年度銷售計劃如何進行目標分解

1、世界上最遠的距離，是從頭到腳，世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動作。年度銷售計劃和目標分解，這樣的話題，應屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08 年筆者訪談了多家公司的銷售部門領導和公司高層，對這個問題是高度重視（畢竟銷售部門是產(chǎn) 出部門，是公司的生命線），但又講不明白。比如，你問一些公司的銷售部經(jīng)理：你們是怎么制定年 度銷售計劃的？他可能說：公司下任務，我這里分解；還有的就是說，根據(jù)去年完成銷量情況適當增 加某個比例。反正就是粗略的一個想法和目標。分解任務基本是下壓式，沒有溝通，就算有那也是例 行通報。那么公司的銷售計劃和目標分解怎樣做才能算科學、合理、有效呢？在這里，我只能說大致的科學

2、、合理、有效，因為各個行業(yè)、企業(yè)的市場發(fā)展、競爭狀況、 市場基礎、渠道、品牌、團隊各不一樣，不可能放之四海而皆準。我們先來看一個目標細化的故事：美國科學家曾經(jīng)做過這樣的一組實驗：將 30個人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到 5 0 公里外的村子里去。A組人員：沒有小目標，也不知路程有多遠，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈?就行了。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有開始抱怨；走完四 分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費的時間是最長的，而且大家也很 痛苦。B 組人員：有大目標（知道村子名字），也知道路線和終點，但是路上沒有里程碑，沒有

3、時間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗估計猜測。結(jié)果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程， 大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時路上花費的時間也是比較長的。C組人員：不僅知道方向，也知道終點位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大 家行進的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完 全程。結(jié)果，花費的時間是最短的，也是最快樂的一組。這個故事說明了什么？第一：目標設計得越具體越細化，越容易實現(xiàn)第二：如果清晰知道行動目標和進展速度，人們就能自覺克服困難，努力達到目標第三：看不到目標容易讓人心生恐懼和憤怒第四：將目標簡單化、輕松化，更容易實現(xiàn)第五：目標需

4、要不斷地被細化（階段性標志、小目標）第六：方向比努力更重要，快樂也是生產(chǎn)力面我們看看一般企業(yè)是怎么進行銷售計劃和目標分解的？大多數(shù)企業(yè)用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解 方案，以指令或指示、計劃的形式下達。有一些企業(yè)用的是協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實 進行充分的商談或討論，取得一致意見。前者容易使目標構(gòu)成一個完整的體系，但也容易造成某些目標難以落實下去，不利于下級 積極性的激勵和能力的發(fā)揮；后者容易使目標落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮， 但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應圍繞三

5、方面進行工作，基本就可以達到科學、合 理、有效。第一方面：銷售計劃與目標分解制度A年度計劃編制 第一步：首先當然是確定年度銷售目標。主要包含以下指標：銷售量（銷售額）、利潤目標、新產(chǎn)品銷售目標、銷售商數(shù)量、有效 零售網(wǎng)點數(shù)、 銷售單位成本、 有效市場定價、 應收款規(guī)模等。 所用到的方法主要有是目標倒推論證法， 如：是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能 力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實現(xiàn)就越近。年度目標的描述：結(jié)合上述各指標 進行描述，如，上年度銷售實際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標論證、結(jié)論。年度主要銷售目 標舉例：銷售額目標

6、：年度、季度、月度目標應依據(jù)上一年、上季度、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn)；把年度目標分解到季度，落實到銷售部門、將部門任務落實到區(qū)域和每一個業(yè)務人員。利潤目標：企業(yè)預計全年實現(xiàn)的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情 況表。新產(chǎn)品銷售目標：對新產(chǎn)品制定預計銷售目標、新產(chǎn)品銷售目標對照上一年度新產(chǎn)品實際 銷售情況制定。第二步：計劃編制依據(jù)企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系、企業(yè)銷售機構(gòu) 數(shù)和銷售人員數(shù)量、企業(yè)上一年度各部門銷售實際完成率。新產(chǎn)品銷售計劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費用和投放區(qū)域、新 產(chǎn)品的消費群數(shù)量、上市時間。第三步：銷售

7、計劃編制程序。按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產(chǎn)品按照利潤 率倒推、部門銷售費用按照上一年實際發(fā)生額和本年度銷售目標額的比率制定。 銷售計劃和費用控制： 每月進行銷售計劃的完成情況制作報表、每個季度進行分析和調(diào)整，每半年進行一次總結(jié)、對重點經(jīng) 銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)、每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控 制。B、月度銷售計劃編制收集過去 3 年間各月銷售業(yè)績，將過去三年間的業(yè)績?nèi)〕?，并且詳細了解各年度每月的銷 售額；過去三年銷售業(yè)績合計，過去三年的各月銷售業(yè)績進行總計；過去三年各月銷售比重，可以看 出季節(jié)性變化而影響該月的銷售額度；每月銷售額計劃，將 過去

8、3 年各月銷售比重運用到最后確定的本企業(yè)銷售總額中，即可得到每月銷售額計劃。第二方面：銷售計劃與目標分解指標體系第一步，制定年度銷售計劃。橫向維度主要從計劃銷售量、計劃銷售金額總額、計劃邊際 利潤率來考慮；縱向維度主要考慮上年度本企業(yè)預期、競爭對手預期、損益平衡點基準、本年度本企 業(yè)預期。第二步：月度銷售計劃：按照數(shù)量目標（業(yè)務人員、產(chǎn)品類別兩個維度）、利潤目標（銷 售成本、毛利、銷售費用、凈利）分解。第三步：渠道目標銷售計劃（按渠道類別和現(xiàn)有銷售、月均銷售、目標銷售、目標利潤兩個維度進行分解）涉及的其他內(nèi)容。 常見的月度銷售計劃分解往往只有銷售量的分解， 務外沒有任何意義， 和基本的銷售行為

9、、銷售目標月度分解計劃：被分解的銷售目標不能僅為銷售量目標，還應包括年度銷售目標這種分解除了明確月度的銷售任 行政性大于客觀操作性。 月度銷售計劃還應包括實現(xiàn)這些目標所必須完成的任務 動作、活動。與月度銷售計劃配套的市場支持計劃要素必須同時羅列清楚。第四步：銷售計劃銷售商分解。銷售計劃分解到每個銷售商。分解的內(nèi)容包括所有銷售目標，尤其是產(chǎn)品項細分要具體到規(guī)格、型號、顏色等產(chǎn)品細分特征。對于經(jīng)銷商的銷售計劃包括年度 計劃所涉及的內(nèi)容。 基于不同企業(yè)與經(jīng)銷商的談判地位不同， 有關應收款及市場支持方面可做適當?shù)?隱藏經(jīng)銷商的銷售計劃要包括經(jīng)銷商可能或必須發(fā)生的銷售或經(jīng)營動作必須由經(jīng)銷商簽章確認。第五

10、步：產(chǎn)品銷售計劃、客戶銷售計劃、營銷費用預算、賬款回首回收、銷售計劃分析等 進行計劃和分解。這里不再贅敘。第六步：月度實際銷售情況計劃預測。進行月度實際銷售情況的計劃預測（進銷存預測），包括每月銷售目標執(zhí)行的分解預測、銷售商庫存數(shù)的銷售預測和新增網(wǎng)點數(shù)的計劃分解等。第七步：銷售計劃月度通路分解。通路指實現(xiàn)銷售的客戶對象類別，包括專業(yè)形象店，專業(yè)市場，三、四級市場零售網(wǎng)絡，消費者直銷和超市（賣場）。按實際銷售目標進行計劃分解。第八步：銷售計劃月度零售網(wǎng)點分解。前幾個步驟其實都是關注公司與經(jīng)銷商的銷售合作 關系及批發(fā)（移庫）關系。步驟六的作用在于解析消費者如何在零售環(huán)節(jié)獲得產(chǎn)品（實銷），所以它 是

11、銷售目標得以長期實現(xiàn)的承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。要以城市、隸屬銷售商責任關系為界，對每個零售 網(wǎng)點的陳列及實際銷售數(shù)進行計劃分解。第九步：銷售商、通路、零售網(wǎng)點銷售任務描述。本步驟是對未來市場實際銷售的設計與 統(tǒng)籌，是實現(xiàn)銷售目標的最后一公里，銷售計劃能否變成現(xiàn)實就看這一步驟。本步驟的內(nèi)容包括：為 完成銷售計劃，銷售商、通路、零售網(wǎng)點需要完成哪些銷售任務，為完成這些銷售任務，公司銷售中 心、各銷售任務責任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差異情況預測分析。本步驟主要用于一個銷售月度結(jié)束后的銷售差異分析: 分析競爭對手的情況及公司自身銷售團隊的能力是否導致計劃在執(zhí)行過程中受到影響。第十一步

12、：每月（滾動）差異原因分析及改進措施描述。這是一個銷售計劃周期的收官步 驟，主要目的就是應對市場變化，在銷售目標不變的前提下及時調(diào)整銷售任務和行為，即通常所說的 制訂滾動修正銷售計劃。具體內(nèi)容為：每月末對上月銷售計劃的執(zhí)行情況進行分析，找岀差異點并提 岀改進措施。第三方面：銷售計劃與目標分解流程第一，銷售計劃與目標分解流程。從營銷部（銷售部）開始，橫向?qū)用嫔婕笆袌霾?、各區(qū) 域分支機構(gòu)、財務部、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理層面；縱向?qū)用鎻臓I銷部開始，經(jīng)過討論，在企業(yè)整體戰(zhàn)略 指引下，制定營銷戰(zhàn)略，明確營銷目標、制定營銷計劃，確定初步的營銷計劃，經(jīng)過高層的確定，明 確營銷計劃，再進行計劃和目標分解，最后是執(zhí)行、監(jiān)督和費用審核。第二，銷售費用編制流程。從營銷總監(jiān)層面開始，橫向是營銷部、其他相關部門，還有總 經(jīng)理；縱向總監(jiān)開始，落腳在營銷部，營銷部預測下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營 銷費用額度，分析產(chǎn)品銷售周期，選定費用的計算方法，銷售預算的時間分配報批并確定，明確銷售 費用的分類預算制定、控制