3工程項目成本管理

1、工程項目成本管理工程項目成本是項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，包括直接成本和間接成本。直接成本是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、機械費和措施費。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員的工資、辦公費、差旅費等。目前普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內部，管技術的只負責技術和質量，管工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，管材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制，項目效益是靠大家來創(chuàng)造。如果管技術的為了保證工程質量，

2、選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果管材料的只從產(chǎn)品質量角度出發(fā)，采購高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。下面先談談成本管理存在的問題。第一部分成本管理存在的問題目前已普遍實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算帳的生產(chǎn)管理模式仍然存在。具體表現(xiàn)為：1 1、沒有嚴格執(zhí)行成本控制目標或根本沒有成本控制目標。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制目標。有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，使項目部的成本處于失控狀態(tài)。2 2、在勞動力使用上，許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至多人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了

3、照顧關系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經(jīng)費的支出。3 3、在物資管理方面，有的項目部購買材料、配件無計劃，隨意采購導致材料積壓、超支；由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而購買了大量高價材料；一些項目部材料管理制度不健全，工程材料實物與賬面不符，材料管理信息失真；有的領用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的員工偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；特別是砂石料等地材以購代耗，嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷；有的工地材料擺放亂，材料被盜現(xiàn)象時有發(fā)生；機械配件領用不審查，只換新的不修理壞的等等。4

4、4、機械設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，盲目購置或調入大量的設備，甚至購入一些根本不需要的設備，造成設備長期停用；一些項目部對施工機械平時維護保養(yǎng)不善，有了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等，甚至臨時工未經(jīng)過培訓考核就上崗，造成機械設備非正常損壞，影響施工進度，造成施工成本增加。5 5、施工方案不合理。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，施工組織設計實施時，存在許多不合理的地方，如項目部不能科學配置人力、材料、設備等資源，合理安排施工工序，會導致一些工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費，一些能夠一步完成的工序，要進行二次甚至多次才能完成，甚至造成人為返工等，使施

5、工成本增加。6 6、安全質量事故不斷。出現(xiàn)安全質量事故，所造成的直接損失可以計算，而間接損失是無法估算的。有的地方出現(xiàn)一起安全質量事故，會受到通報或停牌的處罰，禁止一年內不準投標，不能投標就等于沒有活干，效益的源頭就沒有了。7 7、財務管理混亂。一是項目部沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費和業(yè)務招待費等間接費用控制不力；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款帳戶，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符；三是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款或工程款，應收款無法收回；四是收入和成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差,賬物不

6、符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。8 8、內部承包措施不完善。項目部管理粗放，內部承包措施不配套、不完善，存在吃大鍋飯、包工不包料、包盈不包虧等現(xiàn)象，致使浪費增加，成本超支，利潤下降。9 9、分包隊伍選擇不嚴格。項目部對分包隊伍以包代管，有的分包工程價格過高，利潤外流；有的使用分包隊伍時審查不嚴，分包隊伍欠款較多，造成最后項目部不得不墊付欠款。另外，還有許多項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如施工企業(yè)對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略以求最后中標，造成項目部難以實現(xiàn)項目盈利；當工程地質情況與設計不符時，迫使項目部改變施工方法，從而影響工程進度，使工程總成本

7、增加；工程設計變更使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總的成本；氣候變化以及出現(xiàn)自然災害等，有時造成項目各項費用成倍增加；發(fā)包單位、上級企業(yè)及其他與工程建設有關的單位的影響和制約，以及主要工程材料的價格上漲等因素，也會影響到項目的成本支出。上面是成本管理存在的一些問題，下面談一談怎樣進行成本管理。第二部分投標階段的成本管理工程項目的成本管理必須從投標的源頭開始，作得不好的投標文件從一開始就是虧，是先天性疾病，后天治起來很費力！比如我們沈陽地鐵十標就是先天性的不足，活還沒開始干，一上場經(jīng)測算就虧損兩千多萬。一、作好現(xiàn)場調查工作1 1、要詳細地了解當?shù)氐奈飪r水平，特別是地材價格、人員工資、設備租賃等價格的

8、調查。2 2、要調查清楚施工現(xiàn)場，主要是交通疏解、管線遷改等情況，要調查仔細。比如沈陽地鐵十標，交通疏解報價 102102 萬，而實際發(fā)生了 600600 多萬，僅這一項就虧損 500500 多萬。二、采用不平衡報價不平衡報價就是保證總價不變的情況下，對某些項目進行調整，有的報低，有的報高。1 1、前期投入的費用報高，后期投入的費用報低。2 2、仔細地研究招標圖紙和工程量清單，進行比較兩者有無差別，并結合現(xiàn)場的實際情況，初步確定中標后，哪些項目可能會減掉，那些項目可能會保留，減掉的項目報低，保留的項目抱高。3 3、以后要分包出去的項目報低，自己干的項目報高。三、施工組織設計，用語很關鍵隨著現(xiàn)在

9、清單報價，合理低價中標，施工組織設計有的地方只評定“通過”或“不通過”的情況日益普遍，殊不知，在業(yè)主提供招標文件不完善的情況下，施工組織設計的關鍵用語可以為今后的索賠和簽證埋下伏筆。比如現(xiàn)在招標，業(yè)主一般不提供地勘資料或提供的地勘資料不完善，就為以后的降水措施費用索賠提供了先決條件。我們可以在施工組織設計中這樣寫：由于業(yè)主未提供或提供的地勘資料不完善，我們不能作精確的計算，只能暫按照經(jīng)驗作施工降水方案。待中標后，業(yè)主重新提供詳細的地勘資料后或開挖后視具體情況再做詳細的施工降水方案，費用按實調整。專家在評標時一般不會對這類情況扣分或要求澄清。但我們以后就可以以此做依據(jù)要求增加措施費。第三部分施工

10、階段的成本管理施工階段應在滿足工程質量和進度的條件下，加強成本管理，是成本管理的重要階段。首先要確定工程項目的成本目標。開工前，應詳細計算工程所需的工日、材料、設備數(shù)量，分析確定人工、材料、機械費用和間接費用等，在此基礎上科學、合理地確定該工程成本目標。其次應詳細測算成本目標的缺口因素，對那些以往容易超支的因素應充分考慮。第三，根據(jù)計劃指標進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出，制訂限額計劃，可根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補等方法予以控制。1 1、人工費控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選

11、擇 1 12 2家信譽良好、價格低廉的勞務分包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。2 2、材料費控制。對工程耗用的材料控制，可以采用限額領料的辦法，嚴格執(zhí)行材料消耗定額，按定額發(fā)料，凡超出定額用料，必須查明原因，追究責任。在材料采購過程中，要嚴格控制材料采購成本，保證材料質量，比質比價比運距，盡最大限度降低材料采購成本。另外要嚴格

12、執(zhí)行采購計劃，防止材料積壓和超額的資金占用，還要大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料保管、防止材料丟失。3 3、機械使用費。主要從三個方面入手：一是工程根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，合理配備必須的施工機械，對那些特種施工機械，可以采用租用的辦法，減少折舊、維修保養(yǎng)費用；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常管理，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果,減少大修費用的支出。4 4、分包工程。對于分包工程首先要選好分包隊伍，要通過內部招標的方式確定分包隊伍。其次是要與分包隊伍

13、簽定好合同，嚴禁先干活后簽合同，在干活之前必須談好合同。第三要嚴格按合同對下驗工計價杜絕超驗工超計價。5 5、加強工程質量、安全控制。項目部應把工程質量、安全管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把安全、質量關，從開工到竣工，必須嚴格按施工規(guī)范要求作業(yè)，對事故的多發(fā)區(qū)域要時刻監(jiān)控，嚴格執(zhí)行事故責任懲罰制度，堅決杜絕安全質量事故的發(fā)生。強化安全、質量管理。能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部要樹立安全、質量就是效益的效益觀念，使全體員工樹立起清醒的安全、質量意識，建立安全、質量責任制，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質量事故。6 6、工期控制。項目施工中，如能通過優(yōu)化

14、施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉材料的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。7 7、施工技術管理。技術與經(jīng)濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。8 8 變更索賠的管理。在現(xiàn)行招標項目中廣泛采用的最低價中標原則，使施工企業(yè)在工程項目的建設中盈利往往占很少的一部

15、分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業(yè)一定要注意這方面的動態(tài)，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業(yè)主原因導致的停工損失，場地狹窄而發(fā)生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。以上是從幾方面來進行成本控制，下面用一個實例具體說明如何進行以原材料為例說明如何進行控制，如基礎施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需注明所需材料計劃完工部位。材料采購部門，對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算有關數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續(xù)，實際領

16、用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支。若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是標準的問題，則需盡快修改標準，若遇特殊情況，就需要啟動應急程序了。通過上面處理， 我們把成本隱患控制到基礎部分， 且為今后標準的制定積累了數(shù)據(jù)， 為編制更合理的施工預算提

17、供了條件。第四部分竣工結算階段的成本控制在工程結算階段，項目經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現(xiàn)場簽證費用便形成了最終結算額。在向業(yè)主提出最終結算額前，造價編制與管理人員必須與財務人員進行認真全面的核算，如發(fā)現(xiàn)實際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。1 1、資料編制的一致性。內業(yè)軟件資料的收集和整理是貫穿整個施工項目的全過程的工作，必須由專人負責，項目經(jīng)理要經(jīng)常檢查監(jiān)督。內業(yè)軟件資料主要

18、包括招投標原始資料、施工組織設計、專項施工方案、設計變更資料、技術核定單、經(jīng)濟技術簽證單、甲方發(fā)的通知要求、材料認價單、中間驗收資料（尤其是隱蔽工程驗收資料及照片）、其它質檢資料、安檢資料和竣工圖紙等。現(xiàn)在科技比較發(fā)達，各項目應當配備數(shù)碼攝像機和數(shù)碼照相機，對重要會議、關鍵部位、關鍵事件和重要經(jīng)濟技術簽證等要有音像文件，存在電腦上并刻制成光盤保存?zhèn)浞荨Ｋ械倪@些資料都是編制竣工結算的原始依據(jù)。需要特別指出的是所有這些資料，尤其是涉及結構安全和經(jīng)濟等資料必須前后一致，不能前后矛盾！不能設1t的是 C30C30 的混凝土，你的隱蔽資料做的是 020,020,那樣是很大的過錯，是擅自更改設計，不按圖施工，出了結構安全問題要負責！也不能簽證資料是增加 100100 噸鋼筋，竣工結算資料打錯了小數(shù)點變成 1010 噸。2 2、精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到掃尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程上，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉很長；機械、設備無法轉移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費）把竣工掃尾時間縮短到最低限度。3