況每缺一項資金計劃批復(fù)扣 1 分每少一項資金支付證據(jù)扣1 分 10 目查項目部勞務(wù)合同（勞務(wù)合同、

10、班組經(jīng)濟合同、專業(yè)分5 項目部經(jīng)濟合同分公司備案包合同）缺一份扣 2 分，查項目部材 料合同缺一份扣 28 分，查項目部設(shè)備周轉(zhuǎn)工具合同缺一份扣 2 分6 項目部勞務(wù)、材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具預(yù)結(jié)算費用由分公司審核備8案預(yù)結(jié)算證據(jù)不齊全的， 每發(fā)現(xiàn)一處扣 2 分無分類總控數(shù)額的， 每發(fā) 現(xiàn)一處扣 2 分 小計 50 7 公司審批 批準人：部門審核 審核人：受檢單位 分管領(lǐng)導(dǎo)： 部門負責(zé)人： 日期： 檢查組 檢查人： 日期：日期：填表人：附表1：分公司版本： 2012 工程管理考核評分表 單位：時間：年月日 標扣實序號檢查標準檢查內(nèi)容準減得備注 項目部各種計劃 （施工進度總計劃及月度計劃、 施工勞務(wù)

11、總計劃及月 度計劃、施工材料總計劃及月度計劃、 施工設(shè)備周轉(zhuǎn)工具總計劃每少 一項扣 1 分 （總計劃及月度計劃）分公司及時收集備案選用使用無資質(zhì)勞務(wù)、專業(yè)分包隊伍的，每一項工程扣 6 分；主要材 料采購不在合格供方名錄的， 每一項扣 2 分；使用無專業(yè)資質(zhì)單位出 租的機具，每一項扣 2 分9 項目施工合同簽訂后應(yīng)及時簽訂承包責(zé)任書（項目管理目標責(zé)任 書）和項目經(jīng)理承諾書； 承包責(zé)任書中簽訂的管理費上交系數(shù)符合要 求。施工合同簽訂 15 日內(nèi)簽訂內(nèi)部合同，每延后一項扣 2 分；不及時上報每份扣 1 分；上交系數(shù)每發(fā)現(xiàn)一份不符合扣 2 分；未按時足額繳納風(fēng)險抵押金且無項目風(fēng)險評估的每項扣2分10

12、在建工程施工合同及時存檔每少一項工程扣1分1211 建立勞務(wù)用工臺帳每少一項扣 1 分12 分公司應(yīng)備案的項目材料驗收單和領(lǐng)料單、結(jié)算單不齊全扣 2 分小計 3013 建立竣工工程臺帳，依據(jù)工程回訪計劃按時進行工程回訪，做好 后期服務(wù)五年內(nèi)竣工臺帳不全扣 1 分；沒有工程回訪計劃扣 1 分； 工程回訪臺帳、回訪記錄不全每缺一項扣 1 分14 觀察項目部管理人員由分公司選派分公司監(jiān)督及時簽訂薪酬協(xié)議 并備案分公司未向項目部派駐管理人員的每項工程扣 2 分；每項工程 中派駐管理人員中，材料技術(shù)每少一人扣 1 分；人員到位后須在 10天內(nèi)簽訂薪酬協(xié)議， 延后扣 1 分；每少一人薪酬協(xié)議扣 1 分15

13、 項目分公司及時進行月度檢查并按時將檢查表上報公司不及時上 報扣 2 分，分公司檢查結(jié)果與公司檢查結(jié)果超出± 5 分范圍，每有一個工程不符合扣 2 分16 新開工程聯(lián)系單及時上報公司每少一項扣 1 分17 及時收集材料價格信息并及時上報公司每少一項扣 1 分不及時上 報扣 1 分18各種合同報表建立規(guī)范的臺帳和目錄不規(guī)范扣 2 分 檢查項目合計 100公司審批 批準人：部門審核 審核人：受檢單位 分管領(lǐng)導(dǎo)： 部門負責(zé)人： 日期：檢查組 檢查人：附表2：項目部勞務(wù)、進度版本： 2012 工程管理考核評分表 單位： 時間： 年月日 序號檢查標準檢查內(nèi)容 標準分扣減分 實得分 備注 根據(jù)合

14、同要求編制工程總進度計劃并認真組織實施， 未能按計劃完成 的，需認真分析原因、制訂整改措施予以落實；非項目部自身原因造 成的工程施工進度滯后， 需有相關(guān)簽證。 實際施工進度比計劃嚴重滯 后、無原因分析、無相關(guān)證據(jù)，扣 15 分；進度一般滯后，無原因分 析或有原因分析無整改措施扣 10 分；未辦理工期簽證扣 5 分。2 保證項 勞務(wù)隊伍使用：（專業(yè)分或的分包資質(zhì)勞務(wù)應(yīng)相有具必須使用）分包 隊伍并簽訂經(jīng)濟合同、班組經(jīng)濟合同； （2）使用合格的外部勞務(wù)隊伍 前，必須在公司勞務(wù)公司完成注冊備案并獲得批復(fù)。 使用無資質(zhì)勞務(wù) 隊伍，扣 20 分。每少簽一份班組經(jīng)濟合同，扣 5 分。使用外部隊伍 未獲得批復(fù)

15、每項扣 5 分。3 勞務(wù)費結(jié)算【預(yù)結(jié)算】數(shù)額準確、手續(xù)齊全，結(jié)算臺帳清晰明確。結(jié)算手續(xù)不完整，數(shù)額不準確，簽字不齊全各扣 5 分。小計 50公司審批 批準人： 部門審核 審核人：受檢單位 分管領(lǐng)導(dǎo)： 項目負責(zé)人： 日期： 檢查組 檢查人： 日期：日期：填表人： 附表2：項目部勞務(wù)、進度版本： 2012 工程管理考核評分表 單位：時間：年月日 序號檢查標準檢查內(nèi)容 標準分 扣減分 實得分 備注4 施工進度計劃橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖編制應(yīng)嚴密，流水節(jié)拍合理，交叉作 業(yè)有序。1、未按要求編制施工進度計劃橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖扣5 分；2、進度計劃編制不嚴密扣 2 分；3、流水節(jié)拍不合理扣 1 分；4、交叉作業(yè)混亂扣

16、 2 分。月度施工進度計劃需同時送項目部勞務(wù)和材料管理人員留存?zhèn)洳?。計劃目標按周進行分解，根據(jù)實際進度落實到施工部位和班17組。未按月計劃制訂周目標分解，扣 3 分，制訂了周計劃但未明確施工部位或未明確到班組各扣 1分。認真做好施工記錄，應(yīng)包括：每日人員、機械設(shè)備、材料等安排， 6項人、材、機進出場情況，工程施工部位，檢驗試驗送檢情況，檢每 查出一項不符合要求，扣 1 分。檢驗結(jié)果，各種臨時性檢查情況等7 項目部需按月留存班組月考勤表【或復(fù)印件】作為勞務(wù)公司發(fā)放 工資的制表依據(jù)；工資發(fā)放必須經(jīng)由勞務(wù)公司造表發(fā)放。1 工資未經(jīng)勞務(wù)分公司造表發(fā)放扣 5 分2 每缺少一個月工資單扣 5 分；每缺少一

17、個月考勤扣 5 分。小計 308 根據(jù)月施工進度計劃編制月度勞動力需用計劃，同時做好每日用 工臺帳，未編制月度勞動力需用計劃扣 6 分，每缺少一個月扣 2 分； 項目用工臺帳記錄不全扣 4 分。9 觀察項目未及時更新扣 2 分10 各種合同報表建立規(guī)范的臺帳和目錄不規(guī)范扣 2 分 檢查項目合計 100公司審批 批準人： 部門審核： 審核人：受檢單位 分管領(lǐng)導(dǎo)： 項目負責(zé)人： 日期： 檢查組 檢查人：附表3：項目部材料、設(shè)備版本： 2012工程管理考核評分表 單位：時間：年月日 序號檢查標準檢查內(nèi)容 標準分 扣減分 實得分備注1 主要材料應(yīng)在公司下發(fā)的合格供方名冊里選擇廠家或供貨商 , 并簽 訂

18、購銷合同。1 主要材料采購合同缺一份扣 2 分2 供材料供方評價資料缺一份扣 2 分 周轉(zhuǎn)工具、設(shè)備應(yīng)在公司內(nèi)部租賃并與公司租賃公司鑒訂租賃合同外 租需批復(fù)，外租設(shè)備的出租方具有相應(yīng)資質(zhì)。1 設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具租賃合同缺一份扣 2 分2 外租賃需租賃公司批復(fù)缺一份扣 4 分3 外租設(shè)備的出租方無資質(zhì)缺一項扣 5 分3 保證項目 加強材料設(shè)備費用的成本核算 , 應(yīng)按公司下發(fā)的材料、 設(shè)備市場價格 控制采購價格，做到成本每月動態(tài)管理 , 并認真填寫各類成本核算表。1月（ 季）主要材料消耗表 缺一月扣 4 分缺項扣 4 分2 材料、設(shè)備費周轉(zhuǎn)工具費用月度匯總表缺一月扣 4 分缺項扣 4 分3 材料價格信

19、息表缺一月扣 2 分 材料臨時收據(jù)（小票）缺一月扣 3分主要材料品種不全扣 1 分4材料進場入庫有完備的驗收入庫（場）手續(xù)。材料驗收單缺一月扣3 分主要材料品種不全扣 2 分 材料的收、發(fā)登記臺帳（記賬卡）登 記不全、登記不詳細扣 4 分小計 公司審批 批準人： 部門審核 審核人： 受檢單位 分管領(lǐng)導(dǎo)： 項目負責(zé)人： 日期： 檢查組 檢查人： 日期：日期：填表人： 附表3：項目部材料、設(shè)備版本： 2012工程管理考核評分表 單位： 時間： 年月日 標扣實1 無材料、設(shè)備組織網(wǎng)絡(luò)圖扣 3 分不上墻扣 2 分2 材料、設(shè)備組織網(wǎng)絡(luò)和制度健全并上墻。3 無材料、設(shè)備的管理規(guī)章制度扣 3 分不上墻扣

20、2 分 無材料的管理 辦法扣 1 分 4 無機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具管理辦法扣 1 分般項 各類工程材料按工程進度制定材料設(shè)備需用計劃，按計劃執(zhí)行。1 無材料需用總計劃扣 2 分2 材料需用月計劃缺一月扣 2分不規(guī)范扣 1 分3 材料采購月計劃缺一月扣 2分不規(guī)范扣 1 分4 無設(shè)備需用計劃扣 2 分5 與工程進度不相符扣 2 分7 庫內(nèi)、外材料應(yīng)有標識（牌）卡，發(fā)料有完備的手續(xù)，所發(fā)規(guī)格、數(shù)量與領(lǐng)料單相符， 與工程計劃用量相符， 并及時登入記賬卡及標識牌）卡。1 材料標識（牌）卡不全不準確扣 2 分2 無工具發(fā)放記錄扣 1 分3 領(lǐng)料單缺一月扣 3 分不規(guī)范扣 2 分4 領(lǐng)料與計劃不相符扣2分小計

21、 30 1 無材料合同臺帳扣 2 2 無設(shè)備合同臺帳扣 28 觀材料、設(shè)備合同臺帳和管理臺賬、記錄等資料完備。3無設(shè)備管理臺帳（進入工地的所有設(shè)備）4 無設(shè)備周轉(zhuǎn)工具使用臺賬扣 2 分5 檢察無設(shè)備保養(yǎng)記錄扣 2 分不規(guī)范扣6 無設(shè)備的維修記錄扣 2 分不規(guī)范扣 19 項目根據(jù)施工總平面布置圖嚴格現(xiàn)場大宗材料、工具的堆放并標 識，入庫材料應(yīng)按指定位置整齊堆放并標識，周轉(zhuǎn)工具整齊碼放，施 工現(xiàn)場做到工完料凈。1 無材料、設(shè)備平面布置圖扣 2 分2 現(xiàn)場大宗材料、周轉(zhuǎn)工具碼放不整齊扣 1 分3 倉庫材料堆放不整齊扣 1 分4 做不到工完料凈扣 1 分 檢查項目合計 100公司審批 批準人： 部門審

22、核 審核人： 受檢單位 分管領(lǐng)導(dǎo)： 檢查組 檢查人： 項目負責(zé)人： 日期：日期：填表人：日期：山東寧建建設(shè)集團有限公司 工程管理流程 一、分公司工程管理流程 建設(shè)工程施工合同（報公司）新開工程聯(lián)系單（報公司）1、工程項目承包責(zé)任書 （報公司）2、項目經(jīng)理承諾書（報公司） 3、工程項目管理目標責(zé)任承包書 （報公 司） 在建工程臺帳1、工程施工總進度計劃 2、材料需用總計劃 3、設(shè)備需用總計劃 4、勞力需用總計劃 （項目用工臺帳 ） 1、月（季）施工進度計劃 2、月（季）材料需用計劃 3、項目管理人員安排名單及薪酬協(xié)議（給項目部） 4、合格供方名錄、材料勞務(wù)市場價格的控制 5、材料、租賃、專業(yè)分包

23、合同 6、建設(shè)工程施工勞務(wù)合同 、班組承包合同（報天合）7、單位工程材料、設(shè)備費用總臺帳8、采購驗收單、甲方供料單 9、單位工程竣工消耗表（領(lǐng)料單） 10、單位工程月（季）主要材料消耗表 11、單位工程月度完成產(chǎn)值（報公司） 12、月度資金需用計劃的審批、控制 13、勞務(wù)專業(yè)分包結(jié)算審核項目風(fēng)險評估 繳納風(fēng)險抵押金或風(fēng)險擔(dān)保金 單位工程承包上交系數(shù)確定意見表（報 公司）1、竣工工程主要材料消耗表（報公司） 2、竣工工程臺帳 3、工程回訪計劃、工程回訪臺帳（報公司） 4、年度供方業(yè)績評價表（報公司） 5、年度物質(zhì)盤點表（報公司） 6、年度設(shè)備盤點表（報公司）二、項目部工程管理流程 建設(shè)工程施工合

24、同 新開工程聯(lián)系單（報分公司） 1、工程項目承包責(zé)任書 2、項目經(jīng)理承諾書1、月（季）施工進度計劃（報分公司）2、月（季）材料需用計劃（報分公司） 3、項目管理人員名單及薪酬協(xié)議 4、合格供方名錄、材料勞務(wù)市場價格 5、材料、租賃、專業(yè)分包合同（報分公司） 6、建設(shè)工程施工勞務(wù)合同 、班組承包合同（報分公司）7、勞務(wù)人員簽訂崗位合同 、考勤表及工資單8、采購驗收單、甲方供料單、領(lǐng)料單（報分公司） 9、材料、設(shè)備臺帳，各類單據(jù)、記錄 10、材料設(shè)備費用月度匯總表 11、工程月（季）主要材料消耗表（報分公司） 12、工程月度完成產(chǎn)值（報分公司） 13、月度資金需用計劃（報分公司） 14、現(xiàn)場材料、

25、設(shè)備管理15、勞務(wù)、專業(yè)分包結(jié)算單（報分公司）1、工程施工總進度計劃（報分公司）2、材料需用總計劃（報分公司）3、設(shè)備需用總計劃（報分公司）4、勞力需用總計劃（報分公司）1、年度供方業(yè)績評價表（報分公司）2、年度物質(zhì)盤點表（報分公司）3、年度設(shè)備盤點表（報分公司）工程項目管理辦法192010年文件）為強化項目管理，完善項目責(zé)任承包，使項目管理的全過程健 康有序地運行，特制定本實施辦法。第一節(jié)管理模式第一條公司提倡工程項目采取內(nèi)部招標的辦法選定管理責(zé)任人， 基本 模式：班子集體責(zé)任承包管理、個人責(zé)任承包管理、工程管理目標責(zé) 任承包。公司提倡工程管理目標責(zé)任承包。個人或班子承包管理，項 目經(jīng)理是管

26、理第一責(zé)任人（分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員不得承包工程項目， 否則先辭去分公司職務(wù)后方可承包工程項目） ，分公司直接組織管理 的工程，分公司經(jīng)理是第一責(zé)任人。 工程項目管理目標責(zé)任承包的工 程，項目經(jīng)理是第一責(zé)任人， 分公司要加強管理目標指標的設(shè)計和過 程檢查考核。 工程項目施工管理實行風(fēng)險抵押、 單獨核算，確保上交， 竣工統(tǒng)算，盈虧自負。第二條工程項目施工管理是在公司和分公司兩級管理部門監(jiān)督指導(dǎo) 下進行的， 責(zé)任人及項目部管理人員必須認真執(zhí)行公司、 分公司的各 項管理規(guī)定。第三條項目部是臨時機構(gòu)， 從工程開工組建， 至工程竣工價款結(jié)算完 畢即自行解體。第四條工程項目管理責(zé)任人須取得二級及以上建造師資格

27、，擇優(yōu)選 擇。第五條工程項目管理責(zé)任人或班子必須在工程施工合同簽訂后 15 日 內(nèi)簽訂工程項目承包責(zé)任書及項目經(jīng)理承諾書 ，否則不予辦 理收款、付款手續(xù)。按責(zé)任書 、承諾書約定如期足額交納風(fēng)險 抵押金或風(fēng)險擔(dān)保金 （風(fēng)險金或擔(dān)保金為現(xiàn)金、 工程結(jié)算尾款或有價 證券、車輛、債權(quán)、房產(chǎn)等） ，分公司（公司）根據(jù)工程承接條件、 資金狀況、項目經(jīng)理的信譽進行具體約定。第六條簽訂的工程項目承包責(zé)任書和交納的風(fēng)險抵押金分公司認為 必須辦理公證的，由分公司負責(zé)辦理。第三節(jié)項目部組成、管理責(zé)任人 職責(zé)、權(quán)利及監(jiān)督約束 第七條項目部管理人員必須是公司的在冊職工，技術(shù)、質(zhì)量、安全、 核算、材料、設(shè)備等職能人員應(yīng)具

28、有專業(yè)技術(shù)職務(wù)或崗位證書。項目 部管理人員根據(jù)工程規(guī)模進行配備。 項目管理人員由分公司選派， 項 目經(jīng)理聘用。項目經(jīng)理必須與項目部管理人員簽訂薪酬協(xié)議報分公 司，由分公司代扣代發(fā)項目管理人員的薪酬。第八條管理責(zé)任人職責(zé)：1、項目管理責(zé)任人是工程施工的組織者和管理者， 對該工程 發(fā)生的一切經(jīng)濟、質(zhì)量、安全、工期等糾紛負直接責(zé)任。2、負責(zé)及時回收工程款， 按工程項目承包責(zé)任書的要求如數(shù) 如期完成上交款，保證資金的合理使用，及時清理所管理工程項目的債權(quán)債務(wù)。堅決杜絕資金體外循環(huán)，工程項目的全部資金納入公 司內(nèi)部銀行管理。3、認真貫徹國家政策法規(guī)和公司規(guī)章制度， 負責(zé)保護公司的 資產(chǎn)不受損害，維護公司

29、形象和利益。4、對工程施工的質(zhì)量、安全、工期、現(xiàn)場文明施工管理全面負責(zé)。認真貫徹IS09001、IS014001、OHSMS180（標準，嚴格按規(guī) 范、規(guī)程和施工圖紙組織施工。5、負責(zé)工程成本控制和核算，認真貫徹執(zhí)行公司材料管理辦法機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具管理辦法 及工程勞務(wù)和專業(yè)分包管理辦法 ， 如實填寫工程經(jīng)濟核算手冊，健全各類經(jīng)濟、技術(shù)、材料、設(shè)備、勞 務(wù)等臺帳，保證上交款和承包成本不虧損。6、負責(zé)協(xié)調(diào)好業(yè)主， 外協(xié)及周邊居民等關(guān)系， 以保障施工生 產(chǎn)順利進行。7、負責(zé)做好各類簽證，技術(shù)檔案，原始憑證的管理，在分公司領(lǐng)導(dǎo)下完成工程竣工驗收和竣工價款結(jié)算及保修等工作。8、執(zhí)行項目管理規(guī)范中項目經(jīng)

30、理的一切責(zé)任。9、負責(zé)為勞務(wù)作業(yè)人員辦理意外傷害保險，支付保險費。10、項目經(jīng)理承擔(dān)工程項目全部的債權(quán)債務(wù)，有債權(quán)人起訴的，由項目經(jīng)理應(yīng)訴，否則視情況隨時取消其項目經(jīng)理承包資格。第九條管理責(zé)任人權(quán)利：1、有權(quán)對分公司選派的管理人員進行管理。2、優(yōu)先考慮公司的勞務(wù)人員，并及時認真簽訂勞務(wù)承包合同。內(nèi)部勞務(wù)不能滿足生產(chǎn)需要時， 有權(quán)按照工程勞務(wù)和專業(yè)分包管理辦法 選擇外部有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍。3、在不違背公司、分公司規(guī)定的前提下，有權(quán)制定本部管理辦法。4、資金實行?？顚Ｓ?，并由分公司在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。業(yè)主撥付該工程的款項，在按比例（完成產(chǎn)值）上交后，其余資金的使用按照 公司工程項目資金管理辦法及工程

31、財務(wù)結(jié)算中心管理辦法執(zhí) 行。5、有權(quán)在公司發(fā)布的合格供方名冊中選擇并草簽施工材料供應(yīng)合同、勞務(wù)承包合同，機械設(shè)備租賃合同、施工機具合同與公司所屬 租賃公司簽訂。所有經(jīng)濟合同生效后發(fā)生的經(jīng)濟費用及經(jīng)濟糾紛費用 由承包人全部承擔(dān)。各項經(jīng)濟合同報分公司備案。第十條監(jiān)督約束1、項目管理責(zé)任人及本部管理人員必須自覺接受公司、分公司的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)監(jiān)督。2、工程項目財務(wù)成本賬必須建在分公司財務(wù)科，一切款項支付必須憑合理合法的有效原始憑證辦理， 嚴禁項目部憑白條或收據(jù)大額度從 分公司支款。3、工程項目的所有資金必須憑公司統(tǒng)一收據(jù)收取，且全額存入公司內(nèi)部銀行，嚴禁坐支現(xiàn)金、 外部開戶或從建設(shè)單位直接支款。如有違

32、反，公司將對責(zé)任人嚴肅處理。4、項目經(jīng)理工程備用金可根據(jù)工程需要由分公司把關(guān)控制，合法支出及時報賬。杜絕項目經(jīng)理大額度借支工程款及長期不報賬等以包代 管行為，對違反公司規(guī)定的， 分公司應(yīng)及時查明事實， 立即令其糾正， 并給予相應(yīng)的經(jīng)濟處罰。對情節(jié)嚴重，造成較大經(jīng)濟損失的，應(yīng)立即 終止該工程管理合同，及時追回損失，并給予相應(yīng)的處分，直至解除 勞動合同或移交司法機關(guān)。第四節(jié)承包指標內(nèi)容及考核獎懲 第十一條確定上交系數(shù)的原則一）上交系數(shù)的確定必須依據(jù)工程的結(jié)構(gòu)類型、資金狀況、 建設(shè)單位的信譽情況、投標情況、建筑市場情況、工程的地方環(huán)境、 項目經(jīng)理的管理水平、項目經(jīng)理信譽度、項目經(jīng)理風(fēng)險承受能力、項

33、目經(jīng)理的業(yè)績等情況，召集分公司班子成員和相關(guān)科室人員研究決 定，形成書面資料簽署意見存檔， 單位工程承包上交系數(shù)確定意見 表（附后）報公司工程管理部一份存檔。二）最低上交系數(shù) 根據(jù)分公司情況、工程類別及內(nèi)外部市場情況確定以下單位三）各單位 必須根據(jù)規(guī)定程序確定上交系數(shù)， 簽訂的承包上交系數(shù)不得低于最低上交系數(shù)，并不得惡意按最低數(shù)收取，一經(jīng)查出，公司將嚴肅處理。第十二條工程質(zhì)量： 竣工工程交工驗收必須達到施工合同規(guī)定的質(zhì)量 標準，施工合同簽訂有質(zhì)量獎勵的， 其收回的質(zhì)量獎費用的 80%核給項目部，達不到施工合同要求，項目部承攬全部罰款。對創(chuàng)牌、創(chuàng)杯 工程，按公司質(zhì)量獎勵辦法執(zhí)行。 工程交工驗收以

34、后保修期內(nèi)出現(xiàn)的 質(zhì)量問題，其保修費用由項目部全部承擔(dān)。第十三條工期：工程項目必須按合同要求竣工驗收，施工合 同中有工期獎懲條款的，工期提前獎和搶工費全部核給項目部，拖 期竣工罰款由項目部全部承擔(dān)。對因業(yè)主原因造成的工期順延，必 須具有業(yè)主書面證明。第十四條安全：杜絕重大傷亡事故，減少輕傷。在上級組織的安全檢 查中必須達到合格標準。 現(xiàn)場發(fā)生一切傷亡事故， 項目部承擔(dān)全部處 理費用。其他獎罰按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行 第十五條資金回收：按施工合同回收款應(yīng)達到 100%，對工程變更、因業(yè)主原因造成的停工、窩工、材料更換、機具等應(yīng)及時辦理各類索 賠手續(xù)，并及時回收所增款項，保證工程施工的經(jīng)濟效益。第十六條

35、現(xiàn)場標準化管理： 認真執(zhí)行公司 安全生產(chǎn)文明施工管理手 冊、建筑施工現(xiàn)場標準化管理圖集 ，施工現(xiàn)場必須達到合格標準。第五節(jié)工程項目管理考核機構(gòu)及竣工統(tǒng)算第十七條公司設(shè)立項目經(jīng)理管理領(lǐng)導(dǎo)小組，相關(guān)部室負責(zé)人 為成員，負責(zé)日常管理和考核工作，分公司設(shè)立考核綜合檢查組， 負責(zé)對項目管理責(zé)任人風(fēng)險抵押金和上交費用的收繳及項目部施 工費用的核定；負責(zé)對月、季度、工程成本的核算和監(jiān)控（按公司 項目資金管理辦法執(zhí)行） ；負責(zé)對質(zhì)量、安全、工期、資金回收及 使用、現(xiàn)場標準化管理等六項管理目標的監(jiān)督和定期檢查考核。負 責(zé)對材料采購、工具設(shè)備租賃、分項工程分包、勞務(wù)分包等經(jīng)濟活 動的監(jiān)督、檢查。第十八條工程竣工驗

36、收十日內(nèi)， 由項目部按專業(yè)要求整理齊備全套經(jīng) 濟、技術(shù)資料上報分公司， 竣工資料應(yīng)在竣工前十天整理完畢交施工 技術(shù)部加蓋單位公章后報質(zhì)監(jiān)站。 分公司在竣工驗收一個月做出竣工 工程結(jié)算書， 按施工合同條款約定送審業(yè)主單位， 并取得書面收到回 執(zhí)。工程竣工后，收到的工程款由分公司按項目經(jīng)理的資金分配計 劃和債務(wù)憑證直接發(fā)到債權(quán)人， 項目經(jīng)理必須及時落實工程的債權(quán)債 務(wù)報分公司，項目經(jīng)理不得代收代支。第十九條業(yè)主單位審定結(jié)算書并辦理價款結(jié)算簽證后， 分公司同項目 管理責(zé)任人進行工程項目承包竣工結(jié)算， 在核實工程實際人工、 材料、 機具、施工管理費、債權(quán)債務(wù)清理時，結(jié)合獎罰增減因素。預(yù)留項目 部管理人

37、員 3 5人，工資標準由項目經(jīng)理與管理人員協(xié)商而定。經(jīng) 綜合計算認真審核后做出考核結(jié)論。第二十條分公司根據(jù)公司項目經(jīng)理管理領(lǐng)導(dǎo)小組作出的兌現(xiàn)結(jié)論進 行兌現(xiàn)。當(dāng)工程款回收達到 90%且債務(wù)清理完畢后按工程項目承包盈余的 70%核給管理責(zé)任人（班子）另 30%待保修期滿、與業(yè)主賬款兩清后核給管理責(zé)任人（班子） ?？⒐そy(tǒng)算后發(fā)生的一切債權(quán)債務(wù)、保 修范圍內(nèi)的經(jīng)濟支出均由項目管理責(zé)任人（班子）負責(zé)。第二十一條工程成本虧損由管理責(zé)任人（班子）自行承擔(dān)。上交費用 不足，用風(fēng)險抵押金抵扣， 如不能在期限內(nèi)補足的，視其情況予以解 除勞動合同，并以本人被解除勞動合同的相關(guān)費用彌補。第二十二條由公司審計后做出的竣

38、工項目審計結(jié)論， 經(jīng)項目經(jīng)理管理 領(lǐng)導(dǎo)小組作出兌現(xiàn)結(jié)論， 由公司領(lǐng)導(dǎo)批準后予以兌現(xiàn)。 考核兌現(xiàn)結(jié)論 公司存檔一份，返回分公司一份與項目部兌現(xiàn)。第二十三條對于外聘的項目經(jīng)理管理實行資格準入制度， 該部分人員 必須作出書面承諾。 分公司嚴格對外聘項目經(jīng)理進行綜合考察， 對業(yè) 務(wù)能力強、基本素質(zhì)高、工作業(yè)績好、社會信譽高的外聘項目經(jīng)理納 入公司正常的內(nèi)部管理。第二十四條原工程項目管理辦法同時停止執(zhí)行。工程項目責(zé)任承包管理辦法（2008 年文件 ）為強化項目管理， 完善項目責(zé)任承包， 使項目管理更加有利于企業(yè)的 發(fā)展，特制定本辦法。第一章管理模式 第一條在公司原有工程項目管理模式的基礎(chǔ)上，公司鼓勵有條

39、件的 大、中型工程（規(guī)模在 1000 萬元以上的工程）實行工程項目責(zé)任承 包管理模式： 對項目管理目標實行責(zé)任承包， 對項目管理責(zé)任人實行 特崗特薪，責(zé)任承包，目標考核，竣工統(tǒng)算，盈余獎勵。第二章項目部組成、項目管理責(zé)任人職責(zé)、權(quán)利及管理規(guī)定 第二條項目部是分公司設(shè)立的項目管理機構(gòu)， 承擔(dān)項目施工的管理任 務(wù)、管理目標實現(xiàn)的責(zé)任主體。 從工程開工前組建， 至工程竣工驗收、 結(jié)算完畢、審計完成即自行解體。第三條項目經(jīng)理是項目責(zé)任承包第一責(zé)任人， 根據(jù)分公司與項目部簽 訂的項目管理目標責(zé)任書對分公司負責(zé)，在公司和分公司兩級管 理部門監(jiān)督指導(dǎo)下進行項目施工組織和管理， 項目經(jīng)理及項目部管理 人員必須

40、認真執(zhí)行公司、分公司的各項管理規(guī)定。第四條項目經(jīng)理須取得二級以上項目經(jīng)理證書資格或二級以上建造 師資格，由分公司擇優(yōu)選聘，報公司備案。項目部管理人員必須是公 司在冊職工，技術(shù)、質(zhì)量、安全、預(yù)算、材料、設(shè)備管理人員應(yīng)具有 相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)或崗位證書， 項目部管理人員由分公司根據(jù)工程規(guī) 模配備。分公司人員不足時報公司人力資源部， 在公司范圍內(nèi)調(diào)劑使 用，嚴禁外聘項目管理人員。第五條項目經(jīng)理必須在工程施工合同簽訂 15 日內(nèi)、開工前與分公司 簽訂項目管理目標責(zé)任書和安全生產(chǎn)合同 第六條項目經(jīng)理實行特崗特薪， 分公司根據(jù)工程承接條件、 資金狀況、 工期、質(zhì)量等因素核定成本降低率及其它管理目標， 核定項

41、目經(jīng)理工 資標準（或?qū)嵭行匠臧桑?；項目其他管理人員工資標準由分公司和 項目經(jīng)理核定（或?qū)嵭行匠臧桑?。工程竣工結(jié)算及分公司內(nèi)部核算 完成，達到核定的成本降低率后形成的利潤和考核目標的由項目部和 分公司按照崗位和對工程承擔(dān)的責(zé)任按比例獎勵。 項目管理人員薪酬 結(jié)構(gòu)參考標準：項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、材料負責(zé)人、項目副經(jīng)理及 項目部其他管理人員薪酬結(jié)構(gòu)為：工資考核獎勵?？己霜剟畎错?目管理目標責(zé)任書規(guī)定的考核指標完成情況發(fā)放。第七條項目經(jīng)理職責(zé)：1、與分公司共同組建項目部，負責(zé)制定項目部各項管理制度，建立質(zhì)量、安全管理體系，明確管理人員職責(zé)范圍，制定各項應(yīng)急預(yù)案。2、按照工程施工合同，項目管理目

42、標責(zé)任書中規(guī)定的職責(zé)，對工程成本、質(zhì)量、 安全、工期及施工現(xiàn)場標準化管理等各項管理目標負 直接責(zé)任。3、負責(zé)對項目的成本管理、控制及核算，確保項目成本降低率指標的完成。4、認真貫徹國家政策法規(guī)和強制性標準，貫徹質(zhì)量、安全健康及環(huán)境標準，嚴格按國家現(xiàn)行的施工規(guī)范、 質(zhì)量檢驗評定標準和施工圖紙 的技術(shù)要求組織施工。5、認真貫徹執(zhí)行公司的規(guī)章制度和公司關(guān)于項目管理的各項管理辦法和規(guī)定，建立健全各類經(jīng)濟、技術(shù)、材料、設(shè)備、勞務(wù)等 經(jīng)濟合同及原始資料臺帳。對工程變更，因業(yè)主原因造成的停工、 窩工，材料、設(shè)備變更等及時辦理簽證及變更手續(xù)。做好各類簽證、 技術(shù)檔案、原始憑證的收集與整理。6、負責(zé)協(xié)調(diào)好業(yè)主、

43、監(jiān)理、外協(xié)、及周邊社會關(guān)系，處理好項目部內(nèi)部關(guān)系，以保障施工生產(chǎn)順利進行。7、組織好各級對工程項目的檢查、驗收、考核等工作，負責(zé)評獎申報工作，負責(zé)工程竣工驗收和竣工價款結(jié)算等工作。8、工程竣工交付后，負責(zé)處理工程的債權(quán)債務(wù)和工程保修及回訪工作。9執(zhí)行項目管理規(guī)范中項目經(jīng)理的有關(guān)責(zé)任。第八條項目經(jīng)理權(quán)利：1、在不違背公司、分公司規(guī)定的前提下，有權(quán)制定本項目部管理辦法和質(zhì)量、安全獎罰措施。 有權(quán)對項目管理人員管理與考核，對施工 班組進行管理與獎罰。2、有權(quán)優(yōu)先選擇公司的勞務(wù)人員，內(nèi)部勞務(wù)不能滿足生產(chǎn)需要時，經(jīng)分公司書面報請公司同意后， 選擇成建制或有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍作為 補充，并由分公司與勞務(wù)隊伍簽

44、訂勞務(wù)合同。3、在分公司經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)決定項目資金的投入和使用，列27出資金使用計劃報分公司經(jīng)理批準后，由分公司財務(wù)部門組織實施。4、有權(quán)在公司發(fā)布的合格供方名冊中與分公司共同選擇并草擬施工材料供應(yīng)合同、租賃工具合同（公司所屬的租賃公司） ，所有經(jīng) 濟合同由分公司簽訂，在分公司建立工程合同臺帳，報公司備案。第九條管理規(guī)定1、項目經(jīng)理及本部管理人員必須自覺接受公司、分公司的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)監(jiān)督。2、工程項目所需材料采購、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具租賃由項目部提供需用計劃，分公司進行審核，由分公司在公司發(fā)布的 合格供方名冊 中和公司租賃公司選擇采購和租賃，價格參照公司對工程主要材料、 租賃價格每月公布一次

45、的市場指導(dǎo)價， 合同由分公司簽訂， 結(jié)算按工 程財務(wù)結(jié)算中心管理辦法 統(tǒng)一到工程財務(wù)結(jié)算中心辦理。3、勞務(wù)人員和專業(yè)分包選擇及價款確定和結(jié)算，由項目部提供勞動力需用計劃， 勞務(wù)人員優(yōu)先使用公司自有人員， 專業(yè)分包由項目部和 分公司共同考察選擇。 勞務(wù)合同和專業(yè)分包合同由分公司簽訂， 結(jié)算 按公司工程勞務(wù)和專業(yè)分包管理辦法執(zhí)行。4、工程項目財務(wù)成本帳及會計憑證必須建在分公司財務(wù)科，一切款項支付必須按工程項目資金使用計劃， 經(jīng)分公司經(jīng)理批準后， 由分公 司財務(wù)部門憑合法有效的原始憑證（結(jié)算單、發(fā)票等）支付，嚴禁憑 白條支付。內(nèi)部銀行，嚴禁坐支現(xiàn)金、 外部開戶或從建設(shè)單位直接支款。如有違 反，公司將

46、對責(zé)任人嚴肅處理。6、項目經(jīng)理辦公、招待等日常開支可采用備用金或月度包干制，根據(jù)工程需要由分公司把關(guān)控制， 合法支出及時報賬。 杜絕項目經(jīng)理大 額度借支及長期不報帳等行為， 對違反公司規(guī)定的， 公司應(yīng)及時查明 事實，立即令其糾正，并給予責(zé)任人相應(yīng)的處分。7、工程竣工交付后，項目部自動解散，項目經(jīng)理和工程技術(shù)負責(zé)人要做好項目竣工后債權(quán)債務(wù)的清理、 保修與回訪工作， 期間項目經(jīng)理 及有關(guān)人員的薪酬待遇及工作安排由分公司根據(jù)具體情況而定。第四章管理目標內(nèi)容及考核 第十條分公司以單位工程合同總造價為基數(shù)， 依據(jù)工程類別、 結(jié)構(gòu)形 式、取費標準、 合同簽訂等情況，由分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和相關(guān)人員集體 確定成本

47、降低率，報公司工程管理部備案； 項目管理目標責(zé)任書 簽訂生效后上報公司工程管理部、審計司法部、財務(wù)融資部、工程財 務(wù)結(jié)算中心。 為確保成本降低率的準確合理性， 工程管理部對各單位 承接的工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)、造價組成、讓利、墊資等情況建立臺賬，然 后與分公司簽訂 項目管理目標責(zé)任書 的中確定的成本降低率進行 綜合比較， 發(fā)現(xiàn)有明顯不合理的查明原因及時糾正， 對故意降低成本 降低率的視情況對責(zé)任人進行嚴肅處理。第十一條工程質(zhì)量： 竣工工程交工驗收必須達到施工合同規(guī)定的質(zhì)量 標準。達不到施工合同要求的處罰和對創(chuàng)牌、創(chuàng)杯工程的獎勵，按公司質(zhì)量獎勵辦法執(zhí)行。第十二條工期：工程項目必須按合同要求工期竣工， 拖

48、期竣工的工程， 分公司給予項目部人員一定的經(jīng)濟處罰。 對因業(yè)主原因造成的工期順 延，項目部須及時與業(yè)主辦理書面證明。第十三條安全：杜絕重大傷亡事故，減少輕傷。在上級組織的安全檢 查中必須達到合格標準?，F(xiàn)場發(fā)生一切傷亡事故，項目經(jīng)理按照安 全生產(chǎn)責(zé)任書中的規(guī)定承擔(dān)責(zé)任， 按公司及國家有關(guān)規(guī)定進行處罰。第十四條現(xiàn)場標準化管理： 認真執(zhí)行公司 施工現(xiàn)場標準化管理實施 辦法，施工現(xiàn)場必須達到合格標準。第五章目標考核及兌現(xiàn) 第十五條公司設(shè)立項目經(jīng)理管理領(lǐng)導(dǎo)小組，相關(guān)部室負責(zé)人為成員， 負責(zé)項目管理的監(jiān)督、定期檢查和考核工作。分公司負責(zé)對月、季度 工程成本的核算和控制；負責(zé)對成本、質(zhì)量、安全、工期、現(xiàn)場標

49、準 化管理等管理目標的日常監(jiān)督和檢查； 負責(zé)對材料采購、 工具設(shè)備租 賃、分項工程分包、勞務(wù)分包等經(jīng)濟活動的監(jiān)督和檢查。第十六條工程竣工驗收十日內(nèi)， 由項目部按專業(yè)要求整理齊備全套經(jīng) 濟、技術(shù)資料上報分公司， 竣工資料應(yīng)在竣工前十天整理完畢交施工 技術(shù)部加蓋單位公章后報質(zhì)監(jiān)站。 分公司在竣工驗收一個月內(nèi)做出竣 工工程結(jié)算書， 按施工合同條款約定送審業(yè)主單位， 并取得書面收到 回執(zhí)。第十七條工程竣工后， 項目經(jīng)理必須及時落實工程的債權(quán)債務(wù)報分公司掛帳，收到的工程款由分公司和項目經(jīng)理制定資金分配計劃， 由分 公司財務(wù)部門按計劃執(zhí)行。第十八條業(yè)主單位審定結(jié)算書并辦理價款結(jié)算簽證后， 分公司同項目 責(zé)任承包人進行工程項目責(zé)任承包竣工結(jié)算， 根據(jù)項目管理目標責(zé) 任書的內(nèi)容，在核實工程