老板,漲不漲工資？終于明白了

1、老板，漲不漲工資？終于明白了 guanlijiqiao精選人生哲理創(chuàng)業(yè)案例管理經(jīng)驗(yàn)職場(chǎng)攻略 用最簡(jiǎn)單的案例教會(huì)你神奇的管理學(xué)！作者：松傲鵬（經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)）李征是一個(gè)初創(chuàng)公司的老板，最近被一件事困擾著：“員工期望來(lái)年漲工資，可今年公司卻虧錢，怎么辦？”許多小企業(yè)老板都曾面臨過(guò)這個(gè)難題。市場(chǎng)好的時(shí)候公司賺錢，只要員工提出要求又能夠內(nèi)部平衡漲。可市場(chǎng)不好的時(shí)候公司賺不到錢，甚至賠錢，到底漲不漲工資？漲工資的錢從何而來(lái)？要解決這個(gè)難題，首先是要搞明白漲工資的錢從何而來(lái)？老板們普遍認(rèn)為，漲工資的錢是從企業(yè)的盈利中來(lái)。企業(yè)不盈利當(dāng)然不能漲工資。 可員工不這么認(rèn)為，他們會(huì)想物價(jià)上漲、房租上漲，生活成本加大，

2、特別是一線城市，生活成本上升更快，不漲工資怎么過(guò)活？另外，一般小企業(yè)員工很難了解到企業(yè)的盈利情況，他們會(huì)對(duì)老板說(shuō)的話產(chǎn)生懷疑，心生猜忌。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能正虎視眈眈看著你的人，準(zhǔn)備隨時(shí)挖角。內(nèi)憂外患，我們必須換個(gè)視角看待這個(gè)問(wèn)題。漲工資的錢除了可以從企業(yè)盈利中來(lái)，還可以從企業(yè)獲得的邊際貢獻(xiàn)中來(lái)。邊際貢獻(xiàn)是企業(yè)從市場(chǎng)上獲得的真正收益。它是經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)的一個(gè)概念，具體的計(jì)算方式是：邊際貢獻(xiàn)銷售額變動(dòng)費(fèi)（變動(dòng)費(fèi)包括：變動(dòng)的生產(chǎn)成本、變動(dòng)的銷售費(fèi)用、變動(dòng)的管理費(fèi)用）。也許有的老板一聽到會(huì)計(jì)就頭大，也許從來(lái)就沒(méi)搞明白過(guò)公司的會(huì)計(jì)報(bào)表。經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)卻不同，它是專門應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而自行設(shè)計(jì)的內(nèi)部會(huì)計(jì)體

3、系，其目的就是讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理一目了然，讓普通人都能看得明白。在經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)中，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將其所產(chǎn)生的費(fèi)用分為變動(dòng)費(fèi)和固定費(fèi)。變動(dòng)費(fèi)是為了在市場(chǎng)上獲取銷售額而必須支出的費(fèi)用，固定費(fèi)是為了維持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制而需要的投入。比如，這個(gè)月你想要搞一次大型活動(dòng)沖銷售額，那么這個(gè)活動(dòng)所需要的費(fèi)用就是變動(dòng)費(fèi)；但你說(shuō)為品牌做一次廣告，提升下品牌的知名度，那么這個(gè)費(fèi)用就是固定費(fèi)。如此劃分了費(fèi)用之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就可以看做是“以一定的固定費(fèi)為基礎(chǔ)，通過(guò)活用變動(dòng)費(fèi)，獲取超過(guò)固定費(fèi)的邊際貢獻(xiàn)的活動(dòng)”，如果企業(yè)獲得了或預(yù)期可以獲得邊際貢獻(xiàn)增量，就可以漲工資。拿多少錢用來(lái)漲工資？企業(yè)從市場(chǎng)上獲得收益（邊際貢獻(xiàn)）之

4、后通常會(huì)做以下使用：1、投資新的業(yè)務(wù)或者設(shè)施設(shè)備用于企業(yè)發(fā)展；2、為員工支付報(bào)酬；3、維持企業(yè)日常運(yùn)用的固定支出；4、剩下的便是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利益。那么，企業(yè)從市場(chǎng)獲得預(yù)期收益的增量部分也同樣會(huì)用于這四個(gè)方面。設(shè)施設(shè)備投資、支付報(bào)酬、固定支出，三者的比例結(jié)構(gòu)反應(yīng)的是企業(yè)的體制力。如果設(shè)施設(shè)備投資占比大，可能是靠大型設(shè)備來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如果支付報(bào)酬占比大，那企業(yè)可能是勞動(dòng)密集型。通常，如果企業(yè)沒(méi)有重大戰(zhàn)略調(diào)整，這三者的比例結(jié)構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的。因此，漲工資的錢就是按同樣比例從增量部分中來(lái)。舉例，如果企業(yè)支付報(bào)酬在四者中的比例是45%，企業(yè)較預(yù)期邊際貢獻(xiàn)的增量是500萬(wàn)，那么可用于漲工資的總金額是500萬(wàn)

5、45%=225萬(wàn)。但是，如果企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，改變體制力的結(jié)構(gòu)，那么投入的資源可以向重點(diǎn)發(fā)展的方向傾斜。另外，經(jīng)營(yíng)利益是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。經(jīng)濟(jì)有自身周期，市場(chǎng)有漲有跌，企業(yè)就是靠留存的經(jīng)營(yíng)利益應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，保障員工的基本生活，所以這部分留保不到萬(wàn)不得已不能動(dòng)。確定了漲工資的總額后，給誰(shuí)漲，漲多少又涉及到了另外一個(gè)話題：績(jī)效評(píng)價(jià)與能力資格等級(jí)體系，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況量身定制。別只簡(jiǎn)單漲工資 給員工加薪有18種方式能力定薪已經(jīng)過(guò)時(shí)，現(xiàn)在是價(jià)值量薪、寬帶薪酬的舞臺(tái)。人口紅利一去不返，現(xiàn)在是人效紅利的世界。從發(fā)錢到分錢、從獨(dú)贏到共贏，給員工一份產(chǎn)值價(jià)值導(dǎo)向的加薪計(jì)劃，給企業(yè)一套快效變革的

6、績(jī)效改善方案。一、固定加薪法1、加薪方式：年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率，預(yù)算為員工增加固定收入；利:員工有一定安全感弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵(lì)性，員工收入增長(zhǎng)緩慢2、年功工資：根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入利：肯定員工的忠誠(chéng)度貢獻(xiàn)，留住一些老員工弊端：留人但不激勵(lì)，增加成本，新老員工收入與價(jià)值的失衡3、提升等級(jí)：通過(guò)考核、考試，結(jié)合員工入職時(shí)間、表現(xiàn)，在薪酬等級(jí)，技術(shù)等級(jí)上給予升級(jí)，從而增加固定收入利：鼓勵(lì)元弄個(gè)有更好的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機(jī)會(huì)弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本。考核評(píng)定難度大，可能造成公平性問(wèn)題4、職位晉升：設(shè)

7、置不同的職位級(jí)別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道 利：做職業(yè)規(guī)劃。留住核心人才弊端：若職位等級(jí)過(guò)多，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫5、評(píng)優(yōu)加薪：通過(guò)月季年的評(píng)比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪利：鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工6、達(dá)標(biāo)加薪：對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪利：給員工及時(shí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入弊端：增加企業(yè)固定成本。加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。因?yàn)榕c企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越

8、高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低！二、特別加薪法7、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)一些收入 利：具有一定的隱密性，相到一些對(duì)收入有特別需求的人才弊端：雖然隱秘但遲早會(huì)暴露，這樣帶來(lái)一系列的平衡性隱患8、增進(jìn)補(bǔ)助：類如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，加班補(bǔ)貼提升員工收入 利：豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利，費(fèi)用承擔(dān)等問(wèn)題弊端：福利畢竟是剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分9、目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)：公司或部門達(dá)到某個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，給團(tuán)隊(duì)或個(gè)人發(fā)放的獎(jiǎng)金或福利 利：建立共同目標(biāo)感。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。豐富價(jià)值型收入弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量。如果目標(biāo)訂得過(guò)高或?qū)嶋H分配太少，反而會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣。10、單項(xiàng)獎(jiǎng)

9、勵(lì)：比如全勤獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、完成獎(jiǎng)。利：給員工創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)方式與正激勵(lì)，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出弊端：做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生分鐘漏洞豐富員工的收入是一件好事，但要主要；獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，福利是福利。將獎(jiǎng)勵(lì)錢變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)，將獎(jiǎng)勵(lì)與員工價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利。三、彈性加薪法11、考核分類：通過(guò)評(píng)價(jià)，將員工氛圍ABCDE等級(jí)，依據(jù)不同的等級(jí)發(fā)放薪酬或獎(jiǎng)金利：激勵(lì)員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn) 弊端：由于評(píng)價(jià)機(jī)制與績(jī)效文化不佳，常常會(huì)造成平均主義12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來(lái)作為彈性的績(jī)效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績(jī)效工資利：衡量員工的表現(xiàn)。要求員工達(dá)到

10、更高的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控。 弊端：由于“獎(jiǎng)少罰多，激勵(lì)力度有限、目標(biāo)訂立過(guò)高，員工參與度越來(lái)越低0等原因，”常常遭致員工反感、抵制點(diǎn)評(píng)： 一切不以加工資為導(dǎo)向的績(jī)效考核都是失敗的！四、大薪酬包法13、年薪制：將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算利：留人。讓員工關(guān)注整體績(jī)效。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡弊端：只能留人一年，激勵(lì)周期太長(zhǎng)，激勵(lì)性不強(qiáng)。14、年終分紅：給管理層訂立利潤(rùn)目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤(rùn)分享 利：留人。讓員工關(guān)注公司利潤(rùn)，節(jié)約經(jīng)營(yíng)與管理成本弊端：作為條件干股，刺激性不強(qiáng)。員工投入無(wú)損失，參與度低15、股權(quán)激勵(lì)：通過(guò)實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，

11、讓員工逐步成為企業(yè)所有者 利：?jiǎn)T工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才弊端：能留人但激勵(lì)人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)問(wèn)題，誠(chéng)信問(wèn)題，坐享其成等系列狀況點(diǎn)評(píng)：薪酬激勵(lì)的兩化趨勢(shì)：一是短期化；二是中長(zhǎng)期。年度薪酬不長(zhǎng)不短，可以作為過(guò)渡性方式，但無(wú)法形成系統(tǒng)性模式。五：增值加薪法16、KSF：企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。利：極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績(jī)效，鼓勵(lì)員工資源創(chuàng)造價(jià)值與增值弊端：屬于短期激勵(lì)。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計(jì)技巧，每年要進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。17、PPV：操作層員工通過(guò)多勞多得，一專多能，復(fù)合定位等。以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升自己增加收入。利：減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計(jì)員工的加薪，挖掘員工的多種能力弊端：屬于短期激勵(lì)，設(shè)計(jì)難度大，對(duì)整理平衡性要求高18、合伙人：讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)