國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究

1、國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的研究人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度的逐步加深，國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也由物力資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人力資本競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)正面臨前所未有的人才問(wèn)題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問(wèn)題，本文提出國(guó)有企業(yè)建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的具體對(duì)策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別

2、化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國(guó)國(guó)有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，人力資本，國(guó)有企業(yè)、乙刖B所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)能夠更好

3、的運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)，離不開(kāi)員工的能力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資本問(wèn)題。人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要作用。激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資本的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。強(qiáng)化激勵(lì)手段，建立起多層次、多方位的激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，對(duì)人力資本的開(kāi)發(fā)和管理，以及提高員工績(jī)效具有非常重要的意義?，F(xiàn)有的管理激勵(lì)理論可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論等；另一類(lèi)激勵(lì)理論是以

4、人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論。哈佛大學(xué)教授威廉？詹少士的研究發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住基本收入，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。本文結(jié)合激勵(lì)的一般性研究，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)的相關(guān)對(duì)策。1建立完善國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性國(guó)有企業(yè)改革從1978年開(kāi)始，在30年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開(kāi)始的，為使國(guó)有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國(guó)有企業(yè)必須開(kāi)展

5、很多制度創(chuàng)新工作。國(guó)有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問(wèn)題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問(wèn)題；二是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問(wèn)題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的主要矛盾。正如中國(guó)社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)齊建國(guó)所言，"國(guó)有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制"。從全國(guó)范圍內(nèi)來(lái)講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，但總體情況不盡如人意，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理效率普遍不高是不爭(zhēng)的事實(shí)，說(shuō)明國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究還存在許多不足。應(yīng)明確建立完善國(guó)有企業(yè)員工

6、激勵(lì)約束機(jī)制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的既動(dòng)力不足又制衡不足，既激勵(lì)不夠又約束不力的狀況。通過(guò)建立一整套具有中國(guó)特色的國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長(zhǎng)遠(yuǎn)、見(jiàn)長(zhǎng)效，有助于實(shí)現(xiàn)由"人治"向"法治”的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。2國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題目前，學(xué)者對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究主要有:李寶元從管理和經(jīng)濟(jì)的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的核心理念可用"戰(zhàn)略性激勵(lì)"五個(gè)字來(lái)概括，企業(yè)人力資本

7、戰(zhàn)略管理面臨的一個(gè)基本任務(wù)，就是通過(guò)人力資本管理應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效工作系統(tǒng)、滿(mǎn)足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來(lái)獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。其中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵(lì)為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵(lì)、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵(lì)等；付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)與聲譽(yù)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制中的三個(gè)重要方面；邵建平認(rèn)為要彌補(bǔ)正向激勵(lì)的激勵(lì)效用遞減和成本上升的問(wèn)題，有必要從負(fù)激勵(lì)的角度引入威脅激勵(lì)理論。隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也相繼建立

8、了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來(lái)看，我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問(wèn)題。2.1管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象目前國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國(guó)有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照

9、搬照套的挪用過(guò)來(lái)。許多企業(yè)管理部門(mén)管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施，學(xué)成歸來(lái)直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些員工需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。2.2激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，層次單一，針對(duì)性不強(qiáng)按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是"一刀切"地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年

10、不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平均主義，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的"大鍋飯"，使激勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒(méi)有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇，這種機(jī)制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的不良現(xiàn)象。2.3激勵(lì)機(jī)制不系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)性差，缺乏可持續(xù)發(fā)展思想企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理

11、的激勵(lì)機(jī)制。目前國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問(wèn)題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒(méi)有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵(lì)措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。3國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題原因分析國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)

12、制存在問(wèn)題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動(dòng)、人事、分配制度等。3.1 企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷近年來(lái)，一些國(guó)有企業(yè)依照"請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去"的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如："6S"管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實(shí)質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時(shí)并沒(méi)有與企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制融合起來(lái)。企業(yè)實(shí)力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長(zhǎng)盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這要求我們?cè)趩T工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過(guò)程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。其次

13、企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過(guò)場(chǎng)。譬如：各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和"輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在"暗箱操作",使激勵(lì)效果受到影響。認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講"實(shí)惠"，"愛(ài)廠(chǎng)如家、愛(ài)崗敬業(yè)”成了徹底的口號(hào)等等。其實(shí)企業(yè)對(duì)員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。國(guó)有企業(yè)歷來(lái)提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國(guó)有企業(yè)里，工人階級(jí)主人翁的地位并沒(méi)能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話(huà)。3.2 勞動(dòng)、人事、分配制

14、度改革力度不足勞動(dòng)制度方面，用人機(jī)制非市場(chǎng)化，多數(shù)國(guó)有企業(yè)在勞動(dòng)力方面還沒(méi)有完全建立起能進(jìn)能出的流動(dòng)機(jī)制，通常沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人機(jī)制，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱(chēng)職，不能滿(mǎn)足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無(wú)法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對(duì)員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問(wèn)題也由企業(yè)承擔(dān)。在企業(yè)沒(méi)有生存問(wèn)題，個(gè)人利益長(zhǎng)期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機(jī)感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。人事制度方面，全省許多國(guó)有企業(yè)人事管理部門(mén)的運(yùn)作并不以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，管理被動(dòng)且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實(shí)現(xiàn)從人

15、事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀(guān)念沒(méi)有改變。分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，搞"平均主義"，所獲得的業(yè)績(jī)有時(shí)與地位和榮譽(yù)相背離，使某些榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的"官本位"思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過(guò)程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒(méi)有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益

16、最大化的根本目標(biāo)相悖。同時(shí)對(duì)于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績(jī)突出，而職權(quán)皆無(wú)，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿(mǎn)情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。4建立我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的措施企業(yè)能夠真正使員工提高工作績(jī)效的方法，莫過(guò)于建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟(jì)效益。本文認(rèn)為，我國(guó)國(guó)有企業(yè)有效的員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：4.1 塑造良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制度環(huán)境(1)建立新的國(guó)有資產(chǎn)管理體制推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管。重點(diǎn)要解決好"三個(gè)分離"和"三個(gè)轉(zhuǎn)變"，即政

17、府社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離，國(guó)有資產(chǎn)管理與國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分離；實(shí)物形態(tài)管理向價(jià)值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。(2)完善法人治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制是基于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個(gè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件。國(guó)有企業(yè)要在"國(guó)家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、分工監(jiān)督"的原則下，大力發(fā)展資本市場(chǎng)，通過(guò)資本市場(chǎng)上的股權(quán)置換和兼并收購(gòu)逐漸將國(guó)有股比重降下來(lái)，讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來(lái)。其次維護(hù)股東大會(huì)作為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)

18、益，確保董事會(huì)作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)的地位，強(qiáng)化基本職責(zé)，發(fā)揮董事會(huì)的核心作用，保證董事會(huì)工作的獨(dú)立性，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。(3)完善社會(huì)保障體系實(shí)施國(guó)有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，必然會(huì)出現(xiàn)人員的分流。要妥善安置職工，維護(hù)職工合法權(quán)益，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，就必須建立和完善社會(huì)保障體系，為國(guó)有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會(huì)保障。(4)企業(yè)家的行為是影響員工激勵(lì)機(jī)制成敗的一個(gè)重要因素企業(yè)家的行為對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要

19、盡量表?yè)P(yáng)。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。(5)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動(dòng)力。沒(méi)有文化的企業(yè)是沒(méi)有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹(shù)形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力c只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會(huì)有忠實(shí)的參與者和擁護(hù)者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍?？梢哉f(shuō)，能否正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)

20、文化的價(jià)值不僅僅是衡量一個(gè)企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個(gè)員工個(gè)人價(jià)值觀(guān)的時(shí)候，每個(gè)員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵(lì)機(jī)制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理、診斷、提煉、強(qiáng)化、修繕五個(gè)階段來(lái)進(jìn)行：一是企業(yè)文化"詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據(jù)自身對(duì)本企業(yè)的理念主張或建議制作成企業(yè)文化的中心"詞條"，主管部門(mén)收集好詞條后，將最有創(chuàng)意和最有代

21、表性的"詞條"進(jìn)行分類(lèi)，然后再整理成幾個(gè)自成體系的理念。二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門(mén)將上述理念印發(fā)給每個(gè)部門(mén)，要求部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的理念逐一反復(fù)表述出來(lái)，請(qǐng)所有員工把聽(tīng)到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達(dá)出來(lái)，若大部分人所想到的事件相對(duì)集中，則說(shuō)明企業(yè)的文化得到大家的認(rèn)同。這種被全體員工診斷過(guò)的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同，并對(duì)員工發(fā)揮激勵(lì)作用。三是企業(yè)文化的提煉階段。即把上述員工達(dá)成共識(shí)的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來(lái)，并用系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段。其主要方式是對(duì)全體員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，

22、通過(guò)培訓(xùn)使那些用故事作為載體的理念被每一個(gè)員工記住、理解并流傳。五是企業(yè)文化的修繕階段。企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中沉淀下來(lái)的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)的變化而變化，需要及時(shí)加以重復(fù)診斷和完善。通過(guò)這五個(gè)階段的安排實(shí)施，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障。企業(yè)的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會(huì)從情感上留住人才，并激勵(lì)人才旺盛的創(chuàng)新活力。4.2 建立科學(xué)、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的員工績(jī)效考核與報(bào)酬制度(1)選聘制度在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的用工制度造成國(guó)有企業(yè)不僅員工太多而且員工素質(zhì)低。這種用工制度既不能及時(shí)裁減冗員，又造成人員流失。目

23、前國(guó)有企業(yè)主要以"減員下崗"或"崗位再轉(zhuǎn)移"來(lái)解決冗員問(wèn)題，但補(bǔ)充高素質(zhì)的人才同樣重要。更關(guān)鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應(yīng)市場(chǎng)需要的用人機(jī)制，改革用工制度，推行聘任制應(yīng)成為國(guó)企人事改革的突破口。聘任制度的實(shí)質(zhì)就是要把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，對(duì)外與其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)人才，對(duì)內(nèi)使被聘員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本的合理配置。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。(2)員工工作分析制度在人力資源管理中始終強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是人與崗位要象螺絲釘與螺母一樣匹配。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。而要做到這一點(diǎn)，首先要進(jìn)行工作分析。所謂工

24、作分析就是了解工作信息的過(guò)程，明確一項(xiàng)工作如何做及做這項(xiàng)工作的人需要具備什么樣的條件。工作分析不僅是選聘的基礎(chǔ)，也為績(jī)效考核和報(bào)酬確定提供了依據(jù)。(3)績(jī)效考核制度績(jī)效考核就是對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果做出客觀(guān)公正的測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。主要包括"績(jī)"、"效"、"行"、"德"四個(gè)方面。通過(guò)績(jī)效考核，判別不同員工勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對(duì)性的支付薪酬和給與獎(jiǎng)勵(lì)。只有建立完善的績(jī)效考核制度，才能保證薪酬管理有效實(shí)施。國(guó)有企業(yè)要建立和完善績(jī)效考核制度，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面工作。第一，績(jī)效考核具體內(nèi)容一個(gè)好的員工績(jī)效評(píng)估體系是促

25、進(jìn)企業(yè)內(nèi)部文化溝通與融合的有效機(jī)制。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測(cè)量和提高員工的工作績(jī)效，從而促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。首先，制定高的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)滋生出自我滿(mǎn)足的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒(méi)有什么了不起。其次，建立一套準(zhǔn)確、可行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要符合實(shí)際，依據(jù)工作目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行審核。同時(shí)這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非特定某個(gè)人訂立的另外，要注重訓(xùn)練對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)技巧以及與各級(jí)管理者

26、的溝通藝術(shù)。管理者的行為舉止，最終目標(biāo)在于激勵(lì)，而非激怒，所以績(jī)效評(píng)價(jià)也應(yīng)該是往積極的方向努力。對(duì)于優(yōu)秀的工作績(jī)效，除了對(duì)員工進(jìn)行贊美、褒獎(jiǎng)之外，更關(guān)鍵的是讓他明白組織對(duì)他的重視與珍惜，從而使他產(chǎn)生一種神圣的使命感。對(duì)于低的工作績(jī)效，必須給予批評(píng)，但其必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。最后，將激勵(lì)與工作績(jī)效緊密相聯(lián)。這里的要點(diǎn)是緊密，管理者要使員工們深切體會(huì)到兩者關(guān)系的密切。對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)最終都應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)上找到對(duì)應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也要始終不渝的進(jìn)行。因?yàn)檫@樣做，會(huì)使員工們認(rèn)識(shí)到確實(shí)有什么東西值得自己去努力一番?？?jī)效考評(píng)要明確績(jī)效考證指標(biāo)，將考證指標(biāo)分成兩大類(lèi)：工

27、作成果類(lèi)，行為表現(xiàn)類(lèi)。工作成果類(lèi)，即員工是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作規(guī)定的任務(wù)，有無(wú)創(chuàng)造性結(jié)果等。行為表現(xiàn)類(lèi)，即員工在執(zhí)行崗位職責(zé)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為和工作態(tài)度等。第二，績(jī)效考評(píng)方式被考核人員根據(jù)工作層級(jí)劃分，一線(xiàn)員工和基層管理人員采用填寫(xiě)績(jī)效考核表的方式進(jìn)行自我考評(píng)，中層以上管理人員采用述職的方式對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和考評(píng)小組進(jìn)行工作匯報(bào)，采用上級(jí)考評(píng)和小組考評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)小組由民主選舉產(chǎn)生，增強(qiáng)考評(píng)的民主性和透明度。并應(yīng)及時(shí)將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，通過(guò)有效的溝通，保證考評(píng)結(jié)果的公平、公正。第三，績(jī)效考核方法國(guó)有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)來(lái)選擇不同的績(jī)效考核方法。周期上可按年度或月

28、度進(jìn)行?？己隧?xiàng)目的權(quán)重由企業(yè)組織人員進(jìn)行精確的分析和研究來(lái)確定。(4)員工報(bào)酬制度為了使績(jī)效考核制度真正發(fā)揮激勵(lì)作用，必須建立與之相適應(yīng)的薪酬體系。國(guó)有企業(yè)員工報(bào)酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級(jí)工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。第一，以崗位薪酬為企業(yè)的基本薪酬制度按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度的要求，在科學(xué)的崗位設(shè)置、定員定額和崗位規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。首先根據(jù)工作的特點(diǎn)進(jìn)行工作分析，按照每項(xiàng)工作所需要的專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位。對(duì)不同崗位的工作內(nèi)容、應(yīng)付責(zé)任、權(quán)力、能力要求及任職資格加以描述，

29、并制定崗位規(guī)范。然后根據(jù)工作內(nèi)容和個(gè)人能力確定崗位人數(shù)，員工根據(jù)自身能力通過(guò)考核競(jìng)爭(zhēng)上崗，每年根據(jù)年度的各崗位的績(jī)效考核情況，重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。通過(guò)崗位薪酬的實(shí)施，可以激勵(lì)員工從全方位提高自己的工作績(jī)效。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機(jī)，從而更加努力地工作。同時(shí)也為全員合同制的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。參照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個(gè)單元，其他三項(xiàng)占工資總額30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵(lì)作用。第二，以獎(jiǎng)勵(lì)薪酬為企業(yè)的輔助薪酬制度為了體現(xiàn)同一崗位之間的員工之間的勞動(dòng)差別，

30、制定以績(jī)效考核為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。雖然同一崗位的崗位工資一樣，但輔助以獎(jiǎng)金分配的不同來(lái)體現(xiàn)多勞多得的分配原則，能有效的避免同崗內(nèi)缺乏激勵(lì)的現(xiàn)象，由于績(jī)效考核不但直接影響到獎(jiǎng)金的多少，更主要的是影響到競(jìng)爭(zhēng)上崗的結(jié)果，有效的避免了只重個(gè)人產(chǎn)值高低，忽視績(jī)效考核的其他方面的現(xiàn)象。第三，建立和實(shí)施成就薪酬成就薪酬與員工的長(zhǎng)期表現(xiàn)掛鉤，對(duì)那些長(zhǎng)期以來(lái)工作卓有成效，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，發(fā)放一定數(shù)額的成就薪酬。同時(shí)將其作為永久性的基本薪酬，作為獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的補(bǔ)充，鼓勵(lì)員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。通過(guò)這一制度對(duì)那些穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的骨干力量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，給予肯定，有助

31、于組織的穩(wěn)定。第四，建立和實(shí)施附加薪酬制度作為基本薪酬的補(bǔ)充項(xiàng)目，應(yīng)建立完善的福利制度。福利制度應(yīng)包括失業(yè)金、養(yǎng)老金、誤餐費(fèi)、退休金、保險(xiǎn)金和住房補(bǔ)貼，療養(yǎng)等。4.3 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵(lì)(1)員工培訓(xùn)培訓(xùn)也是一種重要的員工激勵(lì)方式。在物質(zhì)利益基本滿(mǎn)足，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。可以說(shuō)，培訓(xùn)已成為最大的獎(jiǎng)勵(lì)?；诖?，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。給員工"充電"的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們感覺(jué)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，必須本著&qu

32、ot;公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則,使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(zhǎng)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。員工培訓(xùn)要注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容第一，要明確思路一方面，培訓(xùn)是員工發(fā)展的需要，且是最具激勵(lì)的需要。企業(yè)有必要對(duì)每一位員工量身定做職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠通過(guò)培訓(xùn)，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們實(shí)現(xiàn)了自己的理想，那么員工就

33、會(huì)為組織盡最大的努力，用忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)組織。另一方面，培訓(xùn)也是企業(yè)發(fā)展的需要，通過(guò)培訓(xùn)，提高員工的相關(guān)知識(shí)技能水平和績(jī)效價(jià)值貢獻(xiàn)率，不斷獲取企業(yè)在人力資本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)培訓(xùn)，將普通員工塑造成一個(gè)能為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的不平常的人。第二，設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)對(duì)于不同崗位層次的人員設(shè)置不同的培訓(xùn)目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并將目標(biāo)以書(shū)面形式通知培訓(xùn)對(duì)象，便于培訓(xùn)雙方對(duì)培訓(xùn)效果的考核。第三，擬定培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。第四，實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依靠精心的組織和實(shí)施，培訓(xùn)活動(dòng)的實(shí)施需要組織者、培訓(xùn)者和受訓(xùn)者三方的密切配合，并應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源。第五，總結(jié)評(píng)估及反饋每一

34、項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束后，要對(duì)其效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)?？梢詫?duì)受訓(xùn)者采用問(wèn)卷調(diào)查的方法，了解通過(guò)本次培訓(xùn)，受訓(xùn)者有哪些收獲和提高，是否達(dá)到了既定的培訓(xùn)目標(biāo)，如有偏差，需要在哪些方面加強(qiáng)，在下一次的培訓(xùn)中加以改進(jìn)。(2)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展也稱(chēng)職業(yè)生涯，它是一個(gè)人一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷。這個(gè)過(guò)程絕大部分時(shí)間是在一定的工作單位即組織中度過(guò)的，所以它與組織關(guān)系密切。從企業(yè)組織角度看，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃既能使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，又能使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃的一部分，從而影響工作態(tài)度，改善員工士氣，這就是通常所說(shuō)"企業(yè)要有正氣”的道理。當(dāng)員工有意識(shí)完成職業(yè)計(jì)劃各階段目標(biāo)時(shí)，

35、能夠產(chǎn)生歸屬感、成就感、責(zé)任感和滿(mǎn)足感。管理學(xué)告訴我們，成就感和自我滿(mǎn)足感具有金錢(qián)無(wú)法替代的激勵(lì)作用。通過(guò)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)、支持并幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)上的抱負(fù)，滿(mǎn)足員工的發(fā)展愿望。國(guó)有企業(yè)具體實(shí)施時(shí)，首先要制定企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)綜合計(jì)劃，并納入企業(yè)總的戰(zhàn)略計(jì)劃之中。其次要建立本企業(yè)的人力資源檔案，了解員工現(xiàn)有的才能、特長(zhǎng)、績(jī)效、經(jīng)歷和志趣，評(píng)估出他們?cè)趯?zhuān)業(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為具體的培養(yǎng)計(jì)劃的依據(jù)。第三在組織體系的構(gòu)建中設(shè)置兩條職業(yè)發(fā)展道路，即專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路和管理發(fā)展道路。讓每位員工都有為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作的動(dòng)力，不論

36、做哪種工作都有責(zé)任感和成就感。(3)不同層次員工差別化激勵(lì)如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的員工實(shí)施有效的激勵(lì)，管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此"跳槽"現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值

37、的實(shí)現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿(mǎn)足。而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影

38、響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。(4)獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰制激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂螅藗?cè)诮档褪杖牒褪スぷ鞯韧{面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。4.4 精神激勵(lì)(1)通過(guò)情感激勵(lì)，提高員工對(duì)組織的歸屬感物質(zhì)的激勵(lì)是必不可少的

39、，但不是萬(wàn)能的。不少經(jīng)濟(jì)效益很好的國(guó)有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的”跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢(qián)而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因?yàn)楣べY收入太低。也許他得到了金錢(qián)，但沒(méi)有得到感情，沒(méi)有得到理解，沒(méi)有得到尊重。其實(shí)，很大程度上是你的企業(yè)對(duì)這些員工沒(méi)有吸引力，員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有組織的歸屬感。員工的組織歸屬感是員工對(duì)自身工作組織的基本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反應(yīng)，它涉及到長(zhǎng)期的、全面的、自覺(jué)的工作積極性。組織歸屬感是對(duì)某種事物的承諾、義務(wù)、奉獻(xiàn)、忠誠(chéng)和認(rèn)同。它可能是對(duì)人類(lèi)、對(duì)國(guó)家、對(duì)信仰、對(duì)工作和對(duì)職業(yè)，也可以是對(duì)組織的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無(wú)緣由的，它來(lái)自組織對(duì)員工需要的滿(mǎn)足并

40、提供保護(hù)，但更重要的是員工對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)的尊崇與接受。前者產(chǎn)生的激勵(lì)是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動(dòng)，是計(jì)較性、交換性的。后者的激勵(lì)則是組織價(jià)值觀(guān)內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動(dòng)，是道德性的、自覺(jué)性的。組織歸屬感主要表現(xiàn)在：一是大量的有利組織的行為。工作熱情積極，主動(dòng)盡責(zé)，奉獻(xiàn)與犧牲，不計(jì)報(bào)酬。二是組織價(jià)值觀(guān)的內(nèi)在化。高度的忠誠(chéng)心，使命感與責(zé)任感。三是對(duì)組織的感情依戀及對(duì)組織成員身份的珍視。員工組織歸屬感的本質(zhì)其實(shí)主要是一種態(tài)度，即對(duì)組織的喜愛(ài)、依戀、親近、奉獻(xiàn)等方式作出一定反應(yīng)的心理取向。但它不是單質(zhì)的感情性概念，從其形成前因與帶來(lái)后果看，它是由"知-情-行”構(gòu)成的多因素復(fù)合

41、概念。其中"知"指對(duì)組織的感知與認(rèn)識(shí)。"情"則是因"知"而萌發(fā)的對(duì)組織的喜愛(ài)感情。"行"則不一定是特定的外顯行為，而是由"情"轉(zhuǎn)化成的行為傾向或驅(qū)力。"知-情-行”的因果鏈表明組織歸屬感具有長(zhǎng)期的激勵(lì)功能。既然組織歸屬感具有長(zhǎng)期的激勵(lì)功能，我們的管理者就應(yīng)該下大功夫培養(yǎng)員工堅(jiān)定的組織歸屬感。當(dāng)然，這需要我們?cè)趩T工與組織間長(zhǎng)期互動(dòng)交往中由淺而深來(lái)實(shí)現(xiàn)，是漸近的、潛移默化的互動(dòng)過(guò)程。其中，個(gè)人性因素、組織性因素、環(huán)境性因素三者對(duì)其有直接的影響。員工有了組織歸屬感，就有了做出利于組織的行為意向，就有了做出突出的工作績(jī)效，創(chuàng)造發(fā)明的源動(dòng)力。因此，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的組織歸屬感，是國(guó)有企業(yè)管理者一項(xiàng)根本的、戰(zhàn)略性的任務(wù)，它比員工完成某項(xiàng)任務(wù)給予金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用和意義要重大得多。這就是對(duì)員工心靈深處的精神激勵(lì)。通過(guò)情感激勵(lì)形成良好的人際關(guān)系，為國(guó)有企業(yè)員工發(fā)揮才智努力營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。(2)參與激勵(lì)、強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)對(duì)于一個(gè)企業(yè)，為使員工對(duì)企業(yè)積極工作、主動(dòng)盡責(zé)和忠誠(chéng)奉獻(xiàn)，應(yīng)該在保障員工民主管理、強(qiáng)化員工主人翁意識(shí)方面做大量的工作。我們要充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長(zhǎng)期受管理者的任意擺布，因?yàn)槿硕枷敕e極實(shí)踐自身的價(jià)值，如果不讓他們參