超員工流失原因及對策

1、超市員工流失原因及對策 文章關(guān)鍵字：員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2021:2021- -1111- -7 7 近年來,零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)開展的桎 梏.有的門店工齡半年以上的員工不超過 30%,30%,也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員 30%30%左右,春節(jié)前后尤甚,甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼.那么,造成此局面的原因是什么？超市治理者如何應(yīng)對呢？ 員工流失的原因,應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面. 首先分析合理的、正常的員工流失,原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等.對于這些原因造成員工離職的,企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿,

2、除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對策. 下面主要分析對于因非正常原因流失的員工,我們應(yīng)采取什么對策.根據(jù) 我的工作實踐以及我公司的一些實際情況,歸納如下： 一、因工資比其他行業(yè)低,甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近 35%35%. 對此,超市治理者能采取的對策及力度也相對有限.比方,直接的對策是提升員工的工資.然而,眾所周知,超市利潤水平越來越低,要在保持員工工資占銷售額的百分比銷占比不會大幅度增加的前提下,門店能做的就只有裁員了. 那么,如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法： 1.1. 減少門店流程節(jié)點,將過去的以過程限制為主

3、變?yōu)橐越Y(jié)果限制為主,以結(jié)果倒追責(zé)任. 比方,過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當(dāng) 班主管、收銀組長等簽名,并由客服填寫相關(guān)表格.雖然做到了風(fēng)險限制,但程序繁雜易引起顧客不滿,且影響門店人力的調(diào)配.后來,我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可,取消所有中間環(huán)節(jié),只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)異常即時處理. 實踐證實,門店每次減員都會要求工作流程做更改,也就是減少流程節(jié)點、變過程限制為結(jié)果限制. 2.2. 充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作,同時也提供相應(yīng)的勞動報酬. 在我們公司,局部門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲.公司始終把促銷員視為“己

4、出,公司的各種福利,如：生日禮物,月度、季度、年度的評優(yōu),聚會,外出旅游甚至外出培訓(xùn)等,對他們都與正式員工一視同仁.另外,每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼.他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員,無論是在工作環(huán)境上,還是個人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好. 有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員,到去年由于她的“東家提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時,其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了,她在公司這家分店同一個促銷崗位做了 H H一年. 公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營,門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用. 3.3. 對以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解,以少量的人數(shù)多批次來落實. 比方以前

5、各門店每月需組織一次閉門盤點,考慮到門店在盤點結(jié)束后還要組織營業(yè),因此,每次都需從公司其它門店調(diào)人支持.隨著各店人力的逐步減少,今年已是無人可調(diào)了.于是,公司決定停止門店每月的閉店大盤,改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點. 4.4. 增設(shè)員工工齡獎從而保證資深員工隊伍的穩(wěn)定. 從去年開始,我們實行員工工作滿一年,每月給予 100100 元工齡獎；滿兩年 200200 元；三年以上 300300 元.這一舉措使公司在不大面積提升工資性開支的前提下,有效地保證了老員工的穩(wěn)定.到今年九月份,進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受5050 元的工齡獎. 當(dāng)然,門店減員增效的方法還有很多.經(jīng)過多方努

6、力,我公司白去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升,人均工資水平提升了 35%35%至 40%,40%,而門店員工用工數(shù)減少了 20%20%.從而保證了工資的銷占比只增長了 0.360.36 個百分點,有效地保證了企業(yè)的贏得水平. 二、因工作強(qiáng)度過大而離職的員工占比約為 18%18%. 去年五月份,公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職.了解原因,她本人對門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報酬等均表示滿意,但每到門店到貨日,卸貨工作量太大,下班回家全身疲憊,難以承受.該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名,廠家促銷員六名,只有兩名男生其中一名是店長本人,日銷 售2 2 萬元左右.商品由配送中央或供給商車輛送

7、到門店后卸貨,搬貨的工作基本由營業(yè)員完成,員工的工作量、工作強(qiáng)度可想而知.后經(jīng)協(xié)商,廠家同意另找一個促銷員頂替,公司只好同意她離職,雖然門店及員工本人都有所不舍. 這件事給公司治理層造成很大觸動,如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過集思廣益,公司決定向社會征招搬運工,將門店貨物的搬、卸工作外包給他們.只要求他們在固定的時間到門店搬、卸商品,做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干.首先在一家門店試點一個月,很快獲得員工一致好評.不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工,大大地減輕了員工的勞動強(qiáng)度.員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可,根本不存在體力活過多的問題.延伸思維,如果將

8、門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去,應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動強(qiáng)度,同時也可以縮減員工編制.那樣,一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、效勞顧客了. 三、因長期效勞同一崗位而缺少工作激情,或業(yè)務(wù)水平提升及開展空間有限而離職的員工占比約為 15%15%. 遇到這些因素,在治理者看來,如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾.記得20072007年有一個比擬優(yōu)秀的店長要離職,他說：“老大,你不要說其他的了.我現(xiàn)在三十幾歲,每月工資三千多元,上有老、下有小,這點錢僅僅夠日常開支.我干店長多年了,水平你可以評價.現(xiàn)在,另外的公司讓我干采購課長,工資比現(xiàn)在多一千多,關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí).我不走,等我年齡大了怎

9、么辦？我無言了. 近年來,公司門店網(wǎng)點開拓一直比擬緩慢,很多優(yōu)秀資深員工的開展平臺不夠.在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法,從以下幾點入手： 1.1. 在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個課別的工作.比方：生鮮做好了,換非食做一下；非食做了,干一下食品；工作技能廣了可以提為儲藏干部. 2.2. 公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實行定期輪崗,如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間,甚至,我們鼓勵人事專員學(xué)習(xí)會計知識,考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的時機(jī).現(xiàn)在,公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過來的.他們在公司的工作年限都 在五年以上了,也逐

10、步成為了公司基層財務(wù)的骨干力量. 3.3. 各門店之間也進(jìn)行包括店長在內(nèi)的治理職位的調(diào)配. 在不同的門店調(diào)動,給治理者一個全新的平臺；同時,也讓門店在新的管 4 4 文檔來源為：從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word.word 版本可編輯.歡送下載支持. .理者手中挖掘潛在的增長極.公司幾年來的實踐證實,此招對于提升員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊伍效果明顯. 四、因覺得工作不好“玩,當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時之需,沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占 13%13%左右. 上個月,我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工,工作很認(rèn)真.叫來當(dāng)班主管詢問得知是新來的,評價說“這人工作很不錯,只可惜年底就要走.我一怔,覺得有意思,看看能

11、否留下他.主管進(jìn)一步解釋說,他明年要去外省. 第二周,聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假.我隨即通知公司辦公室主任,買了慰問品趕到他家中.聊天中得知,七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中央上了近一年的班.后來跟家族的兄弟去了外省謀生,近來不緊氣才撤了回來,方案看明年的變化,再相約赴外省重操舊業(yè),進(jìn)華聯(lián)只是臨時之舉. 我覺得時機(jī)來了,同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現(xiàn)在,應(yīng)該是何狀況.某某員工在公司不到六年,現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān),公司目前也需要像他這樣的人,如果明年能干到儲干工資是多少多少,做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊.不到二十分鐘,他

12、思路變了,覺得不要再離開公司了,爭取用兩到三年時間做到門店店長. 現(xiàn)在很多的年輕一族,對白己的人生規(guī)劃不明確,缺乏前瞻意識,故經(jīng)常視辭職如兒戲.作為治理者,有責(zé)任對他們進(jìn)行合理的引導(dǎo),幫助他們明確目標(biāo)、制定方案同時支持和協(xié)助他們完成方案.員工一旦視你為兄長、老師,你就成功了.這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥,喊他們店 長作“X“X 哥或“X“X 姐了.家的氣氛、中國人對家的認(rèn)可使海底撈獲得了成文檔來源為：從網(wǎng)絡(luò)收集整理.word.word版本可編輯.歡送下載支持功. 五、同事之間發(fā)生矛盾而離職,因此離職者占 11%11%左右. 去年四月份,公司某門店一位年度優(yōu)秀員工辭職.其本人說：“沒什么,就 是想回貴州老家.后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的,她同店長有點不對味矛盾 “多長時間了？我問. “快半年了吧. “你怎么不早點反映呢？我說. “以為你早就知道了. 我頓時無語,有一種強(qiáng)烈的負(fù)罪感.這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是治理者的“犯罪！因此,在公司內(nèi)部,我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是治理者與被治理者之間多溝通,倡導(dǎo)匯報工作不得越級,但投訴可以越級的職場秩序.事實上,門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè),員工流失率普遍不高.人員穩(wěn)定, 工作開展起來就容易.