EPC項(xiàng)目管理模式特征分析及項(xiàng)目管理方法選擇(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上EPC項(xiàng)目管理模式特征分析及項(xiàng)目管理方法選擇摘 要：結(jié)合某安裝工程EPC總承包合同，通過對EPC項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)、優(yōu)勢及風(fēng)險(xiǎn)分析，就建設(shè)方（業(yè)主）在EPC項(xiàng)目管理模式下選擇何種項(xiàng)目管理方法進(jìn)行了討論。關(guān)鍵詞：安裝工程 EPC項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目管理方法根據(jù)某安裝工程的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目環(huán)境、項(xiàng)目實(shí)施策略、項(xiàng)目管理特點(diǎn)等因素，按照項(xiàng)目工程整體建設(shè)規(guī)劃，該安裝工程的項(xiàng)目管理模式采用EPC（Engineering-Procurement-Construction，在我國又稱之為“工程總承包”）建設(shè)管理實(shí)施模式，建設(shè)方（業(yè)主）以總價(jià)合同為基礎(chǔ)選擇某EPC承包商作為總承包單位，負(fù)責(zé)從

2、詳細(xì)設(shè)計(jì)開始直到中間交接為止工作范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)、采購、施工和中間交接各階段內(nèi)的工作，以及試車、開車過程、竣工驗(yàn)收階段的支持、配合和服務(wù)工作。建設(shè)方（業(yè)主）將項(xiàng)目管理工作內(nèi)容部分委托給某監(jiān)理公司進(jìn)行管理。這種管理模式充分反映了建設(shè)方（業(yè)主）對該安裝工程的管理需求，選擇EPC項(xiàng)目管理模式可以簡化建設(shè)方（業(yè)主）的管理工作，得到更全面、更高效的服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)該安裝工程預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目管理理論，項(xiàng)目管理可分為建設(shè)方（業(yè)主）項(xiàng)目管理（包括監(jiān)理方項(xiàng)目管理）和EPC承包商方的項(xiàng)目管理（包括EPC項(xiàng)目管理模式下的施工方項(xiàng)目管理、勘察設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理、材料及設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理）。在諸多代表各自不同利益的項(xiàng)

3、目管理方中，建設(shè)方（業(yè)主）是項(xiàng)目建設(shè)過程的組織者。雖然有代表各方不同利益的項(xiàng)目管理方的不同的項(xiàng)目管理內(nèi)容，但建設(shè)方（業(yè)主）的項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的核心，建設(shè)方（業(yè)主）要成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)，前提條件是諸多代表各自不同利益項(xiàng)目管理方相互高效協(xié)同工作。因此，建設(shè)方（業(yè)主）首要任務(wù)就是對采取的EPC項(xiàng)目管理模式的特征進(jìn)行分析，選擇相符合的項(xiàng)目管理方法。一. EPC項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)根據(jù)安裝工程總承包合同，該安裝工程EPC項(xiàng)目管理模式具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1 建設(shè)方（業(yè)主）介入項(xiàng)目實(shí)施的程度較淺根據(jù)總承包合同通用條款第四條，建設(shè)方（業(yè)主）把安裝工程的“詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、物資采購、施工承包工作及提供聯(lián)動(dòng)

4、試車及投料試車等技術(shù)服務(wù)工作”全部委托給EPC承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，建設(shè)方（業(yè)主）只負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。建設(shè)方（業(yè)主）對EPC承包商的工作進(jìn)行有限地控制，介入具體組織實(shí)施的程度較淺，不干涉EPC承包商的工作，而是給予EPC承包商項(xiàng)目管理充分的權(quán)力及選擇工作方式的自由，讓EPC承包商發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，完成安裝工程設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作。按照項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定及內(nèi)控制度的要求，建設(shè)方（業(yè)主）組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目聯(lián)合管理小組、項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目管理部各部門及區(qū)域項(xiàng)目管理組），將部分工作內(nèi)容委托監(jiān)理公司，代表建設(shè)方（業(yè)主）對安裝工程項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。通過

5、這種項(xiàng)目管理部+EPC+監(jiān)理的項(xiàng)目管理模式，建設(shè)方（業(yè)主）只與EPC承包商簽訂合同，使得建設(shè)方（業(yè)主）的項(xiàng)目組織管理、協(xié)調(diào)工作量小，只對安裝工程建設(shè)過程進(jìn)行總體控制，只需派出少量管理人員進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。2 實(shí)行總價(jià)合同根據(jù)總承包合同通用條款第十八條第一項(xiàng)：“本合同價(jià)款包含了詳細(xì)工程設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備材料采購費(fèi)、建筑安裝費(fèi)、聯(lián)動(dòng)試車及投料試車服務(wù)費(fèi)等實(shí)施本工程的全部費(fèi)用，并充分考慮了市場價(jià)格變化、設(shè)計(jì)變更等各種風(fēng)險(xiǎn)因素，以及履行合同責(zé)任所應(yīng)承擔(dān)的全部費(fèi)用，除了專用條款約定范圍可調(diào)整合同價(jià)款外，其它風(fēng)險(xiǎn)均不能調(diào)整合同價(jià)款”，建設(shè)方（業(yè)主）與EPC承包商簽訂的是總價(jià)合同，建設(shè)方（業(yè)主）允許EPC承包商因

6、費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況在合同里有明確的約定（通用條款第十八條第二項(xiàng)）。簽訂總承包合同后，EPC承包商把設(shè)計(jì)、采購、施工及開車服務(wù)工作，委托給相應(yīng)的分包商完成；分包商與EPC承包商商簽訂分包合同，與建設(shè)方（業(yè)主）沒有合同關(guān)系，分包商的全部工作由EPC承包商對建設(shè)方（業(yè)主）負(fù)責(zé)。3 付款方式采取“里程碑”式根據(jù)總承包合同通用條款第十九條及附件十七的規(guī)定，付款方式采取“里程碑”式，不是驗(yàn)工計(jì)價(jià)方式。EPC承包商只有完成了所有合同規(guī)定的單項(xiàng)里程碑活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)容，并按要求準(zhǔn)備齊全所有相關(guān)的支持文件，才能視為完成了某項(xiàng)活動(dòng)的里程碑，EPC承包商才可以通過項(xiàng)目合同規(guī)定的付款程序獲得此項(xiàng)里程碑所分解的合同款項(xiàng)，

7、經(jīng)由監(jiān)理單位審核進(jìn)度款支付申請，建設(shè)方（業(yè)主）簽發(fā)支付證書。4 建設(shè)項(xiàng)目各階段合理搭接由于設(shè)計(jì)、采購、施工由EPC承包商統(tǒng)籌安排，設(shè)計(jì)、采購、施工深度交叉, 三個(gè)階段能夠有機(jī)地融合，工期合理搭接，降低工程造價(jià)。EPC承包商可以把采購、施工管理方面的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件之中，在設(shè)計(jì)和采購階段就提前考慮施工階段可能遇到的問題,使得許多問題在設(shè)計(jì)和采購階段就得到解決。5. 項(xiàng)目管理外部接口少采用EPC項(xiàng)目管理模式，由EPC承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購和施工的項(xiàng)目界面管理，減少了三個(gè)階段在合同上的工作界面，項(xiàng)目管理外部接口少,解決了設(shè)計(jì)、采購、施工接口引起的體制問題，優(yōu)化組合企業(yè)和社會(huì)資

8、源,通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、采購和施工管理，讓設(shè)計(jì)、采購和施工企業(yè)承擔(dān)不同的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。6. 風(fēng)險(xiǎn)重新分配根據(jù)總承包合同，安裝工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的大部分風(fēng)險(xiǎn)由EPC承包商承擔(dān)，包括：² 全部“設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)”和“外部自然力的風(fēng)險(xiǎn)”；² 原先由建設(shè)方（業(yè)主）承擔(dān)的“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)”；² 所有不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)；² 建設(shè)方（業(yè)主）提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。² 工作范圍擴(kuò)大引起的風(fēng)險(xiǎn)。² 工作難度加大引起的風(fēng)險(xiǎn)。² 這就要求EPC承包商合理控制和處理這些風(fēng)險(xiǎn)。7. 不是FIDIC標(biāo)準(zhǔn)意義上的EPC項(xiàng)目管理模式根據(jù)FIDIC對標(biāo)準(zhǔn)EPC模式的定義，E

9、PC模式不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的組織管理的策劃和具體工作，可以看出。真正的EPC模式承包范圍向工程前期延伸，業(yè)主只要說明投資意圖和要求，其余的工作均由EPC承包商完成，而安裝工程的EPC項(xiàng)目管理模式是從詳細(xì)設(shè)計(jì)工作開始，不包含前期的總體策劃、初步設(shè)計(jì)。在EPC模式中，采購主要指貨物采購（不包含工程采購和服務(wù)采購），也就是材料和工程設(shè)備的采購，EPC模式在名稱上突出了“Procurement”，表明在這種模式中，材料和工程設(shè)備的采購?fù)耆蒃PC承包商負(fù)責(zé)。而安裝工程部分核心設(shè)備由建設(shè)方（業(yè)主）采購，采購?fù)瓿珊笥蒃PC承包商負(fù)責(zé)采購合同的

10、管理。這是建設(shè)方（業(yè)主）對EPC項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新運(yùn)用，突破標(biāo)準(zhǔn)意義上的EPC模式，實(shí)行開口的EPC管理模式，建設(shè)方（業(yè)主）沒有將全部的項(xiàng)目執(zhí)行權(quán)交給EPC承包商，而是保留了安裝工程項(xiàng)目前期總體策劃、初步設(shè)計(jì)和核心設(shè)備選擇的最終決定權(quán)，確保工程建設(shè)全過程處于受控狀態(tài)，既確保了在項(xiàng)目實(shí)施過程中充分發(fā)揮EPC承包商的作用，但又不失對整個(gè)項(xiàng)目主動(dòng)控制權(quán)。二. EPC項(xiàng)目管理模式優(yōu)勢分析根據(jù)上面分析的的特點(diǎn)，安裝工程EPC項(xiàng)目管理模式具有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1 減少建設(shè)方（業(yè)主）項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)內(nèi)容由于實(shí)行EPC項(xiàng)目管理模式，可以將建設(shè)方（業(yè)主）從繁瑣的項(xiàng)目管理事務(wù)中解放出來，只負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的、原則的、目標(biāo)的

11、管理和控制,重點(diǎn)關(guān)注影響安裝工程項(xiàng)目建設(shè)的重大因素。由于只對EPC承包商的工作進(jìn)行有限地控制，介入項(xiàng)目具體組織實(shí)施的程度較淺，能夠最大限度地發(fā)揮EPC承包商的優(yōu)勢。建設(shè)方（業(yè)主）對整個(gè)項(xiàng)目的投資和質(zhì)量負(fù)有全面責(zé)任，通過委托監(jiān)理公司代表建設(shè)方（業(yè)主）來控制項(xiàng)目管理目標(biāo)。建設(shè)方（業(yè)主）只需要一次招標(biāo)選擇一個(gè)EPC承包商，不需要對設(shè)計(jì)、采購和施工分別招標(biāo)，減少招標(biāo)費(fèi)用，只與EPC承包商之間存在建設(shè)項(xiàng)目合同關(guān)系，項(xiàng)目責(zé)任單一， 簡化了合同組織關(guān)系，可以回避較多的合同簽訂和繁瑣的合同管理。通過EPC項(xiàng)目管理模式，建設(shè)方（業(yè)主）項(xiàng)目管理、協(xié)調(diào)工作量小，只需派出少量管理人員進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，可以較好地避免機(jī)

12、構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的問題。2 實(shí)行總價(jià)合同降低建設(shè)方（業(yè)主）風(fēng)險(xiǎn)由于簽訂總價(jià)合同，合同簽訂后通常情況下不允許EPC承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)（允許的條件在合同里有明確的約定，且規(guī)定的很嚴(yán)格），建設(shè)方（業(yè)主）不需要去考慮合同履行過程中的市場變化因素，因此建設(shè)方（業(yè)主）的投資成本得到可靠的保證，減少了建設(shè)方（業(yè)主）的投資風(fēng)險(xiǎn)。通過簽訂總承包合同，建設(shè)方（業(yè)主）可以將本來屬于自己應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，由EPC承包商來承擔(dān)，建設(shè)方（業(yè)主）的風(fēng)險(xiǎn)管理也相對簡單，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。3. 保證安裝工程預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購及施工由EPC承包商統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過

13、程控制，明確設(shè)計(jì)、采購和施工三方之間的責(zé)任界限，防止三方責(zé)任推諉，減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和疏忽引起的變更，提高了工作效率，保證了項(xiàng)目實(shí)施的連貫性。在EPC承包商統(tǒng)一組織管理下，采取快速跟進(jìn)的項(xiàng)目管理方式，設(shè)計(jì)、采購、施工之間實(shí)現(xiàn)合理、有序和深度交叉，采購、施工被納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)可采購性和可施工性分析，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。采用階段發(fā)包方式，縮短項(xiàng)目建設(shè)工期，工程項(xiàng)目提前投產(chǎn)，提前獲得項(xiàng)目效益，同時(shí)減少由于材料價(jià)格上漲等不確定因素帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)。將工藝設(shè)計(jì)與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來，對設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行整體優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目綜合效益的提升。實(shí)施設(shè)計(jì)、采購、施工全過程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)

14、目目標(biāo)。4. 提高EPC承包商工程項(xiàng)目管理水平 EPC項(xiàng)目管理模式可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工全過程全方位的項(xiàng)目管理和控制, 消除各種影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不穩(wěn)定因素，通過積極引用新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備，全面提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平。對EPC承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，但只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會(huì)獲得較高的回報(bào)，并交付優(yōu)質(zhì)的工程項(xiàng)目。三. EPC項(xiàng)目管理模式風(fēng)險(xiǎn)分析凡事有“利”必然會(huì)有“弊”，EPC項(xiàng)目管理模式的“利”與“弊”，主要取決于工程項(xiàng)目的性質(zhì)（技術(shù)難度、實(shí)施條件和風(fēng)險(xiǎn)因素）以及EPC承包商的項(xiàng)目管理水平，EPC項(xiàng)目管理模式有以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：1 增加了工程項(xiàng)目

15、造價(jià)EPC承包商作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工總承包商，對整個(gè)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)還要承擔(dān)發(fā)生最頻繁的“外部自然力作用”風(fēng)險(xiǎn)，處于項(xiàng)目的主導(dǎo)地位，承擔(dān)總承包合同的主要風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，通過簽訂的總承包合同，建設(shè)方（業(yè)主）對工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了重新分配，很多本來屬于建設(shè)方（業(yè)主）的風(fēng)險(xiǎn)（包括“業(yè)主的要求”中的某些錯(cuò)誤及工作范圍增加）轉(zhuǎn)移給EPC承包商，增加了工程項(xiàng)目建設(shè)管理的很多不確定因素，EPC承包商對諸多不確定因素所帶來的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)行量化并計(jì)入投標(biāo)報(bào)價(jià)，增加了工程項(xiàng)目的造價(jià)。但對EPC承包商而言，雖然風(fēng)險(xiǎn)加大，但這些風(fēng)險(xiǎn)可以通過報(bào)價(jià)體現(xiàn)，在設(shè)計(jì)、采購和施工時(shí)通過優(yōu)化方案謀取額外的。2. 建設(shè)

16、方（業(yè)主）項(xiàng)目管理監(jiān)控權(quán)限有限EPC承包商作為項(xiàng)目總承包商，在簽訂總承包合同以后的實(shí)施階段角色發(fā)生變換，處于項(xiàng)目的主導(dǎo)地位，EPC承包商有權(quán)選擇自己的工作方式，只要最終結(jié)果能夠滿足合同規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)方（業(yè)主）只能從整體、原則、目標(biāo)方面管理和控制項(xiàng)目，對EPC承包商的工作進(jìn)行有限的控制，不能對工程進(jìn)行全方位、全過程控制，無法達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)具體執(zhí)行層面。EPC項(xiàng)目管理模式下項(xiàng)目管理的最大風(fēng)險(xiǎn)是質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。由于在項(xiàng)目實(shí)施過程中建設(shè)方（業(yè)主）管理的相對簡單，其對質(zhì)量的控制作用也只是從整體、原則、目標(biāo)方面管理和控制。盡管從合同角度所有工程的缺陷都是EPC承包商的責(zé)任，但實(shí)際上質(zhì)量的保障全靠EPC承包商

17、的自覺性。EPC承包商有可能通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案和施工工藝等來降低成本，工程整體設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受到施工利益的影響。為了避免這種局面，就需要加強(qiáng)對EPC承包商進(jìn)行監(jiān)控，但這種監(jiān)控又和合同中建設(shè)方（業(yè)主）不能過多干涉承包商工作的規(guī)定矛盾。EPC項(xiàng)目管理模式下，由于對總承包合同條款不易準(zhǔn)確確定，在合同執(zhí)行過程中容易造成較多的合同糾紛，增加了合同管理的難度。3. 可選擇的EPC承包商少由于項(xiàng)目管理模式要求EPC總承包商具有很高的總承包能力和水平，對EPC承包商的項(xiàng)目綜合管理水平及抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力的要求比較高，能同時(shí)滿足這兩個(gè)方面的要求EPC承包商數(shù)量較少，降低了市場的競爭力，縮小了建設(shè)方(業(yè)主)選擇的范圍。

18、4. 設(shè)計(jì)管理周期增加由于EPC承包商寧波公司的工作范圍是從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始，安裝工程前期的總體策劃、初步設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)是由SEI負(fù)責(zé)，這就造成每次設(shè)計(jì)方案審查，都需要建設(shè)方（業(yè)主）出面協(xié)同總體院SEI共同進(jìn)行審查，致使設(shè)計(jì)方案審查周期延長。四. EPC項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理方法根據(jù)對安裝工程EPC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)分析，對于安裝工程EPC項(xiàng)目管理模式采用的項(xiàng)目管理方法也應(yīng)該與其他的項(xiàng)目管理模式所采用的管理方法不同，重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作： 1建立適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理模式的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)安裝工程采用EPC項(xiàng)目管理模式,減少了建設(shè)方(業(yè)主)項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)的內(nèi)容，只對安裝工程建設(shè)過程進(jìn)行整體

19、的、原則的、目標(biāo)的管理和總體控制，只需派出少量人員進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，較好地避免機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的問題。其中不足之處是在安裝工程項(xiàng)目管理中，EPC承包商方處于主導(dǎo)地位，建設(shè)方（業(yè)主）的管理權(quán)限有限，不能對工程進(jìn)行全方位、全過程控制，無法達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)具體執(zhí)行層面。因此，建設(shè)方（業(yè)主）要建立適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理模式的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)，完善三控（進(jìn)度、質(zhì)量、成本）、三管（合同、職業(yè)健康安全與環(huán)境、信息）及一協(xié)調(diào)（全面組織協(xié)調(diào)）管理程序，按照EPC項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉簽訂的總承包合同和發(fā)布的項(xiàng)目管理文件，通過規(guī)范EPC承包商項(xiàng)目管理運(yùn)作，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高項(xiàng)

20、目整體建設(shè)管理水平。雖然建設(shè)方（業(yè)主）有權(quán)監(jiān)督EPC承包商的工作，但不能過分干預(yù)EPC承包商的工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。既然合同規(guī)定由EPC承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)全部責(zé)任，只要設(shè)計(jì)和所完成的工程符合合同的要求，就應(yīng)該認(rèn)為EPC承包商履行了合同義務(wù)。這樣可以簡化工作程序，保證項(xiàng)目按預(yù)定的時(shí)間完成。從質(zhì)量控制的角度考慮，應(yīng)突出對EPC承包商過去業(yè)績的審查，尤其是在其他采用EPC模式項(xiàng)目的業(yè)績，并注重對EPC承包商投標(biāo)書中技術(shù)文件和質(zhì)量保證體系的審查。簽訂總承包合同的基本出發(fā)點(diǎn)是建設(shè)方（業(yè)主）參與工程項(xiàng)目管理工作很少，但在實(shí)踐過程中，不同的項(xiàng)目管理內(nèi)容建設(shè)方（業(yè)主）參與的管理深度并不統(tǒng)一

21、，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的階段和實(shí)施過程中發(fā)生的偏差，對某一項(xiàng)或多項(xiàng)的項(xiàng)目管理控制目標(biāo)從設(shè)計(jì)、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。2加強(qiáng)EPC項(xiàng)目管理模式下項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)管理 項(xiàng)目目標(biāo)管理是安裝工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，由成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)構(gòu)成，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,成果性目標(biāo)被分解為項(xiàng)目的功能性要求,是項(xiàng)目全過程的主導(dǎo)目標(biāo)。約束性目標(biāo)通常又稱為限制性條件,是實(shí)施項(xiàng)目成果性目標(biāo)的客觀條件和約束條件的統(tǒng)稱,是實(shí)施項(xiàng)目過程中必須遵循的條件,從而成為安裝工程項(xiàng)目實(shí)施過程中管理的主要目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)的多元性決定其至少包含項(xiàng)目的投資、工期、質(zhì)量三個(gè)最基本目標(biāo)，項(xiàng)目目標(biāo)的相關(guān)性決定這三個(gè)目標(biāo)是相互聯(lián)系、相互制約、既對立又統(tǒng)

22、一的一個(gè)有機(jī)整體：工期的縮短導(dǎo)致成本的提高,兩者是對立的，工期的縮短又可以使程項(xiàng)目提前投入使用,縮短項(xiàng)目的投資回收期,提高投資效益,兩者又是統(tǒng)一的；提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致投資增加,兩者存在矛盾，較好控制質(zhì)量,減少返工損失,降低工程項(xiàng)目的維修費(fèi)和長期使用費(fèi),使項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的總投資減少,兩者又有統(tǒng)一的一面；提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致工期延長，兩者是對立的，把好質(zhì)量關(guān),就可以減少返工、維修等所耗費(fèi)的時(shí)間,從而使工期相對縮短，兩者又是統(tǒng)一的。安裝工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)穩(wěn)定的、均衡的目標(biāo)體系,如果片面地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)目標(biāo),常常是以犧牲或損害另一些目標(biāo)為代價(jià),會(huì)造成項(xiàng)目的缺陷,故建設(shè)方（業(yè)主）在進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)管理時(shí)要

23、特別注意三個(gè)基本目標(biāo)之間的平衡性、合理性。安裝工程項(xiàng)目目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系,但也并非是一成不變的,由于外部環(huán)境的不斷變化或不可預(yù)見事件的發(fā)生,會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)因素的變化。所以,項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)隨著安裝工程工程項(xiàng)目的實(shí)施,進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整、優(yōu)化、完善,使其適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，更符合客觀實(shí)際,具有可行性和可操作性。安裝工程項(xiàng)目目標(biāo)控制既要預(yù)防為主,加大主動(dòng)控制的力度,又要對項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行連續(xù)的跟蹤檢查,通過信息反饋進(jìn)行被動(dòng)控制,將二者有機(jī)地融合在一起,形成一個(gè)貫穿建設(shè)全過程的動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng),才能確保安裝工程項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3. 加強(qiáng)EPC項(xiàng)目管理模式下源頭管理由于項(xiàng)目前期總體策劃、初步設(shè)計(jì)

24、、方案設(shè)計(jì)、設(shè)備采購對項(xiàng)目的投資和質(zhì)量起到?jīng)Q定性的作用，在合同談判期間，對項(xiàng)目的使用功能無法進(jìn)行嚴(yán)格的審查，也會(huì)有遺漏，主裝置在滿足合同規(guī)定的使用功能的前提下，相關(guān)配套設(shè)施也要與主裝置相符合。所以，對項(xiàng)目前期總體策劃、初步設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、設(shè)備采購進(jìn)行全面審核、論證和論證，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)最優(yōu)。由于安裝工程EPC項(xiàng)目管理模式的工作范圍是從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始的，前期的總體策劃不是由EPC承包商負(fù)責(zé)，做好負(fù)責(zé)總體策劃單位SEI和負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)單位之間的對接，是確保設(shè)計(jì)順利進(jìn)行的關(guān)鍵工作。安裝工程部分核心設(shè)備是由建設(shè)方（業(yè)主）負(fù)責(zé)采購，采購?fù)瓿珊笥蒃PC承包商負(fù)責(zé)采購合同的管理，與EPC承包商做好合

25、同轉(zhuǎn)移是保證采購順利進(jìn)行的關(guān)鍵工作。4. 加強(qiáng)EPC項(xiàng)目管理模式下的合同管理合同是約定項(xiàng)目參與各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。EPC項(xiàng)目管理模式下，由于對總承包合同條款不易準(zhǔn)確確定，在合同執(zhí)行過程中容易造成較多的合同糾紛，增加了合同管理的難度。合同管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，也是降低安裝工程工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其要加強(qiáng)實(shí)施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果。建設(shè)方（業(yè)主）合同管理的一項(xiàng)重要工作是要合理規(guī)避EPC承包商的工期和費(fèi)用索賠，EPC承包商的項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)豐富，精于合同管理，所以建設(shè)方（業(yè)主）要最

26、大限度的避免因?yàn)榻ㄔO(shè)方（業(yè)主）因素造成的索賠。由于采用總價(jià)合同，付款方式采取“里程碑”式，不是驗(yàn)工計(jì)價(jià)方式，按照合同中約定的付款辦法和時(shí)間支付，因而工程的進(jìn)度款支付不需要再和其它模式一樣，由工程師審查工程量和結(jié)算報(bào)告，EPC承包商只要完成了所有合同規(guī)定的單項(xiàng)里程碑活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)容，并按要求準(zhǔn)備齊全所有相關(guān)的支持文件，就視為完成了某項(xiàng)活動(dòng)的里程碑，EPC承包商就可以通過項(xiàng)目合同規(guī)定的付款程序獲得此項(xiàng)里程碑所分解的合同款項(xiàng)，經(jīng)由監(jiān)理單位審核進(jìn)度款支付申請，建設(shè)方（業(yè)主）簽發(fā)支付證書。付款方式采取“里程碑”式，可促使EPC承包商保質(zhì)保量地逐項(xiàng)完成項(xiàng)目活動(dòng)，以便及時(shí)回款。但與國際通用的合同進(jìn)度款支付方式

27、比較，里程碑付款方式不能按現(xiàn)場活動(dòng)的實(shí)際完成進(jìn)度按比例支付款項(xiàng)，里程碑的活動(dòng)內(nèi)容和完成時(shí)間的靈活性會(huì)導(dǎo)致一些活動(dòng)內(nèi)容多、持續(xù)時(shí)間長的里程碑活動(dòng)很難在短時(shí)間內(nèi)得到建設(shè)方（業(yè)主）確認(rèn)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目合同款支付與項(xiàng)目實(shí)際綜合進(jìn)度之間存在很大差異，這要求建設(shè)方（業(yè)主）加強(qiáng)合同履行價(jià)款分段支付的風(fēng)險(xiǎn)管理，通過對進(jìn)度款的控制可以起到監(jiān)督約束的作用，通過對進(jìn)度款支付的審核審查以促使EPC承包商提高工程質(zhì)量。根據(jù)里程碑權(quán)重分配表和項(xiàng)目整體計(jì)劃提前做好資金使用計(jì)劃并及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行調(diào)整。5. 加強(qiáng)EPC項(xiàng)目管理模式下的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來自各方面，項(xiàng)目越大，涉及相關(guān)人越多，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越大。風(fēng)險(xiǎn)有承包商的，也有業(yè)主

28、的。風(fēng)險(xiǎn)管理的原則是對風(fēng)險(xiǎn)作出正確的估計(jì)并采用適當(dāng)措施予以規(guī)避或轉(zhuǎn)移，使項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在安裝工程項(xiàng)目管理中，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量和安全目標(biāo)，必須充分認(rèn)識項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素，加強(qiáng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。通過簽訂的總承包合同，建設(shè)方（業(yè)主）對工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了重新分配，很多本來屬于建設(shè)方（業(yè)主）的風(fēng)險(xiǎn)（包括“業(yè)主的要求”中的某些錯(cuò)誤及工作范圍增加）轉(zhuǎn)移給EPC承包商，增加了工程項(xiàng)目建設(shè)管理的很多不確定因素， EPC承包商對諸多不確定因素所帶來的的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)行量化并計(jì)入投標(biāo)報(bào)價(jià)，增加了工程項(xiàng)目的造價(jià)，與EPC承包商一起做好風(fēng)險(xiǎn)控制，是保證投資控制順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵工作。由于EPC承包商承擔(dān)了項(xiàng)目的大部分風(fēng)險(xiǎn)，因此，在項(xiàng)目的招標(biāo)階段，建設(shè)方（業(yè)主）應(yīng)給與投標(biāo)人充分的資料和時(shí)間，以使投標(biāo)人能夠仔細(xì)審核“業(yè)主的要求”（這是EPC項(xiàng)目管理模式條件下建設(shè)方（業(yè)主）招標(biāo)文件的重要內(nèi)容），從而詳細(xì)地了解該文件規(guī)定的工程目的、范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和其他技術(shù)要求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目的前期規(guī)劃設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)以及估價(jià)等工作，向建設(shè)方（業(yè)主）提交一份先進(jìn)可