績(jī)效管理案例集

1、績(jī)效管理案例集2011最新版應(yīng)該在何時(shí)關(guān)注工資我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢(xún)公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢(xún)公司。接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開(kāi)始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專(zhuān)注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析

2、被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒(méi)有量化，因此，管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。分析：這個(gè)方法有沒(méi)有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。公司中層管理人員是否知道了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒(méi)有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門(mén)經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。當(dāng)總經(jīng)理

3、發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒(méi)有帶來(lái)他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢(xún)公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來(lái)做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無(wú)人提起。這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略?huà)煦^。貓布家G原單優(yōu)良女裝店鋪：15 / 13為什么設(shè)定目標(biāo)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)

4、金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。總經(jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢(xún)顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧

5、流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)的問(wèn)題?？蛻?hù)滿(mǎn)意度下降，利潤(rùn)也在下滑。分析：這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問(wèn)題：1設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)；2因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改；3各部門(mén)的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是

6、和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系；4 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性；5這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷(xiāo)售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。平衡記分卡的應(yīng)用一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀，在這里他第一次了解到平衡記分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡記分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。咨詢(xún)顧問(wèn)先向高

7、級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡記分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間確定它們互相合作的關(guān)系，并報(bào)據(jù)部門(mén)之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門(mén)的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開(kāi)始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡記分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)?；竟?/p>

8、資也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。分析：這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：1 總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡記分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)。2目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程）。3 每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定流

9、程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。4 明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。5由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。6由于使用了平衡記分卡的軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。這套軟件是專(zhuān)為中國(guó)的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡: 一個(gè)應(yīng)用實(shí)例公司是一家國(guó)內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地

10、位，市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國(guó)加入后，國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)，加劇了炊具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)使公司在關(guān)注內(nèi)部的同時(shí)，更加關(guān)注外部的影響，績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時(shí)準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測(cè)評(píng)公司的績(jī)效，帶動(dòng)公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)估的基石。公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)：在引入平衡計(jì)分卡之前，公司首先通過(guò)應(yīng)用等戰(zhàn)略分析工具，對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡計(jì)分卡的核心和基礎(chǔ)（ 如下圖 ） 。其次，在明確公司的遠(yuǎn)

11、景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計(jì)分卡看作是公司高層對(duì)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡(jiǎn)化并使之實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從4 個(gè)主要方面來(lái)考察：1財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。雖然客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)作績(jī)效以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)等，來(lái)自公司對(duì)環(huán)境的特定看法和對(duì)關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識(shí)，但如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效的好轉(zhuǎn)，則說(shuō)明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計(jì)劃。因此對(duì)財(cái)務(wù)維度的有效評(píng)估是傳統(tǒng)的，但也是必不可少的。將公司財(cái)務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)?！巴瓿缮a(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來(lái)衡量；“保持穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)”用

12、利潤(rùn)率、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本來(lái)衡量。具體如表1 所示。除了這幾個(gè)重要測(cè)評(píng)指標(biāo)外，反映企業(yè)財(cái)務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過(guò)定期的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以提醒經(jīng)理們?cè)谏a(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面及時(shí)加以改進(jìn)，以便各項(xiàng)工作的開(kāi)展對(duì)公司變得更為有利。2客戶(hù)角度公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4 類(lèi)：質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本。為了使平衡計(jì)分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時(shí)性和成本的具體評(píng)估指標(biāo)。具體如表2 所示。3內(nèi)部運(yùn)作角度優(yōu)異績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿(mǎn)足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)

13、營(yíng)活動(dòng)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過(guò)程管理能力和對(duì)安全與損失的控制也是公司勢(shì)在必行的努力方向。公司為這3 個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評(píng)估指標(biāo)（ 見(jiàn)表 3） 。4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度在公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程測(cè)評(píng)指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期運(yùn)作和未來(lái)規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，則是不容忽視的方面。因此，公司平衡計(jì)分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的角

14、度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺(tái)兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對(duì)應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)。具體如表4 所示。最后，公司在堅(jiān)定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡計(jì)分卡繼續(xù)作為一個(gè)戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計(jì)了一個(gè)兩年期的工作推進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)一個(gè)周而復(fù)始的行動(dòng)順序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個(gè)管理體系的一個(gè)固定組成部分。這樣，可以使公司每個(gè)人都集中精力于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財(cái)務(wù)框架所做不到的。應(yīng)用總結(jié)：公司利用平衡計(jì)分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實(shí)現(xiàn)的那種組織形態(tài)。傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)體系是從財(cái)務(wù)職能發(fā)展而來(lái)，這些體系偏向于控制。而平衡計(jì)分卡不僅僅是控制，它用評(píng)估指標(biāo)把人們導(dǎo)

15、向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對(duì)每一個(gè)部分的正確評(píng)估和分析是最為關(guān)鍵的。在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過(guò)程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。同時(shí)由于平衡計(jì)分卡的測(cè)評(píng)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，在公司的平衡計(jì)分卡中總共只有20 個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)，其目的就是使經(jīng)理們對(duì)公司績(jī)效的評(píng)估集中到公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景上來(lái)。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評(píng)估方法，而是將各種評(píng)估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在平衡計(jì)分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門(mén)上交的報(bào)告。當(dāng)然，有些測(cè)評(píng)指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測(cè)評(píng)指標(biāo)是可以每月計(jì)算一次的。平衡計(jì)分卡與公司正在推行

16、的管理重心是一致的，即顧客與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)責(zé)任、9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。平衡計(jì)分卡把財(cái)務(wù)、顧客、 內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對(duì)職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問(wèn)題時(shí)有更好的表現(xiàn)。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是推動(dòng)公司前進(jìn)的有效管理方法，它在公司的應(yīng)用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)的工具，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。由于公司本身管理水平的限制，也使平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中遇到一些困難：1公司原有的管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，戰(zhàn)略管理的思想剛剛被接受，而相應(yīng)的一些關(guān)鍵職能部門(mén)也才剛剛完善

17、，這就需要公司必須做到團(tuán)結(jié)一致，統(tǒng)一公司的文化和價(jià)值觀念，加快對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)，同時(shí)明確崗位職責(zé)，從而為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供有效的內(nèi)部保證。2公司中高層管理人員年齡偏大，總體學(xué)歷水平較低，在平衡計(jì)分卡推進(jìn)過(guò)程中接受新知識(shí)新概念的能力較弱，增加了實(shí)施的困難。因此對(duì)當(dāng)前中高層人員進(jìn)行管理知識(shí)的培訓(xùn)是勢(shì)在必行的。只有具備人才和知識(shí)的保證，平衡計(jì)分卡才能被較好地理解和運(yùn)用。3 由于平衡計(jì)分卡推進(jìn)速度過(guò)快，相應(yīng)的交叉考評(píng)制度和指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系沒(méi)有得到及時(shí)修改和完善，導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中產(chǎn)生爭(zhēng)議，出現(xiàn)了許多溝而不通的現(xiàn)象，影響了工作效率。因此建立相應(yīng)的交叉考評(píng)制度和指標(biāo)評(píng)價(jià)體系是當(dāng)務(wù)之急。有了制度保障，平衡

18、計(jì)分卡才能被更好地應(yīng)用，績(jī)效評(píng)估才能更真實(shí)客觀地反映工作業(yè)績(jī)，從而保證各項(xiàng)工作的開(kāi)展不偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。亞太公司的績(jī)效評(píng)估亞太公司到了年終績(jī)效評(píng)估的時(shí)候了，由于去年的時(shí)候采取了比較公開(kāi)的方式，結(jié)果因?yàn)榇蚍指叩偷膯?wèn)題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。這幾天業(yè)務(wù)三部的辦公室力的氣氛跟往常有點(diǎn)不大一樣。一向比較矜持冷峻的王經(jīng)理這幾天也對(duì)部下露出了一點(diǎn)笑容，平時(shí)經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來(lái)到了辦公室。每個(gè)人心中都各自打著小算盤(pán)。老張心想:我在這里資格最老，這么多年，

19、沒(méi)有功勞也有苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞?，F(xiàn)在的年輕人，書(shū)本上的理論知識(shí)一套一套的， 可真正做起業(yè)務(wù)來(lái)，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員么!王經(jīng)理要是比較有頭腦的話(huà)，一定不會(huì)虧待我的。小蔡暗自想: “我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺(jué)得我在這里的能力最強(qiáng)，去年把我評(píng)了個(gè)先進(jìn)，那幫老家伙老大的不樂(lè)意，今年王經(jīng)理會(huì)不會(huì)害怕別人的閑言碎語(yǔ)不敢把我評(píng)得太高呢?”老吳心里琢磨: “那天王經(jīng)理說(shuō)了句 : 現(xiàn)在的年輕人外語(yǔ)、 計(jì)算機(jī)水平都比我們強(qiáng)，真實(shí)青出于藍(lán)勝于藍(lán)啊! 看來(lái)我們這些老同志是一天不如一天值錢(qián)了，不知年終獎(jiǎng)金能分到多少?”小郭心里想: “經(jīng)理看我的眼神有點(diǎn)不對(duì)勁，肯定是那天開(kāi)會(huì)我給她提了一條意見(jiàn)她還耿耿于懷呢，看來(lái)

20、今年我算倒了霉了?！笨磥?lái)在評(píng)估的結(jié)果出來(lái)之前，大家的心情每天都會(huì)這么緊張。每個(gè)人的小算盤(pán)還會(huì)打多久？分析：其實(shí)績(jī)效評(píng)估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的。因?yàn)槭紫瓤?jī)效評(píng)估不是一項(xiàng)孤立的工作，它是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以，在績(jī)效評(píng)估之前的全部工作都會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生重要的影響，績(jī)效評(píng)估是否能做好，取決于績(jī)效評(píng)估前后所有的活動(dòng)。所以，績(jī)效計(jì)劃充當(dāng)了必不可少的角色，我們?cè)谧隹?jī)效工作的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)把績(jī)效計(jì)劃的任務(wù)放在前面。只有把績(jī)效的第一個(gè)環(huán)節(jié)作好，才有可能成功地完成整個(gè)績(jī)效工作。這就是績(jī)效計(jì)劃的重要性。失敗的面談經(jīng)理：小A,有時(shí)間嗎？（評(píng)：面談時(shí)間沒(méi)有提前預(yù)約）小A:什么事情，頭？

21、經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績(jī)效的事情。（評(píng)：談話(huà)前沒(méi)有緩和氣氛，溝通很難暢通）A:現(xiàn)在？要多長(zhǎng)時(shí)間？經(jīng)理：恩就一小會(huì)，我9點(diǎn)還有個(gè)重要的會(huì)議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費(fèi) 你的時(shí)間?？墒遣块T(mén)總給我們添麻煩，總要求我們這那的。（評(píng)：推卸責(zé)任，無(wú)端牢騷）A :經(jīng)理：那我們就開(kāi)始吧，我一貫強(qiáng)調(diào)效率。于是小 A 就在經(jīng)理放滿(mǎn)文件的辦公桌的對(duì)面，不知所措地坐下來(lái)。（評(píng)：面對(duì)面的談話(huà)容易造成心理威懾，不利溝通。雙方最好呈90 度直角面談）經(jīng)理：小A,今年你的業(yè)績(jī)總的來(lái)說(shuō)還過(guò)得去，但和其他同事比起來(lái)還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評(píng)價(jià)是3 分，怎么樣？（評(píng)：

22、評(píng)估沒(méi)有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強(qiáng)，趨中效應(yīng)嚴(yán)重）小A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯(cuò)的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事做了很多的工作經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門(mén)就接到新的市場(chǎng)任務(wù)，我也對(duì)大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒(méi)完成，我的壓力也很重??！小A:可是你也并沒(méi)有因此調(diào)整我們的目標(biāo)??？ ?。ㄔu(píng)：目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒(méi)有經(jīng)過(guò)協(xié)商）這時(shí)候，秘書(shū)直接走近來(lái)說(shuō)，“經(jīng)理，大家都在會(huì)議室里等你呢！”經(jīng)理：好了好了，小 A,寫(xiě)目標(biāo)計(jì)劃什么的都是部門(mén)要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計(jì)劃趕不上變化，他

23、們只是要求你的表格填的完整、好看（評(píng)：部門(mén)在考核的時(shí)候多注重了形式而忽視了內(nèi)容），而且，他們還對(duì)每個(gè)部門(mén)分派了指標(biāo)。其實(shí)大家都不容易，再說(shuō)了，你的工資也不錯(cuò)，你看小王，他的基本工資比你低（評(píng)：將評(píng)估與工資混為一談），工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會(huì)讓你滿(mǎn)意的（評(píng)：輕易許諾，而且有第三人在場(chǎng)）。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們?cè)倭?。小A:可是前年，去年年底評(píng)估的時(shí)候 經(jīng)理沒(méi)有理會(huì)小 A,匆匆地和秘書(shū)離開(kāi)了自己的辦公室。分析：這是一次失敗的績(jī)效面談，由于經(jīng)理缺乏準(zhǔn)備和根據(jù)，績(jī)效考核僅僅流于形式，最后都未能達(dá)成一致意見(jiàn)，必然對(duì)員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。不難看出，這個(gè)談話(huà)之

24、所以不成功，主要存在這樣幾個(gè)問(wèn)題：一、考核的著眼點(diǎn)是關(guān)注過(guò)去，不重將來(lái)；二、針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格；三、氣氛嚴(yán)肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數(shù)據(jù)的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。A 公司績(jī)效考核案例A 公司， 成立于五十年代初。經(jīng)過(guò)近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)；總公司下沒(méi)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績(jī)上，都是比較不錯(cuò)的。由于國(guó)家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開(kāi)始，一方面參加全國(guó)百家現(xiàn)代化企業(yè)制度

25、試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破?？?jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化的程度。A 公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng) （范圍涵蓋全體職工）向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？己说膬?nèi)部主要包含三個(gè)方面：被考

26、核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子公司）在年初與總公司對(duì)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所

27、有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢(shì)浩大、轟轟烈烈的感覺(jué)。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握

28、，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找他談話(huà)，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。分析： A 公司的做法是相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對(duì)考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區(qū)。誤區(qū)之一：對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位是績(jī)效考核的核心問(wèn)題。所謂考核的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)

29、績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，A 公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；

30、其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待， 才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位。完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核，構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績(jī)效考核首先是為了績(jī)效的提升?？己说亩ㄎ粏?wèn)題是核心問(wèn)題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。誤區(qū)這二：績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)

31、效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。像 A 公司這樣的許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效指標(biāo)稱(chēng)為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱(chēng)為周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)

32、量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。 A 公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴(lài)評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)都象A 公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的

33、目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)

34、行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。A 公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績(jī)效指標(biāo)，還需要從與被管理

35、者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360 度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)被管理者的評(píng)價(jià)。誤區(qū)之五：績(jī)效考核與其結(jié)束后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒(méi)有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。以上五點(diǎn)指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個(gè)管理工作的一個(gè)環(huán)

36、節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵(lì)、培育手段等等。企業(yè)的績(jī)效考核：企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的難點(diǎn)與解決辦法首先，我們來(lái)對(duì)案例涉及的企業(yè)背景做一簡(jiǎn)單介紹。該企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、投資部、工程部、銷(xiāo)售部、預(yù)算管理部等六大部門(mén)，目前員工60 多人。該企業(yè)通常在年終對(duì)員工進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)果和員工獎(jiǎng)金掛鉤。由于測(cè)評(píng)工具比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上并未起到區(qū)別優(yōu)劣的作用，年終獎(jiǎng)分配時(shí)只能由管理層在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“平衡 ”，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。該企業(yè)高層充分認(rèn)識(shí)到以往的管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開(kāi)始在企業(yè)中推行全新的管理模式，其中很關(guān)鍵的

37、一項(xiàng)就是績(jī)效管理。然而，隨著新的管理模式在企業(yè)中的推廣，該企業(yè)的高層和人力資源管理人士發(fā)現(xiàn)圍繞績(jī)效管理出現(xiàn)了以下棘手難題：一、難以設(shè)定規(guī)范的考核項(xiàng)目以該企業(yè)的部門(mén)績(jī)效管理而言，考核項(xiàng)目雖然包括考核目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際應(yīng)用效果往往并不理想。就考核目標(biāo)而言，出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、只是和該部門(mén)的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門(mén)目標(biāo)的其他重要來(lái)源，沒(méi)有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺乏整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無(wú)法體現(xiàn)出的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時(shí)，未能通過(guò)內(nèi)部溝通來(lái)設(shè)定部門(mén)的各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，部門(mén)目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。二、績(jī)效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意績(jī)效管理

38、的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過(guò)考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門(mén)出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行同事評(píng)價(jià)時(shí)也出現(xiàn)“互相拔高”、 “你好我也好 ”的情形，真正認(rèn)真對(duì)待考核的員工反而評(píng)價(jià)結(jié)果較差。三、績(jī)效管理體系很難發(fā)揮整體效果從該企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行情況來(lái)看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”， 即部門(mén)考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門(mén)考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門(mén)績(jī)效的好壞未能對(duì)其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評(píng)價(jià)脫節(jié)，對(duì)員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對(duì)員工工作行為的全面客觀評(píng)價(jià)；季度或年度考核與日?？荚u(píng)脫節(jié)，在考核時(shí)沒(méi)有或者很少借

39、助日常的工作計(jì)劃和匯報(bào)記錄，認(rèn)為增加了考核誤差；績(jī)效考核和績(jī)效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對(duì)員工未來(lái)工作行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生導(dǎo)向作用。從筆者為各類(lèi)企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷來(lái)看，這類(lèi)問(wèn)題其實(shí)并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點(diǎn)入手：一、完善企業(yè)的績(jī)效管理體系和業(yè)界人士所熟悉的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須以前述四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jī)效管理體系。所謂立體，意味著績(jī)效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確保績(jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。這是衡量績(jī)效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。二、建立真正有效的目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理體系是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)所在，績(jī)效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級(jí)如股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等在提出目標(biāo)草案