高級財務(wù)管理習題答案-第三版-王化成

1、高級財務(wù)管理習題答案第2章1、什么是并購？答：并購主要指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)重組活動。2、常見的并購形式有哪幾種？它們之間的區(qū)別是什么?試舉例說明答：（1）控股合并。收購企業(yè)在并購中取得對唄收購企業(yè)的控制權(quán)，被收購企業(yè)在并購后仍保持其獨立的法人資格并繼續(xù)經(jīng)營，收購企業(yè)確認并購形成的對唄收購企業(yè)的投資。（2）吸收合并。收購企業(yè)通過并購取得被收購企業(yè)的全部凈資產(chǎn)，并購后注銷被收購企業(yè)的法人資格，被收購企業(yè)原持有的資產(chǎn)、負債在并購后成為收購企業(yè)的資產(chǎn)、負債。(3)新設(shè)合并。參與并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊成立一家新的企業(yè)。3、什么是橫向并購？是舉

2、例說明。答：橫向并購是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購。例如：美國波音公司和麥道公司的合并。4、什么是縱向并購？是舉例說明。答：縱向并購是指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進行的并購。例如：對原材料生產(chǎn)廠家的并購、對產(chǎn)品用戶的并購等。5、什么是混合并購？是舉例說明。答：混合并購是指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購。例如：北京東安集團兼并北京手表元件二廠，兵利用其廠房改造成雙安商場。6、按照并購的支付方式劃分，并購可以分為哪幾種類型？答：按照并購方的支付方式和購買對象，并購可以分為現(xiàn)金購買資產(chǎn)或股權(quán)、股票換取資產(chǎn)或股權(quán)以及通過承擔債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)。7、

3、你認為哪種理論比較好的解釋了并購的動因和效應(yīng)？說出你的理由？答：并購的動因有三點：獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；降低交易費用；多元化經(jīng)營策略。多元化優(yōu)勢效應(yīng)理論。股東可以通過證券組合來分散其投資風險，而企業(yè)的管理者和員工由于其人力資本的不可分散性和專用性面臨這叫大的風險。因此企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是為了最大股東的財富，而是為了分散企業(yè)的多元化經(jīng)營的風險，從而降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風險。此外，企業(yè)的多元化經(jīng)營可以增加員工升遷的機會。如果企業(yè)原本具有商譽、客戶 群體或供應(yīng)商等無形資產(chǎn)時，多元化經(jīng)營可以使這些資源得到充分的利用。8、你認為企業(yè)并購是否增加了股東財富？企業(yè)并購能增加社會財富嗎？或者只是社

4、會財富的簡單轉(zhuǎn)移？答：關(guān)于并購財富效應(yīng)的研究方法主要有兩種：一種是計算并購前后股價變化的非正常收益的基于事件法；另一種是用并購前后財務(wù)指標的變化來評價并購績效的財務(wù)指標法。國外的許多經(jīng)濟學家利用事件分析法對收購企業(yè)和目標企業(yè)股票進行實證研究，盡管他們所選取的樣本數(shù)量不同以及測量的時間窗口也不盡一致，但都得出一個相近的結(jié)論：目標企業(yè)股東在并購公告前后可得到相當可觀的累計非正常超額收益CAR，而收購企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負。國內(nèi)研究表明：并購并不能給目標公司帶來顯著的超額收益；上市公司并購能給收購公司的股東帶來明顯的財富增加，而對目標公司股東財富的影響卻并不顯著。第4章1、企業(yè)常見的并購

5、方式有哪幾種？答：（1）并購上市公司的方式：要約收購、協(xié)議收購、間接收購 （2）杠桿并購。是指并購方一目標公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對目標公司進行收購，收購成功后再以目標公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。 （3）管理層收購。是指目標公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。2、現(xiàn)金支付的主要特點是什么？有哪些優(yōu)缺點？答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標企業(yè)的所有權(quán)，一旦目標企業(yè)的股東收到了對其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就是去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。

6、特點是即時形成的納稅義務(wù)；現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會受到影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會被稀釋；可以迅速完成并購，但是會增加主并企業(yè)的現(xiàn)金負擔。優(yōu)點：（1）利用現(xiàn)金可迅速直接達到并購目的（2）現(xiàn)金并購方式估價簡單（3）現(xiàn)金并購方式可確保并購公司控制權(quán)固化（4）現(xiàn)金是一種支付價值穩(wěn)定的支付工具缺點：（1）因為它要求并購方必須在確定的日期支付相當大數(shù)量的貨幣,這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約（2）由于并購公司在市場結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同,獲現(xiàn)能力差異較大,交易規(guī)模必然受到限制（3）在跨國并購中，采用現(xiàn)金支付方式意味著并購方面臨著貨幣的可兌換性風險以及匯率風險（4）如果目標公司所在地的國家稅務(wù)準則規(guī)定,目標公司的股票在

7、出售后若實現(xiàn)了資本收益就要繳納資本收益稅,那么用現(xiàn)金購買目標公司的股票就會增加目標公司的稅收負擔,這也是采用現(xiàn)金并購方的成本。6、你如何看待管理層收購在中國的實踐？答：我國管理層收購的理論與實踐與市場經(jīng)濟體制改革及產(chǎn)生的問題緊密相連。改革過程中出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、所有者缺位、內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，使得管理層收購成為解決問題的現(xiàn)實途徑之一。從1999年第一家實施管理層收購的四通集團開始，短短幾年時間，國內(nèi)出現(xiàn)了管理層收購的熱潮。2000年我國管理層收購迅速發(fā)展，2003年管理層收購被緊急叫停，2005年國資委和財政部公布暫行規(guī)定，對企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓提出規(guī)范性要求。盡管管理層收購曾在學術(shù)界和

8、企業(yè)界引起過大討論，有學者認為管理層收購不適合中國，但在國家和政府的規(guī)范引導(dǎo)下，管理層收購在逐步發(fā)展，對于中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓的探索條件、范圍有清楚界定，相關(guān)各方的責任也有清晰明確。7、如何選擇并購防御戰(zhàn)略？答：并購防御戰(zhàn)略是針對并購而言的，指目標公司的管理層為了維護自身或公司的利益，保全對公司的控制權(quán)，采取一定措施，防止并購的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購行為。通常只有在敵意并購中，才會出現(xiàn)對并購的防御或抵制。并購防御戰(zhàn)略主要可以分為兩大類，一是經(jīng)濟手段；二是法律措施。其中經(jīng)濟手段包括：（1）提高并購成本?？梢酝ㄟ^資產(chǎn)重估、股份回購、尋找“白衣騎士“、“降落傘”計劃的方式

9、實現(xiàn)。（2）降低并購效益。措施主要有出售“皇冠上的珍珠”、“毒丸計劃”、“焦土戰(zhàn)術(shù)”。（3）收購并購者。收購并購者又稱帕克曼防御戰(zhàn)略，目標公司通過反向收購，以達到保護自己的目的。主要方法是當獲悉收購方有意并購時，目標公司反守為攻，搶先向收購公司股東發(fā)出公開收購要約，使收購公司被迫轉(zhuǎn)入防御。8、如何理解并購整合？答：并購整合:具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合,維護和保持企業(yè)的核心能力,進一步增強整體的競爭優(yōu)勢,從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。第5章1、怎樣理解企業(yè)集團財務(wù)管理的特點？答：（1）集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化（2）集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制（3）企

10、業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶（4）集團財務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性 2、集權(quán)與分權(quán)控制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)限包括財務(wù)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策限和具體的執(zhí)行權(quán)。分權(quán)管理是把經(jīng)營權(quán)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬企業(yè)，集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。集權(quán)優(yōu)點;1）有利于迅速果斷地作出決策；2）企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。缺點：1）壓抑了下級的積極主動性；2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；3）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)經(jīng)營的最前沿較遠，不熟悉

11、情況，容易作出武斷的決策。分權(quán)優(yōu)點：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時間；2）分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵下級的積極性。 缺點：1）雖然一般事項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了；2）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現(xiàn)象較常見；3）分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。兩者關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)力分配的兩種對立措施，這兩者對權(quán)利的分配方向恰恰相反。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費；而分權(quán)是為里靠近市場 降低溝通成本 提高反應(yīng)速度。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要是一個協(xié)調(diào) 互動 高效的組織

12、，又要是一個遵循法律上的相對獨立性 直接面對市場和競爭 具有寬松氛圍的組織。所以，企業(yè)集團的分權(quán)與集權(quán)不是絕對的，典型的集權(quán)與分權(quán)是不存在的，不同的類型 不同行的時期 不同的領(lǐng)域 不同的人力資源條件要求企業(yè)集團對集權(quán)與分權(quán)各有側(cè)重。3、當今大多數(shù)大中型企業(yè)集團為什么選擇的是事業(yè)部制的職能組織結(jié)構(gòu)？從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是基于什么產(chǎn)生的？答：事業(yè)部制是當今大多數(shù)大中型企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式，因為事業(yè)部制使得最高層管理者擺脫日常的行政和管理事務(wù)，更多地考慮整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略問題；有利于每個事業(yè)部集中資源在特定范圍（如某一產(chǎn)品，某一區(qū)域等）內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營，對環(huán)境變化作出迅速和正確的反應(yīng)；這種組織結(jié)構(gòu)

13、安排本身就具有靈活性，在外界環(huán)境或集團自身戰(zhàn)略變化的情況下，可以按需要改變事業(yè)部的管轄范圍或者增減事業(yè)部數(shù)量而無須對集團的實體單位（各子公司或其他集團成員企業(yè)）作出較大變動；這種組織結(jié)構(gòu)還可以培養(yǎng)高層的管理人才。總之，事業(yè)部既共享研發(fā)、制造、營銷、分配、采購等資源，又獨立經(jīng)營，對最終成果負責。從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是與企業(yè)集團實行多元化戰(zhàn)略和競爭擴展有關(guān)。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團產(chǎn)品品種繁多，分支機構(gòu)星羅棋布，利用U型結(jié)構(gòu)難以控制。同時，企業(yè)集團不斷向市場、新領(lǐng)域的擴張也要求較大的分權(quán)組織。第6章2、企業(yè)集團籌資管理的重點有哪些？答：（1）要關(guān)注集團公司風險水平 （2）實行籌資權(quán)的集中化管

14、理（3）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢3、企業(yè)集團投資管理有什么要點？答：（1）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展。企業(yè)投資分生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資（出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，兼并收購等手段，進行多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展），企業(yè)集團 發(fā)展過程中走多元化還是專業(yè)化道路。 （2）從母子公司角度分別評價投資項目（3）結(jié)合具體情況選擇投資評價標準。6、什么是多元化經(jīng)營？如何按照多元化程度的差異劃分多元化經(jīng)營的企業(yè)？企業(yè)集團哪些內(nèi)外部因素影響其多元化經(jīng)營的動機？答：多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)在兩個或更多個行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要是向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)外影響因素：動機：進攻型動機；防御型動機。內(nèi)部

15、影響因素：市場需求的飽和。成本的提高或銷售價格的降低到了難以承受的程度。政府的反壟斷措施。社會需求的多樣化。外部影響因素：企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮。管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險。業(yè)績差距企業(yè)集團在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位，以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)。第7章3、業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)包括哪些要素？答：企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)主要包括八個方面的要素：1、評價主體。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的主體是指誰需要對客體進行評價。從企業(yè)業(yè)績評價的產(chǎn)生和發(fā)展來看，它是為解決經(jīng)濟活動過程中存在的諸多矛盾而建立的，這些矛盾主要包括資產(chǎn)所有者（委托人）和經(jīng)營管理者（代理人）之間的矛盾，也包括政府部門以及其他

16、相關(guān)主體的利益和企業(yè)的矛盾等，這些矛盾的雙方構(gòu)成了系統(tǒng)的主客體。2、評價客體。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的客體，簡單地說是指對什么進行評價，客體是由評價主體根據(jù)需要確定的，是與主體相對應(yīng)的矛盾的另一方。 3、評價目標。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的目標是根據(jù)主體的需求確定的，是從一定量的主體需求中歸納總結(jié)出來的，它也是系統(tǒng)設(shè)計的指南和目的，整個系統(tǒng)的設(shè)計和運行都圍繞著目標來進行。4、評價原則。評價原則是設(shè)計系統(tǒng)時必須遵守的規(guī)則，它們是人們從長期的經(jīng)濟活動中總結(jié)出來的，具有普遍的適用性，集中體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績評價活動的共性。目前，國內(nèi)各界公認的原則為：客觀公正性、全面完整性、科學合理性、簡便適用性。5、評價指標。評價指標

17、要根據(jù)評價客體的特性和目標并按相關(guān)的評價原則來進行選擇。評價指標有財務(wù)方面的，也有非財務(wù)方面的。6、評價標準。評價標準是對評價客體進行分析評判的標準。某項指標的具體評價標準是在一定前提條件下產(chǎn)生的，它具有相對性。因此，評價標準是相對的、發(fā)展的、變化的。7、評價方法。評價方法是企業(yè)業(yè)績評價的具體手段。有了評價指標和評價標準，還要采用一定的評價方法來對評價指標和評價標準進行實際運用，以取得真正的評價結(jié)果8、評價報告。企業(yè)業(yè)績評價分析報告是系統(tǒng)的輸出信息，也是系統(tǒng)的結(jié)論性文件。評價報告應(yīng)集中體現(xiàn)評價的原則和目標。形式應(yīng)力求規(guī)范。 6、如何評價不同的責任中心？答：責任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資

18、發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位要完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權(quán)力對該責任區(qū)域進行有效的控制。責任中心分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。（一）成本中心評價的主要依據(jù)：責任成本（1）產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為成本計算對象，歸集產(chǎn)品生產(chǎn)耗費，歸集的原則是“誰受益誰承擔”。 責任成本是以責任中心為對象，歸依生產(chǎn)或經(jīng)營管理耗費，歸集的原則是“誰負責誰承擔”。（2）通常，標準成本中心不需要做價格決策、設(shè)備和技術(shù)決策由管理部門作出，因此，標準成本中心只對產(chǎn)量的投入量負責，不對生產(chǎn)能力的利用程度負責。（二）利潤中心的考核利潤不僅對成本負責），而且對收入和利潤負債。自然利潤中心 （如：事業(yè)部，有采購，市場，銷

19、售職能）和人為自然中心 主要指標是利潤，盡管利潤指標具有綜合性，但仍需要非貨幣的衡量方法作為補充。利潤不是十分具體的概念，至少有三種選擇（三）投資中心投資中心:某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)包括制定產(chǎn)品價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策，還包括體質(zhì)規(guī)模等體質(zhì)決策權(quán)，其經(jīng)理不僅可以控制除公司分攤管理費用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。業(yè)績考核應(yīng)根據(jù)不同責任中心的特點進行。成本中心只考核其權(quán)責范圍內(nèi)的責任成本(各項可控成本)；利潤中心只考核其權(quán)責范圍內(nèi)的收入和成本，重點在于考核銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；投資中心除了要考核其權(quán)責范圍內(nèi)的成本、收入和利潤外，還應(yīng)重點

20、考核投資利潤率和剩余收益。7、平衡計分卡包括哪幾方面的內(nèi)容？答：所謂平衡計分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的驅(qū)動因素的分析和衡量，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營以及學習與成長等四個方面綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。第9章 1、 如何理解中小企業(yè)財務(wù)管理的特點？答：中小企業(yè)除了有大企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容和職能以外，還具有中小企業(yè)本身所具有的財務(wù)管理特點：（1）中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱。一方面，受生產(chǎn)資源和人才資源等方面的限制，中小企業(yè)的管理資源普遍相對短缺，管理機構(gòu)簡單，專業(yè)型不強，內(nèi)部控制制度不健全。另一方面，許多中小企業(yè)仍經(jīng)營在盈虧平衡的邊緣，使其無暇全面、系統(tǒng)地考慮內(nèi)

21、部管理的有效性，財務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個組成部分，其有效性自然無從談起。（2）中小企業(yè)的抗風險能力較弱，信用等級較低。中小企業(yè)的資本規(guī)模有限，決定了它們抗風險能力先天不足，從而影響其信用等級。（3）中小企業(yè)的融資渠道相對有限。中小企業(yè)在金融市場中得到的資金與其在國民經(jīng)濟中所占的比重極不相稱，一定程度上僅依賴于內(nèi)部資金供給，導(dǎo)致中小企業(yè)資金嚴重不足，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。（4）中小企業(yè)對管理者的約束較多。比如：資金短缺、人員缺乏、管理者財務(wù)意識淡薄、只關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)活動等。2、中小企業(yè)可以通過哪些融資方式獲得資金？答：（1）內(nèi)部融資：內(nèi)部融資是指企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內(nèi)部籌集所需

22、的資金，它主要是通過以前的利潤留存進行資本縱向積累的一種融資方式。其來源一時企業(yè)自身的積累，二是某些暫時閑置的課用來周轉(zhuǎn)的資金。（2）間接融資：間接融資屬于外源融資的一種，主要是指企業(yè)向商業(yè)銀行和其他金融機構(gòu)申請貸款融得資金。（3）直接融資：直接融資是指不借助于銀行等金融機構(gòu)，直接與資本所有者協(xié)商融通資金的一種融資活動。直接融資的方式主要有投入資本、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。第10章1、簡述非盈利組織的特征。答：（1）非營利性。 （2）稅收優(yōu)惠政策。 （3）不排斥企業(yè)化管理。 （4）業(yè)務(wù)收入不一定是主要的資金來源 （5）非營利組織的責、權(quán)、利難以界定。2、 為什么非營利組織必須考慮項目的盈利能力？

23、答：非盈利組織的管理者在某種程度上必須取悅于所有厲害關(guān)系人，因為他們對機構(gòu)的正常運營十分重要。非盈利組織的公益目標能夠達到和進一步的發(fā)展，離不開財務(wù)管理目標的使用。非盈利組織的目標通?？梢酝ㄟ^一些企業(yè)應(yīng)完成的使命來表述。如：1、必須保持其財務(wù)活力；2、必須獲取足夠利潤以便實現(xiàn)與社會發(fā)展相適應(yīng)的擴張，并可以更換磨損陳舊的設(shè)備；3、必須獲取足夠的利潤以便可以在新的項目上進行投資；4、非盈利組織不應(yīng)完全依賴慈善方案，或者政府的撥款；5、非盈利組織應(yīng)致力于收益大于成本支出的服務(wù)項目。4、非營利組織是否需要負債籌資，為什么？如何考慮籌資成本？答：（1）非營利組織需要負債籌資。事業(yè)單位按規(guī)定是不可以向銀行抵押貸款的，但在實務(wù)操作過程中，事業(yè)單位普遍存在貸款籌資行為。一般的做法有兩種：一種是憑信用擔保取得貸款，比如高校貸款；另一種則采用變通的辦法，從事業(yè)單位下成立公司，通過公司取得貸款。