國外知名企業(yè)的管理絕活

1、國外知名企業(yè)的管理絕活現(xiàn)代經(jīng)濟已進入高速發(fā)展的時期，而經(jīng)濟發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個輪子。在國外，經(jīng)濟學家認為西方工業(yè)現(xiàn)代化是三分靠技術(shù)，七分靠管理”。眾多的企業(yè)通過改進管理、創(chuàng)新求實，成為世界知名企業(yè)。麥當勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在”走動管理上即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個奇招”

2、，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始司出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈?？系禄河锰貏e顧客監(jiān)督分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。

3、這些特殊顧客來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽?；萜展荆撼ㄩ_式大房間辦公室美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的周游式管理辦法，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的敞開式大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是

4、：會議成本二每小時平均工資的3倍X2X開會人數(shù)會議時間（小時）。公式中平均工資所以乘3,是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。比奇公司勞動生產(chǎn)率會議為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公

5、司從80年代中期以來建立了勞動生產(chǎn)率會議制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席勞動生產(chǎn)率會議的代表。當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到”勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由勞動生產(chǎn)率會議對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效德國MBE公司：靈活上下班制度在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MB眩司，可以看到

6、這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務就照付薪金，并按工作質(zhì)理發(fā)放獎金。由于工作時間有了一環(huán)的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，情。同時企業(yè)也受提高了工作熱益。韓國精密機械株式會社：一日廠長制0韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正物廠長一樣，擁有

7、處理公務的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時氨正自己的工作。這個工廠實行一日廠長制后，大部分干過廠長的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。法國斯太利公司：工人自我管理0該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行自我管理后生產(chǎn)力激增，成本

8、低于其它工廠。通用公司：全員決策管理制度美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了全員決策制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了全員決策，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一如何進行職位評估-在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟

9、如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。-職位評估（JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（JobDescription）的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。一-職位評估的具體作用有以下幾點。-1.確定職位級別的手段-職位等級常常被企業(yè)作

10、為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。-有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。2薪酬分配的基礎(chǔ)-在工資結(jié)構(gòu)中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要

11、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系(如HAY系統(tǒng)、CRG系統(tǒng))，由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。-正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。-3.員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系-員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什

12、么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。-職位評估最常用的方法有兩種：排序法(rankingmethod)和因素評分法(pointmethod)°-排序法排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據(jù)職位的總體情況而不是根據(jù)一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之

13、間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系。-因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAYCR(后與Wi11iammMercer合并)、WatsonWyatt等,都是采用此類方法。在美國，有60%-70%勺公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級勺方法-崗位測評，也是屬于因素評分法。-因素評分法采用勺是對評價因素進行量化打分勺辦法，有多種變形。由于它勺操作比較復雜，這里只

14、把主要步驟作些歸納介紹:-首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。一-其次需要挑選并仔細定義影響職位價值勺共同因素，即付酬因素（compensablefactors），比如該職位對企業(yè)勺影響、職責大小、工作難度（包括解決問題勺復雜性、創(chuàng)造性）、對任職人勺要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨詢公司的模式，主要偏

15、重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。第三，對每個付酬因素賦予不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。一-第四，根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。-因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。當然，它的

16、缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。-職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎(chǔ)工作。由于職位評估代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權(quán)費加培訓費和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設(shè)定職位評價標準和評價辦法，會比較簡便并且節(jié)約，但權(quán)威性會受到挑戰(zhàn)。一-我的建議是，如果企業(yè)規(guī)模較大并且經(jīng)濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨詢公司的評

17、價體系?；蛘?，先在公司總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構(gòu)推廣使用，這樣的功能價格比最合算。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。-保持科學準確的職位評估結(jié)果，在評價標準上必須做到一致性，即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標準行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。-職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時，或是經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發(fā)生較大面積調(diào)整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。一-近來有些關(guān)于職位評估的爭論，有人認為，企業(yè)的變化越來越快，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、職位構(gòu)成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用