最新《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》計(jì)算案例整理版(

1、四、計(jì)算及分析題:某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下： 201301 201507 資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）年12月31日資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益 項(xiàng)目金額流動(dòng)資產(chǎn)50000雀期債務(wù)38000固定資產(chǎn)100000長(zhǎng)期債務(wù)12000實(shí)收資本70000留存收益30000資產(chǎn)合計(jì)150000負(fù)債與所有者權(quán)益 合計(jì)1500002010單位：萬(wàn)元 2010年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購(gòu) 并整合后的該集團(tuán)公司未來(lái) 5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3000萬(wàn)元、3000 萬(wàn)元、7000萬(wàn)元、9000萬(wàn)元、1000萬(wàn)元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 7000 萬(wàn)元左右；

2、又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) B企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái) 5年中該集團(tuán) 公司的自由現(xiàn)金流量將分別為 3000萬(wàn)元、3500萬(wàn)元、5000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、 6200萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 5600萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的 預(yù)期資本成本率為8%。此外，B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬(wàn)元。 要求：采用 現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值進(jìn)行估算。2013.07附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n121 31 41 58%0.930.861 0.791 0.741 0.68假定該公司2009年的銷售收入為100000萬(wàn)元，銷售凈利率為10%現(xiàn)金 股利支付率為40%公司營(yíng)銷部門預(yù)測(cè)2010年銷售將增長(zhǎng)12%且其資產(chǎn)、

3、 負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公 司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2011年該公司的外部融資需要量。解：（2） 萬(wàn)元（3） 萬(wàn)元（4）（1）公司2011年增加的銷售額為100000 X12%=12000萬(wàn)元 公司銷售增長(zhǎng)而增加的投資需求為（150000/100000 ） X 12000=18000公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為（50000/100000 ） X 12000=6000公司銷售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量為100000 X（ 1+12% X 10%x（1-40%） =6720 萬(wàn)元（5）公司外部融資需要量= 18000-600

4、0-6720=5280萬(wàn)元甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）年12月31日如下表所示。 2013.07資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益 項(xiàng)目金額流動(dòng)資50000短期債務(wù)40000產(chǎn)100000長(zhǎng)期債務(wù)10000固定資實(shí)收資本68000產(chǎn)留存收益32000資產(chǎn)合計(jì)150000負(fù)債與所有者權(quán)益 合計(jì)1500002010單位：萬(wàn)元假定甲公司2010年的銷售收入為100000萬(wàn)元，銷售凈利率為10% 金股利支付率為38%公司營(yíng)銷部門預(yù)測(cè)2011年銷售將增長(zhǎng)10%且其資產(chǎn)、 負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公 司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這

5、一政策。要求：計(jì)算2011年該公司由于銷售的增長(zhǎng)而增加的投資需求和負(fù)債融資量。6.解：（1）甲公司2011年增加的銷售額為（2）甲公司銷售增長(zhǎng)而增加的投資需求為 萬(wàn)元（3）甲公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為萬(wàn)元100000 X 10%=10000萬(wàn) 元(150000/100000) X 10000=15000(50000/100000 ) X 10000=5000解：2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000 （-3000-3000 ）萬(wàn)元、-500 （3000-3000 ）萬(wàn)元、2000（7000-4500） 元、3000（9000-6000）萬(wàn)元、3800 （1000-

6、6200）萬(wàn)元；2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為4400B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值(7000-5600 )萬(wàn)元。600050020001 8 %-8% 2 8%) 3=6000 X 0.93 500 X0.86 + 2000X 0.79 + 3000X 0.74 + 3800X 0.68 =5580 430 + 1580 + 2220 + 2584= 374 (萬(wàn)元)2015年及其以后B企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值=乙公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值=374+ 11900=12274 （萬(wàn)元）乙公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274-2000=10274 （萬(wàn)元）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子

7、公司的資產(chǎn)總額為 2000 萬(wàn)元為其資產(chǎn)報(bào)酬利率也稱為所得扌稅率為定義為假稅前利公與總資與權(quán)益（融 資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型30: 70,二是激進(jìn)型70:30o（2011.01 2014.07 ）對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的1 /解：°（1）息稅前利潤(rùn)=總資產(chǎn)X 20%保守型戰(zhàn)略=2000 X20%=400（萬(wàn)元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=2000X20%=400（萬(wàn)元）（2）利息=負(fù)債總額X負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=2000X 30%< 8%=48萬(wàn)元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=2000X 70%X 8%=112（萬(wàn)元） （3 ）稅前利潤(rùn)（利潤(rùn)總額）= 息稅前

8、利潤(rùn)一利息保守型戰(zhàn)略=40024=352激進(jìn)型戰(zhàn)略 =400112=288（4）所得稅=利潤(rùn)總額（應(yīng)納稅所得額）X所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=352 X 25%=88激進(jìn)型戰(zhàn)略=288X 25%=72（5 ）稅后凈利 （凈利潤(rùn)）=利潤(rùn)總額一所得稅保守型戰(zhàn)略=35288=264激進(jìn)型戰(zhàn)略=288 72=216（6 ）稅后凈利中母公司收益（控股 60%保守型戰(zhàn)略=264 X 60%=158.4激進(jìn)型戰(zhàn)略=216X 60%=129.6（7）母公司對(duì)子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=2000 X70%X60%=840激進(jìn)型戰(zhàn)略=2000 X 30%X 60%=360（8）母公司投資回報(bào)率保守型戰(zhàn)略=158.4/84

9、0=18.86% 激進(jìn)型戰(zhàn)略=129.6/360= 36%列表計(jì)算如下：300071 8 %) 4380071 8%) 5=14008% (1 8%)8 %14000.68 = 1 1 9 0 0 （萬(wàn)元）B企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值總額=374 + 11900= 12274 （萬(wàn)元）B企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274-2000=10274 （萬(wàn)元）保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）400400利息（萬(wàn)元）48112稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）352288所得稅（萬(wàn)元）8872稅后凈利（萬(wàn)元）264216稅后凈利中母公司收益（萬(wàn)元）158.4129.6母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元）840360母公司投資回報(bào)（）18.863

10、6 2010年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購(gòu) 并整合后的該集團(tuán)公司未來(lái) 5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-6000萬(wàn)元、-500 萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、3800萬(wàn)元，假定2016年及其以后各年的增量 自由現(xiàn)金流量為1400萬(wàn)元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測(cè)知乙公司經(jīng)并購(gòu) 重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮未來(lái)的其他不確定因素，擬以8%折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面資產(chǎn)總額為6600萬(wàn)元，賬面負(fù)債為1600萬(wàn)元。 2012.072015.01要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值進(jìn)行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表由上不同的融資戰(zhàn)略可以看出：由于不同的融資戰(zhàn)略

11、，子公司對(duì)母公司的貢 獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高 風(fēng)險(xiǎn)一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡考 慮的。假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 58%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 3000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)報(bào)酬率（也稱為投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比 率）為20%，負(fù)債利率為8%所得稅率為25%。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益 （融 資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30,2011.07 ） 對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的 風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。n1231 41 58%0.930.860.

12、791 0.741 0.68解：公司明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和3000(1 8 %) 43800(1 8%) 5600050020001 8 % 1 8% 2 (1 8%) 3=6000 X 0.93 500 X 0.86 + 2000X 0.79 + 3000X 0.74 + 3800X 0.68 =5580 430 + 1580 + 2220 + 2584= 374 (萬(wàn)元)明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值和=1400= 1400 X 0.68 =8% (1 8%) 5 8 %保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）600600利息（萬(wàn)元）72168稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）528432所得稅（萬(wàn)元）13210

13、8稅后凈利（萬(wàn)元）396324稅后凈利中母公司收益（萬(wàn)元）229.68187.92母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元）1218522母公司投資回報(bào)（）18.8636由上不同的融資戰(zhàn)略可以看出：由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司 的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這 種高風(fēng)險(xiǎn)一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán) 衡考慮的。1 1 9 0 0 (萬(wàn)元)14002015.01；（2 ）投入資本報(bào)100萬(wàn)元，凈資產(chǎn)A企業(yè)子公司 甲公司 乙公司 丙公司母公司投資額（萬(wàn)元）800600 ,®00,甲公司的貢獻(xiàn)份額=乙公司的貢獻(xiàn)份額=丙公司的貢獻(xiàn)份額=

14、甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下：總資產(chǎn)（即投入資本）300萬(wàn)元，息稅前利潤(rùn)150萬(wàn)元，利息70萬(wàn)元，所得稅率25 %，稅后利潤(rùn) 60萬(wàn)元，加權(quán)平均資本成本率為 6%。2012.07 2014.07要求分別計(jì)算：（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE） 酬率（ROIC） ; （3）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。解：（1）凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)（賬面值）=60/300 =20%（2）投入資本報(bào)酬率息稅前利潤(rùn)（1-T） /投入資本總額X 100%=150（1-25%） /1000=112.5/1000=11.25%（3）經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投入資本總 額X平均資本成本率領(lǐng) 112.5

15、-1000 X6%=52.5 （萬(wàn)元）4.某公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：2014.01項(xiàng)目數(shù)值有息債務(wù)（利率為 10%200凈資產(chǎn)900總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）1100息稅前利潤(rùn)（EBII ）120一利息20稅前利潤(rùn)100-所得稅 （ 25%25稅后利潤(rùn)75假定公司的加權(quán)平均資本成本率為6.0 %。（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報(bào)酬率）。要求分別計(jì)算：（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE； （2 ）總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA稅后）；（3）投入資本報(bào)酬率（ROIC; （4）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA。解: （1）凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)（賬面值）=75/900= 8.33%（2）總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA稅后）=凈利

16、潤(rùn)/下半場(chǎng)資產(chǎn)總額X100=75/1100=6.82%（3）投入資本報(bào)酬率息稅前利潤(rùn)（1-T） /投入資本總額X 100%=120（1-25%） /1100=8.18%（4）經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投入資本總額X平均資本成本率領(lǐng) 120 （1-25%） -1000 X6%=24（萬(wàn)元）已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25%請(qǐng)計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。2.解：自由現(xiàn)金流量=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X（1所得稅率）維持性資本支出增量營(yíng)運(yùn)資本 =5000X（ 125%） 1400 400 =1950 （萬(wàn)元某

17、集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的 56%的股權(quán)， 相關(guān)資料如下：2014.01乙企業(yè)擁有普通股 8000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平均每股收 益為0.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企 業(yè)自身的市盈率18為參數(shù)。要求:（1）計(jì)算A企業(yè)每股價(jià)值;（2）計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額;（3）計(jì)算甲集 團(tuán)公司收購(gòu)乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解：（1）A企業(yè)每股價(jià)值=每股收益X市盈率=0.5X18=9（元/股）（2）A 企業(yè)價(jià)值總額=9X8000=72000（萬(wàn)元）（3）集團(tuán)公司收購(gòu)A企業(yè)56%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款 為:72000 X 56% =403

18、20（ 萬(wàn)元）某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為3000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的 投資總額為2000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：2012.01母公司所占股份 （）1008060假定15%，且母公司的收益的0%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子 公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。8.解：（1） 母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=3000X（ 1 28%）X 12% =324 （萬(wàn)元）（

19、2）子公司的貢獻(xiàn)份額：324 X 80%X 800 =103.68 （萬(wàn)元）2000324X 80%X 600 =77.76 （萬(wàn)元）2000324X 80%X pop =77.76 （萬(wàn)元）2000（3）子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=103.68 *100% = 103.68 （萬(wàn)元）乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=77.76 *80% =97.2 （萬(wàn)元） 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=77.76 *60% =129.6 （萬(wàn)元）15人，注冊(cè)資金 200萬(wàn)元。8月，該11月份，公司員工增 1000萬(wàn)元。將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月1.6億元，

20、實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)IBM "的專業(yè)發(fā)展之路, 但是，多元化的發(fā)展速度使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)疑。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重 大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答：（1）企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？?jī)?yōu)缺點(diǎn)是什么？（2）企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么？如何處理？ 詞 （3） 要點(diǎn)提示：1），降低負(fù)債比率。值得注意的是， 2001年并購(gòu)?？怂构緞?chuàng)造了良好什么事融資戰(zhàn)略？企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因?！?/p>

21、三分離的風(fēng)(4變動(dòng)具有一（5）A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng) 資金管理流程和行政管理。（模式）？談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法. A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和五、案例分析題2011.07 2015.07某年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共 公司投資80多萬(wàn)元，組織 10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出 M-6401漢卡上市.加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移， 該公司升為ZHJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 底，該集團(tuán)主推的ZHJR漢卡銷售量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共元。年發(fā)展速度 500%。此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“ 開(kāi)始在房地產(chǎn)、

22、生物工程和保健品等領(lǐng)域“多元化"方向快速發(fā)展請(qǐng)分析ZHJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的 核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型。（1）專業(yè)化投資戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè) 的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的主要優(yōu)點(diǎn)有：將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于 在該專業(yè)做精做細(xì)。有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。有利于提高管理水平。但其缺 點(diǎn)也十分明顯：風(fēng)險(xiǎn)較大。容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。（2）多元化投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)

23、業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投 資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。用企業(yè)代替市場(chǎng)（要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng)） 降低交易費(fèi)用。有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。利用不同業(yè)務(wù)間的現(xiàn)金流互 補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：分散企業(yè)有限資源，可能 使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。組織與管理成本較高。（14分）2）在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于管理總部。 在這里，所謂“重大投資"通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資。 在原

24、有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項(xiàng)目。（8分）3 ）在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念、協(xié)同效應(yīng)最大化 的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。但ZHJI集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒(méi)有重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，沒(méi)有對(duì)其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)，謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較 落后，沒(méi)能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。（8分）注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某 一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。2013.07 2015.01迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家?jiàn)蕵?lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司?？藸?。艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張

25、策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理這 兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之 外,迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購(gòu)美國(guó)廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一直較低,近年來(lái)仍在下降。迪斯尼

26、公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購(gòu)融資后，負(fù)債率一度超過(guò)40%此后公司每年都通過(guò)增權(quán)融資來(lái)逐步償還債務(wù) 公司在2000年通過(guò)股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為 的財(cái)務(wù)條件。請(qǐng)結(jié)合案例分析：（1）（2）（3）（4）（1）融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通 過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資 方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。（6分）（2）集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體

27、制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以 下基本原則：統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng) 一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略 關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總 部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)”決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。（8分）（3）迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等。分）（4）特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，致性，其融行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)

28、三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且， 并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō) 也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配 合。（12分）|2012.07 I A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部"模式加強(qiáng)對(duì)子公司的 管理，具體做法有：（1）總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于

29、 一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。（2）資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)支付網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。（3）采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受 總公司職能部門直線管理。（4）總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高，而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范 業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、 要求結(jié)合案例回答：（1）A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制（2）結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，論述好處。為什么A集團(tuán)公司

30、總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃 部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和 監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司？ 要點(diǎn)提示: （1）A集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集 中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)， 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)， 優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事"（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等）降低 融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力,降

31、低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管 控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán) 重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng) 變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并 具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性 差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收支 不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。

32、好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過(guò)資金集中管理可以規(guī)范 集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu) 化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。（3）這是由A集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是 成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需要高度集權(quán); 而營(yíng)銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。更是中國(guó)汽車工業(yè)史上未來(lái)100年內(nèi)，吉利收購(gòu)沃爾沃的事件都將會(huì)寫(xiě)入世界汽車工業(yè)的史冊(cè)，濃墨重彩的一筆

33、。成功收購(gòu)沃爾沃，是吉利近幾年來(lái)開(kāi)始國(guó)際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于 2 0 06年，這年底，吉利成為英國(guó)鍾銅控股公司第一大股東。吉利和鋸銅在中國(guó)成立了合資公司，利用中國(guó)的 成本優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)鍾銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場(chǎng)并在本土銷售。在這個(gè)過(guò)程中，吉利集團(tuán)向英國(guó)工 廠派出一批人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割 的同-天，吉利汽車宣布計(jì)劃增持英國(guó)鍾銅股份至51% , 8月將簽訂最終收購(gòu)協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購(gòu)全球知名的高端汽車自動(dòng)變速器供應(yīng)商一澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資子公司，目前 DSI通過(guò)為吉利的新車型匹配

34、動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn) 重組后的雙龍都開(kāi)始繼續(xù)采購(gòu)DSI的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。DSI的技術(shù)和產(chǎn)品對(duì)吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010年8月2日，吉利集團(tuán)在英國(guó)倫敦以15億美元的價(jià)格完成對(duì)沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購(gòu)，從簽 約到資產(chǎn)交割，僅僅用了 4個(gè)月，這也成為中國(guó)汽車企業(yè)海外收購(gòu)最”神速”的案例-加上之前先后收購(gòu)英國(guó)鍾銅和澳大利亞 DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)汽車集團(tuán)。這就意味著，"汽車狂人”李書(shū)福多年來(lái)親手創(chuàng)立的汽車帝國(guó)已見(jiàn)雛形。正是在逐次的收購(gòu)中

35、，李書(shū)福實(shí)踐了一套全新 的國(guó)際化并購(gòu)方式，為收購(gòu)沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張成為可能。請(qǐng)結(jié)合案例回答 2014.01(1)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程 ？吉利集團(tuán)的并購(gòu)需要巨大的資金，對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么？吉利集團(tuán)可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后應(yīng)注意什么？(2)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程.并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)z程根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)S對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和鯨合論證S評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值S策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)(2) 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管

36、理體制，時(shí)，應(yīng)遵循以下基本原則z 統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由 總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。 重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)， 總部直接決策。 授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù) 執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)"三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(3) 吉利集團(tuán)可能遇到資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)，作為集團(tuán)高層一定要特別注意。同時(shí)，在成功收購(gòu)后，為企業(yè)迅 速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的 提

37、展空z間進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，謀求更大優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力， 為未來(lái)汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(10分)(1)在集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)由集團(tuán)"決策權(quán)、(21 分)請(qǐng)結(jié)合案例回答 2011.01(1) 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程 ？(2) 吉利集團(tuán)的并購(gòu)需要巨大的資金，對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么？(3) 吉利集團(tuán)可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后應(yīng)注意什么？(1)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：根據(jù)既 定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效 益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

38、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；策劃融資方案，確保 企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)(2) 審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、 及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：提供可靠信息 財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、 并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整 合提供指南。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá) 成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。(10

39、分)(3) 啟示： 基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃。 并購(gòu)目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)(主并公司)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。 企業(yè)并購(gòu)可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。而收購(gòu)后為企業(yè)迅速做大做強(qiáng),要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(12分)20 12.0 12014.07 I某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目， 批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為 不足，準(zhǔn)備融資1億元資金。A:目前籌集的1億元資金，經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證被有關(guān)部門正式4億元，生產(chǎn)能力為 4萬(wàn)臺(tái)，明年動(dòng)

40、工。但項(xiàng)目資金 有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、研究中心人員)意見(jiàn)如下： 主要用于投資少、效益高的技術(shù)改造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時(shí)將大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆 投資在投產(chǎn)后3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元， 其中負(fù)債6億元， 資產(chǎn)負(fù)債率為 60% ,長(zhǎng)期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國(guó)處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、英國(guó) 等相比，負(fù)債比率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集 1億元資金，負(fù)債比率將達(dá)到且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比率過(guò)高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加 大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我們不能利

41、用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集 資金。C'發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜， 位，建議向銀行貸款.其中費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長(zhǎng)，可能會(huì)影響資金到己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特到時(shí)汽車行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷售量可能會(huì)下降。否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。D'目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期， 別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。 在進(jìn)行籌資和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，E 宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷售量。這是因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來(lái)銷售情況一直較好，暢銷全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長(zhǎng)時(shí)間供不應(yīng)求。在近幾年全國(guó)汽車行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車連續(xù)奪

42、魁，輕型貨車連續(xù)兩 年獲得第一名，-年獲得第二名。同時(shí)，宏觀環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車滯銷，但這只可 能限于質(zhì)次價(jià)高的非名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會(huì)暢銷不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答：(1) 企業(yè)可以采取的融資方式有哪些(2) 對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，(3) 根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，應(yīng)遵循的基本原則是什么？你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)行融資(1) 融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接 融資和間接融資兩種。(8分

43、(2) 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是.不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則： 統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由 總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。 重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán) 總部直接決策。 授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)”決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)權(quán)"三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(1 4分)(3) 資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收