豐田、三菱、馬自達(dá)及華為公司研發(fā)組織模式研究

1、豐田、三菱、馬自達(dá)及華為公司研發(fā)組織模式研究如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個(gè)想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國(guó)企業(yè)都想知道的答案。筆者通過(guò)對(duì)豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個(gè)公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個(gè)階段的特點(diǎn)和變化的原因，其次對(duì)每個(gè)公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點(diǎn)介紹，最后分析每個(gè)研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國(guó)某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計(jì)的咨詢(xún)案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。豐田公

2、司研發(fā)組織模式研究  一、豐田公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展  豐田公司1935年生產(chǎn)出第一輛汽車(chē)，經(jīng)過(guò)70多年發(fā)展，穩(wěn)居世界十大汽車(chē)公司之列。豐田公司通過(guò)學(xué)習(xí)和引進(jìn)歐美技術(shù)和管理模式，很快掌握了先進(jìn)的汽車(chē)技術(shù)和生產(chǎn)管理，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高。期間豐田公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為四個(gè)主要階段：     第一階段：1955年以前，以職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)為中心的研發(fā)組織模式，每個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)汽車(chē)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)，例如車(chē)身、電子、動(dòng)力等部門(mén)。這期間豐田公司發(fā)現(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)性差，新車(chē)上市時(shí)間滯后

3、，缺乏有力的競(jìng)爭(zhēng)力。      第二階段：1955年弱矩陣項(xiàng)目形式的研發(fā)組織管理模式，任命主任工程師（項(xiàng)目經(jīng)理），未成立組織來(lái)保障，主任工程師協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門(mén)的開(kāi)發(fā)。這期間弱矩陣模式對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)程改變力度不大，豐田在與通用、福特等汽車(chē)巨頭競(jìng)爭(zhēng)中需要以最低的成本、最快的速度推出新車(chē)。      項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。第三階段：1965年成立規(guī)劃部，全力支持主任工程師工作，建立強(qiáng)矩陣項(xiàng)目形式的研發(fā)組織模式。豐田公司的強(qiáng)矩陣模式獲得了巨大的成功，以項(xiàng)目導(dǎo)向的強(qiáng)矩陣式管理獲得業(yè)界認(rèn)可。到了

4、1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程部工作，同時(shí)開(kāi)發(fā)15個(gè)項(xiàng)目；東富士技術(shù)中心有員工2000名，公司從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總?cè)藬?shù)為11500人，其他人員從事輔助性工作，如專(zhuān)利管理、認(rèn)證過(guò)程管理、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、樣品開(kāi)發(fā)等。期間豐田公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面臨這樣幾個(gè)難題：職能型工程部門(mén)太多，工程師的專(zhuān)業(yè)非常狹窄；每位職能部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)的新車(chē)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目過(guò)多（15個(gè)），無(wú)暇顧及項(xiàng)目的工程細(xì)節(jié)，也沒(méi)有時(shí)間協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目；主任工程師（須在12個(gè)分部的48個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作日益繁雜，難以駕馭；年歲較小的主任工程師很難得到年長(zhǎng)的職能部門(mén)經(jīng)理的全力配合；無(wú)法有效協(xié)調(diào)研究和高級(jí)開(kāi)發(fā)部和各新車(chē)

5、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之間的關(guān)系。      第四階段：1992年豐田公司成立多開(kāi)發(fā)中心，向多項(xiàng)目管理的研發(fā)組織模式轉(zhuǎn)變。強(qiáng)調(diào)分產(chǎn)品線(xiàn)平臺(tái)規(guī)劃，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)重組為三個(gè)開(kāi)發(fā)中心，在每一個(gè)中心內(nèi)部仍然推行強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。第一中心負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和汽車(chē)開(kāi)發(fā)；第二中心負(fù)責(zé)前輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和相關(guān)車(chē)型開(kāi)發(fā)；第三中心負(fù)責(zé)功能型車(chē)和輕型卡車(chē)的平臺(tái)和相關(guān)車(chē)型開(kāi)發(fā)；第四開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)為所有的汽車(chē)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)零部件和分總成。研發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖如下：      第一、第二和第三每個(gè)中心有

6、1500-1900名員工，第四開(kāi)發(fā)中心有4000名員工。每個(gè)中心有6名管理人員擔(dān)負(fù)核心角色，三人擔(dān)任中心負(fù)責(zé)人，三人擔(dān)任規(guī)劃部經(jīng)理；這些負(fù)責(zé)人都曾擔(dān)任主任工程師。      二、豐田公司的研發(fā)組織模式重點(diǎn)介紹      目前豐田公司的研發(fā)組織模式相比較第三階段來(lái)說(shuō)，從整體上有以下四個(gè)較大方面的變化：      1、擴(kuò)大職能：減少職能型工程部門(mén)，從16個(gè)部門(mén)變成6個(gè)部門(mén)，放寬每個(gè)職能型工程部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化程度。    &#

7、160; 2、減少項(xiàng)目：減少每個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目數(shù)，從15個(gè)項(xiàng)目減少到5個(gè)，職能經(jīng)理有更多的時(shí)間和主任工程師協(xié)調(diào)，以及關(guān)注部門(mén)知識(shí)積累、資源分配和技術(shù)共享。      3、降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級(jí)（中心負(fù)責(zé)人）匯報(bào)，減少了沖突和矛盾，同時(shí)中心內(nèi)獨(dú)立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目。      項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。4、共享模塊：通過(guò)成立第四中心，將不考慮具體項(xiàng)目，按模塊開(kāi)發(fā)的零部件和分總成開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)獨(dú)立；簡(jiǎn)化了其他三個(gè)中心工作，避免了以前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)既

8、負(fù)責(zé)整車(chē)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又負(fù)責(zé)大量零部件開(kāi)發(fā)的局面。 中心負(fù)責(zé)人權(quán)限是負(fù)責(zé)管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程和人員。主要承擔(dān)兩個(gè)任務(wù)，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門(mén)的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)工作。      規(guī)劃部職責(zé)集中管理本中心少量密切相關(guān)的產(chǎn)品；多項(xiàng)目之間的技術(shù)共享和資源分配；降低成本。人數(shù)上每個(gè)開(kāi)發(fā)中心都有一個(gè)規(guī)劃部，員工170-200名，占中心總?cè)藬?shù)10%強(qiáng)。下設(shè)三個(gè)部門(mén)：行政部、成本計(jì)劃部和產(chǎn)品審計(jì)部，行政部負(fù)責(zé)人事管理、資源分配和長(zhǎng)期產(chǎn)品組合計(jì)劃；在產(chǎn)品建議提出后，行政部負(fù)責(zé)深入的概念性調(diào)研，隨后這些建

9、議才能立項(xiàng)，由指定的主任工程師負(fù)責(zé)實(shí)施；負(fù)責(zé)成本管理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨(dú)立，向規(guī)劃部經(jīng)理和中心負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)；產(chǎn)品審計(jì)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)流程和計(jì)劃的管理。      主任工程師在豐田公司采用層級(jí)式主任工程師組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)圖如下：      主任工程師甲同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，側(cè)重管理產(chǎn)品A，主任工程師乙管理產(chǎn)品B，并向負(fù)責(zé)產(chǎn)品A的主任工程師甲匯報(bào)。層級(jí)式主任工程師組織可以在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時(shí)，恰當(dāng)?shù)靥幚懋a(chǎn)品族項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的整合。    

10、;  本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)豐田公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立了主任工程師負(fù)責(zé)的跨部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)組成和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的邏輯順序圖如下：  項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員還包括技術(shù)中心外部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)和服務(wù)部門(mén)的人員。      三、豐田研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素      項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。1、強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目管理模式，經(jīng)過(guò)豐田公司40年的實(shí)踐，證明是適合提高汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的能力的組織模式。  本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目

11、管理者聯(lián)盟    2、通過(guò)將整個(gè)技術(shù)中心拆分為四個(gè)分中心，減少中心的規(guī)模，提高組織的協(xié)調(diào)能力和工作效率。      3、加強(qiáng)成本管理，在規(guī)劃部?jī)?nèi)設(shè)成本管理部。      4、主任工程師享有較高的地位，主任工程師和職能部門(mén)經(jīng)理同向中心主任匯報(bào)，有利于雙方的協(xié)調(diào)。      5、通過(guò)每個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理管理項(xiàng)目的減少和第四中心的設(shè)計(jì)，加強(qiáng)共用基礎(chǔ)模塊和共享零部件的比重。  三菱汽車(chē)公司研發(fā)組織模式研究一、

12、三菱汽車(chē)公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展  三菱汽車(chē)公司是日本三菱集團(tuán)成員之一。1970年在三菱重工業(yè)公司和美國(guó)克萊斯勒公司共同出資下，成立了三菱汽車(chē)工業(yè)股份有限公司。目前公司汽車(chē)年產(chǎn)量在100萬(wàn)輛以上，世界汽車(chē)排名前二十名之列。三菱汽車(chē)公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個(gè)主要階段：  第一階段：職能式組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），以職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)為中心，每個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)汽車(chē)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)，同時(shí)任命項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門(mén)的開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門(mén)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理未有組織保障。溝通協(xié)調(diào)困難，開(kāi)發(fā)進(jìn)度緩慢。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。  第二階段：跨職能式組織結(jié)構(gòu)（強(qiáng)矩陣項(xiàng)目

13、團(tuán)隊(duì)），為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理具有平等的地位和權(quán)力。加快了開(kāi)發(fā)速度，但隨著產(chǎn)品類(lèi)型的增加，溝通協(xié)調(diào)成本越來(lái)越高。  第三階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)（在每個(gè)開(kāi)發(fā)中心中仍是強(qiáng)矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），為了降低溝通協(xié)商量，三菱將研發(fā)中心分拆為三個(gè)分中心，分別為A級(jí)車(chē)和B級(jí)車(chē)中心、C級(jí)車(chē)和D級(jí)車(chē)中心、休閑多功能車(chē)中心這三個(gè)分中心。每個(gè)分中心都有四個(gè)部：行政部、車(chē)輛設(shè)計(jì)部、車(chē)輛試驗(yàn)部、動(dòng)力總成部，中心內(nèi)部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的強(qiáng)矩陣式的項(xiàng)目管理；同時(shí)三個(gè)中心共享一部分資源，包括研究部、先進(jìn)技術(shù)工程部、整車(chē)共用技術(shù)部、動(dòng)力總成共用技術(shù)部、開(kāi)發(fā)支持部對(duì)三個(gè)分中心都進(jìn)行支持。  二、

14、三菱汽車(chē)公司的研發(fā)組織模式重點(diǎn)介紹  相比較豐田公司的差異性，從三個(gè)方面重點(diǎn)介紹三菱汽車(chē)公司的研發(fā)組織模式。  準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)有三個(gè)分中心，每個(gè)中心內(nèi)有專(zhuān)業(yè)部門(mén)，分中心上有共享的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，每個(gè)分中心不能獨(dú)立完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，需要中心的專(zhuān)業(yè)部門(mén)的支持。 高層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)公司主管運(yùn)營(yíng)管理的副總裁是汽車(chē)產(chǎn)品高層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，汽車(chē)產(chǎn)品高層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員還包括產(chǎn)品規(guī)劃執(zhí)行官、研發(fā)中心執(zhí)行官、采購(gòu)供應(yīng)執(zhí)行官、制造執(zhí)行官和戰(zhàn)略新產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理。  本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟戰(zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在戰(zhàn)略新產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，建立公司級(jí)、跨職能部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，

15、各個(gè)部門(mén)的代表?yè)?dān)任子項(xiàng)目經(jīng)理。這些代表來(lái)自的部門(mén)包括產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)、研發(fā)中心、制造部門(mén)、采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、管理控制部門(mén)等部門(mén)。  三、三菱汽車(chē)公司研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素  1、準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)，多中心與多部門(mén)共存，專(zhuān)業(yè)部門(mén)為資源共享部分。  項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。2、新產(chǎn)品戰(zhàn)略項(xiàng)目經(jīng)理具有很高的地位，屬于汽車(chē)產(chǎn)品的高層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)主管運(yùn)營(yíng)管理的副總裁負(fù)責(zé)。  3、戰(zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是公司級(jí)別的，各個(gè)職能部門(mén)的代表?yè)?dān)任子項(xiàng)目經(jīng)理。  4、產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)是公司平臺(tái)上的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品生命周期管理。 

16、;（前期已介紹豐田公司研發(fā)組織模式，三菱公司一些共同點(diǎn)可以參照豐田公司，筆者不再贅述）   馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式研究  項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。一、馬自達(dá)公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展  馬自達(dá)汽車(chē)公司創(chuàng)立于1920年，60年代初正式生產(chǎn)轎車(chē)，自1981年到2002年，馬自達(dá)已累積生產(chǎn)了3,500多萬(wàn)輛各種汽車(chē)。在九十年代之前，馬自達(dá)汽車(chē)公司始終在日本國(guó)內(nèi)排名僅在豐田、日產(chǎn)之后,也是世界知名的日本汽車(chē)品牌之一。自2000年開(kāi)始，馬自達(dá)公司通過(guò)實(shí)施“新千年計(jì)劃”，使公司的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。目前公司汽車(chē)年產(chǎn)量在100萬(wàn)輛以上，世界汽車(chē)排名前二十名之列

17、。從成立研發(fā)中心后，馬自達(dá)公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個(gè)主要階段：  第一階段：強(qiáng)矩陣組織形式，19851993年。馬自達(dá)公司成立研發(fā)中心后即采用汽車(chē)行業(yè)當(dāng)時(shí)主流研發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，推動(dòng)了馬自達(dá)公司快速發(fā)展。  第二階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)，19931996年。1993年馬自達(dá)公司學(xué)習(xí)豐田公司成立多中心，成立三個(gè)開(kāi)發(fā)中心，分別為第一產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)高價(jià)位車(chē)型，第二產(chǎn)品中心開(kāi)發(fā)低價(jià)位的車(chē)型，第三產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)休閑車(chē)型、運(yùn)動(dòng)車(chē)型的開(kāi)發(fā)。與豐田公司不同的是，馬自達(dá)公司按照產(chǎn)品價(jià)位而非技術(shù)平臺(tái)劃分，造成實(shí)施過(guò)程中大量的技術(shù)交叉，除三個(gè)中心外，馬自達(dá)公司保留

18、了很大規(guī)模的集中管理的業(yè)務(wù)部門(mén)，為各中心共享。準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)圖如下：    第三階段：強(qiáng)矩陣組織形式，1996年至今。事實(shí)上，馬自達(dá)公司準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)揮作用，并且造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延遲，質(zhì)量出現(xiàn)較多問(wèn)題，成本居高不下，市場(chǎng)占有率下降，開(kāi)始虧損，由于研發(fā)是先導(dǎo)性事件，2000年的馬自達(dá)公司大虧損和研發(fā)組織的變革失敗不無(wú)關(guān)系。1996年福特出資把在馬自達(dá)公司的股份從25%上升到了33.4%，成為控股公司。在1996年9月，馬自達(dá)公司重返矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。幾年后，馬自達(dá)公司逐漸回到發(fā)展正軌，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，排名也有了很大的提升。強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)圖如下： &#

19、160;    二、馬自達(dá)公司的研發(fā)組織模式變革失敗原因分析  1995年7月，馬自達(dá)精簡(jiǎn)了開(kāi)發(fā)中心的數(shù)量，合并為2個(gè)，一個(gè)中心負(fù)責(zé)轎車(chē)和運(yùn)動(dòng)型車(chē)，另一個(gè)中心負(fù)責(zé)休閑型車(chē)（改為按照技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行），1996年9月，馬自達(dá)開(kāi)始實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)矩陣式組織，意味著原來(lái)的按照產(chǎn)品價(jià)格分設(shè)技術(shù)中心方案的失敗。  項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價(jià)位而非技術(shù)平臺(tái)劃分中心的原因外，還有以下三個(gè)原因。 1、馬自達(dá)產(chǎn)品線(xiàn)的數(shù)量少，難以把技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品加以區(qū)分，歸入三個(gè)獨(dú)立的小組，零部件設(shè)計(jì)之間存在

20、大量重復(fù)的現(xiàn)象。  2、在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計(jì)資源拆分成三個(gè)小組毫無(wú)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。  3、當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要更多資源時(shí)，只能從其他中心借調(diào)工程師，公司管理層對(duì)此無(wú)可奈何，頻頻借調(diào)的現(xiàn)象顯然有違成立中心組織的初衷。  總體上來(lái)看，馬自達(dá)公司由于產(chǎn)品線(xiàn)少，產(chǎn)量低，受人力和財(cái)務(wù)資源的限制。 三、馬自達(dá)公司研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素  1、強(qiáng)矩陣研發(fā)組織模式仍然十分有效。  2、采用多中心組織結(jié)構(gòu)要求公司具有相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)品線(xiàn)。  3、矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和多中心組織結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)劣勢(shì)，一般來(lái)說(shuō)，多中心組織結(jié)構(gòu)適合

21、產(chǎn)品線(xiàn)較多、人力資源豐富的公司，矩陣項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線(xiàn)不多，技術(shù)與管理人力資源薄弱的公司。  （前期已介紹豐田公司和三菱公司研發(fā)組織模式，馬自達(dá)公司一些共同點(diǎn)可以參照豐田公司和三菱公司，筆者不再贅述） 如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個(gè)想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國(guó)企業(yè)都想知道的答案。筆者通過(guò)對(duì)豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個(gè)公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個(gè)階段的特點(diǎn)和變化的原因，其次對(duì)每個(gè)公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點(diǎn)介紹，最后分析每個(gè)研發(fā)組織的特征要素。在研究

22、這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國(guó)某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計(jì)的咨詢(xún)案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。  華為公司研發(fā)組織模式研究  一、華為公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展  1988年華為公司創(chuàng)立于中國(guó)深圳，從成立到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間里，華為公司高速穩(wěn)健發(fā)展，截至2006年公司銷(xiāo)售收入達(dá)656億元人民幣。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究中心，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，

23、對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個(gè)主要階段：  第一階段：職能式研發(fā)組織模式，19881995年。初期的華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完全是職能式研發(fā)組織，分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門(mén)，部門(mén)工作是交接，不是協(xié)同，部門(mén)間扯皮嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員不懂生產(chǎn)過(guò)程；無(wú)項(xiàng)目管理，無(wú)可行的計(jì)劃；成本、質(zhì)量、溝通等管理基本沒(méi)有；無(wú)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，無(wú)版本管理，文檔不標(biāo)準(zhǔn)，文檔質(zhì)量差；沒(méi)有技術(shù)管理，無(wú)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)只對(duì)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，不考慮復(fù)用，造成極大混亂；無(wú)企業(yè)知識(shí)庫(kù)，同樣的錯(cuò)誤經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)。造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷多，設(shè)計(jì)經(jīng)常升級(jí)，試驗(yàn)跟不上，到處救火，30%的收入用于救火。  第二階段：弱矩陣式項(xiàng)目研發(fā)組織模式，19952000年。華為研發(fā)組織通過(guò)向弱矩陣式研發(fā)組織過(guò)渡，職能組織結(jié)構(gòu)變化不大，仍分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門(mén)，有產(chǎn)品經(jīng)理（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理），負(fù)責(zé)產(chǎn)品中研、中試和生產(chǎn)；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，開(kāi)始進(jìn)行計(jì)劃，有項(xiàng)目管理雛形；建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、CBB和基本開(kāi)發(fā)過(guò)程，流程重組；后續(xù)部門(mén)為研發(fā)設(shè)計(jì)制定出許多規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、核檢表；開(kāi)始有簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)管理、版本管理、更改管理、質(zhì)量管理。華為公司通過(guò)向弱矩陣式項(xiàng)目研發(fā)模式