NO7高庫存與缺貨生產(chǎn)與運(yùn)作管理實(shí)務(wù)教學(xué)案例

1、案例一：高庫存與缺貨鄭毅是一家以生產(chǎn)女鞋為主的鞋業(yè)企業(yè)老總. 公司一直致力于皮 鞋產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和市場開拓,產(chǎn)品堅(jiān)持以創(chuàng)立品牌為目標(biāo),使企業(yè) 走上了一條質(zhì)量名牌效益型的開展之路,早在90年代初公司就設(shè)立了自己的女鞋品牌.現(xiàn)在,公司的主打品牌已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心 目中的知名品牌.公司在全國各重點(diǎn)城市分別設(shè)立了分公司、 辦事處 等銷售網(wǎng)點(diǎn),現(xiàn)已成功開設(shè)了 200多間連鎖專賣店,年?duì)I業(yè)額超過 4 億元,每年開發(fā)近30多個新品種.但是隨著大規(guī)模經(jīng)營而來的一個負(fù)面效應(yīng)就是居高不下的庫存 量和旺季時節(jié)的大量斷貨現(xiàn)象,讓鄭總這個當(dāng)家人有苦難言.根據(jù)公 司的經(jīng)營模式,公司擁有的成品倉庫、分公司的倉庫及代理商

2、倉庫和 零售店中的鞋子都是公司自己的庫存.單是總公司的成品倉庫中就有 將近50,000雙,這還只是總庫存量中的一小局部,散布在分公司和 零售店的庫存總和竟然高達(dá)1億人民幣,相當(dāng)于大半年的銷售收入！ 更奇怪的是,雖然企業(yè)擁有這么多庫存,但是依然滿足不了各代理商 和零售店的訂貨需求,旺季時節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象.1 .會議上的戰(zhàn)爭鄭總熟悉到這是一個嚴(yán)峻的問題,如果解決不好會嚴(yán)重影響企業(yè) 的開展,于是決定召集各部門負(fù)責(zé)人開個會,一起討論一下這個事情, 但是會還沒有開始,大家卻已經(jīng)在會議室吵起來了 只見銷售部經(jīng)理氣沖沖地走進(jìn)會議室,沖著采購部經(jīng)理和物流部經(jīng)理說：近期接到很多來自各大區(qū)經(jīng)理的 ,跟我抱怨最多

3、的就 是各門店的訂單滿足率越來越低了,而且根據(jù)我們部門對訂單數(shù)據(jù)和 發(fā)貨數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析,發(fā)現(xiàn)各門店的商品到貨率確實(shí)存在下降的趨 勢,這將直接影響我們的銷售額.完不成銷售,誰來負(fù)責(zé)？我認(rèn)為你 們物流部和采購部的同事應(yīng)該為我們各門店的銷售考慮一下,我心里著急??！難道物流部這段時間就不能稍微加加班,爭取早一點(diǎn)時間發(fā) 貨？采購部訂貨能不能及時一點(diǎn),每次就不能多訂一點(diǎn)？采購部經(jīng)理一聽銷售經(jīng)理要把責(zé)任推到自己的頭上,馬上急了, 怎么沒有為你考慮？我們不是在加大訂貨量嗎？但是供給商一直在 抱怨倉庫不收貨.倉庫不收貨,怎么會有貨給你們送??？再說了,我 們采購部的主要責(zé)任是根據(jù)方案部發(fā)過來的采購指令,尋找適宜的

4、供應(yīng)商,然后根據(jù)采購指令上的商品和數(shù)量完成采購任務(wù),我們又不能決定采購量的大??！ 物流經(jīng)理一臉苦相：唉,我也知道要滿足門店的要貨,但是倉庫里沒有你要的商品,怎么給你？我又沒有權(quán)利訂貨！說我不收貨, 那真是冤枉好人.你去倉庫看看,那里還有地方收嗎？我都申請好幾 次增加倉庫了,沒有人理我們,那么小的倉庫能裝多少貨？再說了, 供給商卸貨那叫一個慢,沒方法,只能讓他們慢慢排隊(duì)等.總之,我 是盡量想方法收貨,實(shí)在收不進(jìn)來,我也沒方法.銷售部經(jīng)理怪我們 沒有及時發(fā)貨也是沒有道理的,難道我們愿意把貨留在倉庫里,關(guān)鍵 是我們發(fā)多少貨,發(fā)往哪個地方都是方案部下的指令, 我們只負(fù)責(zé)發(fā) 貨而已.再說了,門店的訂單滿

5、足率下降,也有可能是分公司的發(fā)貨不 及時造成的,憑什么一定說是我們這邊的問題？再說, 也不是所有的 商品都是我們采購來的,還有一半以上的商品是我們自己的工廠生產(chǎn) 的,如果硬是要怪罪下來,那生產(chǎn)部門也要承當(dāng)一定的責(zé)任采購部經(jīng)理補(bǔ)充到.生產(chǎn)部經(jīng)理看見有人把責(zé)任推到自己的身上,也耐不住性子了, 我也不是沒有依據(jù)安排進(jìn)行生產(chǎn),我們所有生產(chǎn)方案都是根據(jù)方案 部下達(dá)的方案進(jìn)行的.再說我們要的原材料,你們采購部遲遲不能采 購進(jìn)來,我們拿什么進(jìn)行生產(chǎn)？俗話說：巧婦難為無米之炊！很多時 候就由于某一種原材料沒有進(jìn)來,我們的一大批貨物都要在生產(chǎn)線上 擱置,導(dǎo)致其他的安排方案不能進(jìn)行生產(chǎn).方案部的經(jīng)理慢條斯理地說：

6、大家也知道我們方案部做方案是根據(jù)三種依據(jù)進(jìn)行的,根據(jù)每年四次的訂貨會確定各季度的生產(chǎn)計(jì) 劃,再根據(jù)分公司的日報表和月報表調(diào)整生產(chǎn)方案. 這種計(jì)算方法大 家以前都參與討論過了. 如果我們不根據(jù)訂貨會的訂貨安排生產(chǎn)的話,分公司提貨提不 到時,他們又要抱怨.但是每次開訂貨會的時候,各分公司的人不根 據(jù)自己的實(shí)際需求情況下單,而是看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較 多,大家一窩蜂都去下單,一方面導(dǎo)致我們的方案預(yù)測不準(zhǔn)確,另一 方面導(dǎo)致現(xiàn)在很多分公司的倉庫里還存放著三前年沒有賣出去的產(chǎn) 品.而且分公司對日報表和月報表的反應(yīng)不及時又不準(zhǔn)確, 再加上我 們靠手工方案,方案當(dāng)然不可能很細(xì)化和準(zhǔn)確. 這下矛頭指向了分

7、公司經(jīng)理,華南地區(qū)分公司經(jīng)理沉聲道：信息反應(yīng)的速度慢和不準(zhǔn)確,這是手工治理造成的必然后果.現(xiàn)在都是 靠人工盤點(diǎn),數(shù)據(jù)靠人工輸入.而且再訂貨的方式是通過 、打電 話等方式,確實(shí)很難限制.會議室里的火藥味越來越濃.真是 公說公有理,婆說婆有理！ 這下鄭總糊涂了：倉庫里的貨越來越多,而門店的訂貨滿足率卻越來 越低,到底誰說的有道理呢？現(xiàn)在公司的庫存這么高, 占壓幾千萬的 資金,每月還要向供給商付款,現(xiàn)金流壓力大.門店在叫沒貨賣,那 我們庫里、店里堆的都是什么呢？近年來,由于各種原因,企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道正在受著各種 各樣的沖擊,經(jīng)銷商的銷售熱情也不令人滿意,忠誠度越來越低.如 果鞋業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的效勞

8、不到位,特別是在很難按時到貨的情況下, 那 些好一點(diǎn)的經(jīng)銷商肯定會轉(zhuǎn)向其他品牌的鞋業(yè)企業(yè), 到時候產(chǎn)品的銷 售就更難做了.2 .到倉庫一探究竟鄭總決定帶著大家去倉庫看看.為什么我們的貨賣不出去？ 望著倉庫里的一大堆貨品,大家也 是一頭霧水.其實(shí)這個倉庫里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的.您知道鞋的樣式 變化多樣,每年流行的款式都不相同,像這些前年流行的款式現(xiàn)在根 本就不會有代理商或門店下單.物流經(jīng)理指著倉庫左邊的好幾 跺 鞋,很無奈地說到.為什么前年的鞋還剩這么多？ 每一次的生產(chǎn)和采購方案都是根據(jù)各分公司報上來的方案加上總部的少量預(yù)測制定的,一局部因預(yù)測生產(chǎn)的鞋會被分公司重新下單 訂走,但是還有一局

9、部也只能存放在倉庫里.既然倉庫里這么多貨,為什么你們總不能按時發(fā)貨呢？要知道 你這邊晚發(fā)貨一天,我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？銷售部經(jīng)理的氣還沒有消.我們的倉庫是按 跺'來進(jìn)行治理的,當(dāng)我們接到發(fā)貨單后就會到 指定的跺'去尋找發(fā)貨單上對應(yīng)的款式,很多時候我們?yōu)榱税讯獾紫碌漠a(chǎn)品找出來,不得不再找人來倒垛,特別是在旺季時,浪費(fèi)了我 們很多時間和精力.甚至有的時候會出現(xiàn)找不著貨品的現(xiàn)象, 所以不 能及時把產(chǎn)品發(fā)運(yùn)出去.“面對堆積如山的貨物,鄭總隱隱地感覺到這已經(jīng)不是哪個部門的 問題了案例問題：那問題的癥結(jié)究竟是什么呢？癥結(jié)：一是,需求的反映不真實(shí),庫存周轉(zhuǎn)緩慢.方案經(jīng)理提到了分公 司

10、在訂貨時,缺少客觀性,對本地區(qū)的銷售庫存情況不是非常清楚, 只是采取擴(kuò)大訂貨批量的方式,來防止不同款式可能缺貨的風(fēng)險. 分 公司的倉庫中積壓著三年的庫存,沒有消化掉,又在根據(jù)原有的作業(yè)方式進(jìn)行訂貨,不斷的重復(fù)著 訂貨一局部銷售-積壓一再訂貨的怪 圈.二是,門店單產(chǎn)缺乏,業(yè)務(wù)重點(diǎn)不突出.單店平均產(chǎn)出不到 200 萬4億銷售額/200家門店,而成品庫存平均每家門店就有 50萬. 這還不包括其他代理商和店中店的庫存.每年 30個款式,平均每個 款式產(chǎn)出也就不到1500萬.三是,信息反應(yīng)緩慢,訂貨周期長.沒有信息化支撐,方案、預(yù) 測、庫存報表以及銷售報告全部手工維護(hù).月度報表的上報制度,對 于快速變化

11、的女士鞋帽市場來說,無疑是競爭力的極大損失.在進(jìn)行 生產(chǎn)方案調(diào)整時, 現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點(diǎn),數(shù)據(jù)靠人工輸入 工分 公司對于渠道和零售端的庫存量反應(yīng)滯后, 并且不準(zhǔn)確,這對于方案 調(diào)整產(chǎn)生的作用不明顯.多生產(chǎn)就是多浪費(fèi)！四是,部門間缺少協(xié)同,缺少跨部門需求協(xié)調(diào).公司內(nèi)部,各個 部門經(jīng)理只對自己負(fù)責(zé)的一攤子業(yè)務(wù)負(fù)責(zé).屬于 院墻主義,只關(guān)注 自身部門的問題,并不從公司整體供給鏈的角度出發(fā)來面對客戶需 求.五是,物流作業(yè)效率低下.成品鞋采取堆垛的治理方式,必須進(jìn) 行倒垛的方式進(jìn)行撿貨.無法滿足小批量快速物流的需求. 而多級物 流分布,也使得物流庫存信息反應(yīng)不準(zhǔn)確,速度緩慢.最后,缺少對于積壓庫存迅速

12、處理,回籠資金的治理政策和治理 流程.積壓三年的成品仍然在倉庫中保存, 一方面說明信息化水平低 下,另一方面更是表達(dá)了各個部門對積壓庫存的漠視.解決方案：1 .鄭總應(yīng)開始內(nèi)部供給鏈的優(yōu)化.處理庫存積壓品,建立標(biāo)準(zhǔn)處理流程第一步,盤點(diǎn)庫存,消滅過量生產(chǎn)、滯銷、積壓帶來的浪費(fèi).第二步,改變現(xiàn)在部門間報表、訂單流轉(zhuǎn)仍然依靠手工的方式. 改 變供給鏈經(jīng)營策略：ABC分類治理,改變訂貨和物流治理方式.2 .進(jìn)一步建立分銷平臺,和經(jīng)銷商共同治理庫存內(nèi)部物流以及庫存治理能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候, 鄭總就可以進(jìn)一步 與經(jīng)銷商整合起來,解決對最終端需求的有效把握.3,使用良好的MRP治理系統(tǒng),將庫存治理和生產(chǎn)作業(yè)方案

13、的制定結(jié) 合在一起.案例二：MRT公司的物料需求方案某公司生產(chǎn)兩種大型兒童玩具車：藍(lán)色集裝箱卡車和紅色油罐卡車 每種類型的玩具車都由13個零件組裝而成.下面的表3.1列出了各種組件的價格.表3.1組件價格:輪子0. 30歐元棒材1歐元保險杠0.2.歐元1底盤0. so歐元駕駛室2.左歐元車門窗_ 0.歐元風(fēng)擋藍(lán)色集裝箱紅色油耀藍(lán)色發(fā)動機(jī)紅色發(fā)動機(jī)車頭燈0. 29歐元Z 60歐元3歐元1. 65歐元1. 65歐元0門5歐元其中輪軸,底盤,藍(lán)色和紅色駕駛室可以由公司自己組裝,也可以轉(zhuǎn)包給別的公司.下表列出了自己組裝和轉(zhuǎn)包這些組件的本錢以及此公 司的產(chǎn)能.在組裝本錢中未計(jì)入購置原料的費(fèi)用.表3.2轉(zhuǎn)

14、包和組裝本錢,組裝產(chǎn)能輪軸組裝好 的底盤組裝好 的留駛室藍(lán)色卡 車紅色油 罐車轉(zhuǎn)包1275歐元30歐元3歐元一自己組裝5 80歐元3. 55歐元3. 20歐兀2.第歐兀2. 6.歐兀產(chǎn)能6004000300040005000表3.3產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解圖出色,紅色為車1 |11 I2莓色泉來糖盥鍍好的 益色及動帆車天燈或紅色泊魔駕取宜I或打色發(fā)動機(jī)2 |27'|1 |27保險杠輪軸底起將強(qiáng)宴車門窗再擋21輪子 棒布下個月該公司預(yù)期這兩種玩具車的需求量均為 3000輛.目前庫存量 為0.案例問題：該公司購置或轉(zhuǎn)包這些組件的數(shù)量各為多少才能夠在滿足需求的同時又能夠最小化生產(chǎn)本錢？一、問題分析：該問

15、題屬于線性規(guī)劃中的整數(shù)規(guī)劃問題, 問題的目標(biāo)是在滿足需 求的同時又能夠最小化生產(chǎn)本錢,要做的決策就是分配組裝和轉(zhuǎn)包的 方案.即該公司需要購置多少組件去組裝輪軸、底盤、駕駛室等,由于產(chǎn)能的影響又需要轉(zhuǎn)包多少組件,決策受產(chǎn)能、本錢等條件的約束.二、模型的假設(shè)：(1)、該公司組裝的組件和轉(zhuǎn)包給別的公司的組件能在規(guī)定的時間完 成.(2)、在組裝組件的過程中組件都沒有損壞, 即購置的組件恰好能滿 足需求.(3)、市場各組件的本錢在未來一個月之內(nèi)不會發(fā)生改變.(4)、下個月市場的需求不會改變.三、符號說明：Xi ：公司自己組裝的輪軸數(shù)X2：公司自己組裝的底盤數(shù)X3：公司自己組裝的駕駛室數(shù)必：轉(zhuǎn)包給別的公司

16、輪軸數(shù)Y2：轉(zhuǎn)包給別的公司組裝好的底盤數(shù)Y3：轉(zhuǎn)包給別的公司組裝好的駕駛室數(shù)乙：購置組件的費(fèi)用Z2：組裝組件的本錢Z3：轉(zhuǎn)包的費(fèi)用Z :總本錢四、模型建立：該模型在不考慮公司組裝組件時間的約束和總的時間限制的條件下就是普通的線性規(guī)劃中的整數(shù)規(guī)劃, 所以建立的模型也就比擬簡 單,一旦有時間約束、組件的儲藏本錢以及組件組裝時間的先后順序 時,該題的模型就變得復(fù)雜了.在不考慮上敘情況時,模型如下：(1)、目標(biāo)函數(shù)：目標(biāo)函數(shù)是由購置組件的費(fèi)用、組裝組件的本錢以及轉(zhuǎn)包的費(fèi)用 組成的設(shè)購置組件的費(fèi)用為乙、組裝組件的本錢為Z2、轉(zhuǎn)包的費(fèi)用為Z3 購置組件的費(fèi)用：乙(2*0.3 1)為(2*0.2 0.8)x

17、2 (2.75 0.1*2 0.29)x3 12000*0.15 1.65* 3000*2 (2.6 3) * 3000組裝組件的本錢：z2 6.8x1 3.55x2 3.2x3 (2 2.6)*3000轉(zhuǎn)包的費(fèi)用：z3 12.75yl 30 y2 3y3所以總的本錢為：Z Z1 Z2 Z3化簡后得到:MinZ 9x1 3.55x2 6.44x3 12.75yl 30 y2 3y3 42300(2)、約束條件：對于組件總的需求,分析 Gozinto圖可以得到,對于藍(lán)色卡 車和紅色油罐車只能由該公司自己組裝,所以不能轉(zhuǎn)包的組件只能自己購置材料進(jìn)行組裝,即固定的需求材料需求為車頭燈需要12000個

18、,藍(lán)色集裝箱、紅色油罐、藍(lán)色發(fā)動機(jī)、紅色發(fā)動機(jī)的需求都為 3000個,而對于能轉(zhuǎn)包的組件的材料需求就會受限制,所以得到如 下的約束條件：x1 y1 2x2y2 X26000y X36000st一 X1600 X 0,yj0,i 1,2,3, j 1,2,3且為整數(shù)X2 4000 X3 3000五、模型求解：將以上的目標(biāo)函數(shù)和約束條件輸入 LINGO求解可得：min=8.4 *x1+4.75* X2+6.44* X3+12.75 *y1+30* y2+3* y3+42300;y3+X3=6000;x3<=3000;x1<=600;x1+y1=2*x2;y2+x2=6000;x2<=4000;gin(x1);gin(x2);gin(x3);gin(y1);gin(y2);gin(y3);結(jié)果粘貼為：Global optimal solution found.Objective value:Extended solver steps:Total solver iterations:Variabl