2015XX公司年度人力資源狀況分析報告[1]

1、作者：Pan Hon glia ng僅供個人學(xué)習(xí)*年度人力資源狀況分析報告為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化，通過有效管理，更大程度提升調(diào)動員工工作積極性。本次人力資源分析主要采用了問卷調(diào)查、員工行為觀察、員工代表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這些方法基 本清晰公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點(diǎn)分析，形成了以下報告：第一部分公司的人力資源現(xiàn)狀（一）集團(tuán)總部人力資源結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)總部現(xiàn)有員工 119人，其中，高層管理人員11人，占9.24%，中層人員24人，占20.2%,基層84人，占70.6%（二

2、）不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現(xiàn)有107人（三）高層隊伍結(jié)構(gòu)分析 高層隊伍的年齡結(jié)構(gòu)良好， 日制第一學(xué)歷均在大專及以上， 上36%為高工，18%為中級，平均年齡資質(zhì)上有18%為助工,（四）高層隊伍的結(jié)構(gòu)缺陷主要是 73%的高層是從事項(xiàng)目施工和項(xiàng)目管理出身，司齡 業(yè)管理方面的訓(xùn)練，在11名高層中只有2名是在 有一定現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)歷。高層人員的職稱和資質(zhì)匹配度不足以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展需求 中層隊伍結(jié)構(gòu)分析中層隊伍的平均年齡是 38.7歲，年齡結(jié)構(gòu)如下：,注其中男、女比例如下1、高層：董事長，執(zhí)行總裁，副總裁，總工、總 、：中層：部門經(jīng)理，副經(jīng)理中于公司行政部、人資部、 部和級類類指叩政，職稱，信

3、息、，企劃，經(jīng)營:主要集中于咼管，工程管理部、技術(shù)產(chǎn)技術(shù)類指工程、技術(shù)、檢測人員及相關(guān)信 員的造育帶來化人工風(fēng)險44歲，年富 6人（占528%沒有任3、12012測公司。企劃，經(jīng)營企男女搭配上進(jìn)行調(diào)后勤輔助類：司機(jī)、廚師、保潔、門衛(wèi)、幫廚（五）中層隊伍的工齡結(jié)構(gòu)分析：現(xiàn)有人員中54引進(jìn)的，優(yōu)勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能: 時劣勢是缺乏對建筑行業(yè)的認(rèn)知。其余在改制前過10年，企業(yè)忠誠度較高，同時缺乏的是專業(yè)的職中層隊伍的第一學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析： 本科占29% 通過函授或其它在職教育形式， 90%大專及以下 學(xué)歷，同時還有二名中層獲取 MBA碩士學(xué)歷。員中層隊伍的職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：職稱上 工

4、，62%還未獲得任何職稱。資質(zhì)上有8位（33 職稱和資質(zhì)持有率太低，有待提升。基層隊伍結(jié)構(gòu)分析基層隊伍的平均年齡是 30.6歲，具體占比如下:基層隊伍的第一學(xué)歷結(jié)構(gòu)如下:基層隊伍工齡結(jié)構(gòu)分析基層隊伍的職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)目前公司總部84名基層員工中只有其它人無任何職稱，資質(zhì)方面只有1h改制后通過社會招偏多，既有一定工作 望好后通過社會一定工作執(zhí)行力和指其在中恒工作時間均超40歲以上人員偏多，使整體結(jié)構(gòu)略顯是公司高層梯隊人才的來源，是公 亠J得大專及上。級，對人才的J新力、執(zhí)行力學(xué)習(xí)力及進(jìn)取精神都有一定要求。入職業(yè)2化劣勢是素養(yǎng)。4我，因?yàn)橹袑觸工11學(xué)司扌曰獲得25%。8%為高工，13%為中級，17

5、%為助%）中戻獲得一級建造師。 缺陷是：3人有注:注:1、1）一年齡大于40歲的主要體現(xiàn)在后勤崗位、及檢測崗位，均是公 學(xué)歷在中專及以下的員工主要分布在行 部（占40%）年檢測公司以下5%） 工程部0歲/人宀R亠口 7 J=T人宀 4 口 分析：1、 2012 年國量中各工程門都程和造價公司老低員帶來一定通過力沖勁未新生層造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具, 意味著這部分員工將是未來公司一級建造師新增的 事業(yè)部及各辦事處、分公司經(jīng)營體系人力資源結(jié)構(gòu)分人持一級建沖擊證，大部分基教對工都無建軍獲公司帶來一股融作 本經(jīng)營方面無太大用工是值得新業(yè)氣這批員工,職業(yè)素養(yǎng)有待 空制后通過社會升聘選

6、拔而來，關(guān)注他們的成長和業(yè)績 析3、3-5年和5-8年的員工是經(jīng)歷了公司最近十年飛 發(fā)展的員工，也是得到鍛煉的一批員工，關(guān)注他們的 就感和職業(yè)發(fā)展4、8年以上的為公司老員工，忠誠度高，按部就班多 想法少，2013年管理重點(diǎn)在于激發(fā)他們的工作正能量1. 公司的業(yè)務(wù)量和收入取決于公司經(jīng)營體系的人員業(yè)務(wù)水平，目前公司經(jīng)營類人員共計71人，包括6大事業(yè)部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環(huán)渤海），其中事業(yè)部總經(jīng)理、副經(jīng)理有9人，辦事處經(jīng)營代表32人，分公司業(yè)務(wù)代表 24人，江西事業(yè)部經(jīng) 營崗6人。2. 經(jīng)營體系人員平均年齡30.6歲，其中30歲以下占61%,年齡結(jié)構(gòu)相對是比較合理的,具體如下： 分析

7、:1. 公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場開拓與發(fā)展進(jìn)程中，可以充3. 分發(fā)揮出人年輕一學(xué)歷專業(yè)是工民建的老員工的穩(wěn)重，其余60%主要是管理類和綜合類，沒 管市場營銷類老帶青”，發(fā)揮各自特長4. 經(jīng)營體系人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：中專及以下學(xué)歷占40%,大專學(xué)歷占50%，本科學(xué)歷占10%，相對學(xué)歷普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質(zhì)。5. 經(jīng)營人員的司齡結(jié)構(gòu)分析：分析:6.1、2、經(jīng)營人員的職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：目前在 71名 人為助工，其余均無職稱，資質(zhì)方面只有3人有 培訓(xùn)，帶證招投標(biāo)，更方便工作。自營項(xiàng)目人員結(jié)構(gòu)分析目前公司有四大自營項(xiàng)目：即富源花園項(xiàng)目、青山湖 九江皮草城、永修農(nóng)貿(mào)市場。共有163人，其中

8、自營項(xiàng)目人員的年齡結(jié)構(gòu)：平均年齡在34歲4、作為公司最重視的市場體系，人員在每個年度的 經(jīng)營人員充相對是較平均的國有工程師，5 一級建造營體系鼓勵經(jīng)營人長年參不同建顯現(xiàn)出的業(yè)務(wù) 長短板各有不同，可以進(jìn)行素質(zhì)和能力測評，對 經(jīng)營人員認(rèn)證等級公租房新配置大上上城項(xiàng)“老帶新”實(shí)、見習(xí)人員 36人。3、 人員司齡結(jié)構(gòu)95%都是1年以內(nèi)，因?yàn)?人員是從公司老員工中選取外，其余均為 建設(shè)中，也不是很穩(wěn)定。4、人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)：勻營項(xiàng)目為白 公司或項(xiàng)目自小間 基中 理明 % M還理 鉆隊合 疋 E展不 一發(fā)講 開的蜃 才員角,從人員2.造成這種情況的主要原因在于自營項(xiàng)目人員有較多內(nèi)部推薦和關(guān)系人員，而這二類人主

9、要來源于就是過去項(xiàng)目5、自營項(xiàng)目人員職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)分析：目前項(xiàng) 理想，前面也分析了項(xiàng)目上年齡層是二頭大、 員，現(xiàn)在要重新通過考試取證，十分有困難， 齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實(shí)踐 先著手完善年齡小于 25歲員工的五大員證和二級證， 工鼓勵他們?nèi)⒓右唤ㄅ嘤?xùn)和取證。匸注上接觸過的有經(jīng)驗(yàn)的人員，以及這些人員的小孩或- 擁小書沖知漆除卜書沖粼木具尙 有齡超過晚輩目人員學(xué)歷相未持證的主要集 是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)' 經(jīng)驗(yàn)，所以同時對到間目部分現(xiàn)場管理實(shí)歲人員大 部分是中專畢業(yè)目上人員的職稱情況和必資質(zhì)情況都不是很. 中間小，：主要1論另欠勞務(wù)公司鑑管四、聯(lián)營項(xiàng)目人員結(jié)構(gòu)分析（包括鷹潭BT

10、、半山半城、贛州國光）1、 聯(lián)營項(xiàng)目：所有非自營項(xiàng)目，不論哪種承包模式， 均計為聯(lián)營項(xiàng)目，目前共計107 人。2、 聯(lián)營項(xiàng)目人員年齡結(jié)構(gòu)：平均年齡34歲3、4、人員司齡結(jié)構(gòu)：學(xué)歷結(jié)構(gòu)：聯(lián)營項(xiàng)目人員本科學(xué)歷只占1. 外派聯(lián)營項(xiàng)目人員相對要求要年分析:分析：富力強(qiáng)，即有一定項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，分析%，大專學(xué)!司相對穩(wěn)定”專層占了臓2. 一方面主要是因比較前公司對外派項(xiàng)目人員的培育、留用工有年齡結(jié)構(gòu)各段較平均較大，所以短期 員工多 年紀(jì)超過40歲在現(xiàn)在項(xiàng)目完工3.步新汰好，人員以下學(xué)歷，普遍學(xué)歷偏低。5、職稱和資質(zhì)結(jié)構(gòu)：普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級建造師只有1人，二級建造師17人，其它均是

11、無職稱無建造師證的。這類人員將是 2015年必 須參與一建培訓(xùn)和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔(dān)心的是考試 時因工作等原因無法參與，需要總部統(tǒng)籌規(guī)劃安排。第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功 能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。一、公司人力資源管理理念方面存在的問題（一）公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略

12、決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。（二）公司管理層還未完全樹立人力資本投資觀表現(xiàn)為常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間徘徊，常常猶豫不定，口頭支持多，實(shí)踐行為表現(xiàn)少。（三）公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有中高層的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。 公司管理層除人力資源部的必須 有外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理意識， 難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源 管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司部門經(jīng)理也很少將人力資源 管理理念貫徹于日常管理之中。當(dāng)然高層中也同樣存在這些問題二、人力資源規(guī)劃存在的問題1、目前還未形成動態(tài)和發(fā)展形

13、態(tài)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動態(tài)的工作，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行 調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競 爭力。但從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、 長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動 態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的經(jīng)營、生產(chǎn)技術(shù)人員和項(xiàng)目管理人員在人事政策規(guī)劃、薪酬福利 政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、 保留方面缺乏競爭力。3、工作分析工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作

14、評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：1）公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。在 2011年攀成德雖然在企業(yè) 內(nèi)部做了工作分析問卷調(diào)查， 但因前期未做溝通宣講， 后期未匯總跟進(jìn)、 公示并運(yùn)用結(jié)果，所以等于沒有對企業(yè)產(chǎn)生任何幫助。2）缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定。在過去二年，公司通過請來的幾家咨詢公 司對幾個部門制定了一些看似很漂亮的三級職能表，但這些很學(xué)術(shù)，缺 乏實(shí)用性?？梢?，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3) 工作分析：通過人力資源調(diào)查問卷反映出員工對職責(zé)，工作挑戰(zhàn)、成就 等方

15、面的意見和想法：A. 工作職責(zé)：認(rèn)為很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比較模糊的占14.2%，認(rèn)為自己完全不清楚的占2.8%，關(guān)于這方面員工的想法是上級在分工時能客觀、科學(xué)，不是能者多勞，一概而論。同時也反映出部門分員工覺得上級臨時安排的任務(wù)太多，甚至有些和 崗位本職工作不關(guān)聯(lián)，造成認(rèn)識不清，也養(yǎng)成了等待指示工作的習(xí) 慣。B. 工作緊迫性：認(rèn)為很緊迫的占31.4%，較緊迫的占60%，般的占8.5%，認(rèn)為較輕松和很輕松為 0;關(guān)于這方面還未收集到具體的想法 或建議C. 工作忙閑不均的情況： 在31.4%的員工身上存在，關(guān)注這部門員工的 時間管理和工作分配。D. 工作飽和度：17.1

16、%的員工認(rèn)為自己是超負(fù)荷，60%的員工認(rèn)為自己工 作很飽滿，22.8%認(rèn)為自己基本飽滿。這樣的結(jié)果只能分二方面來操 作：一確實(shí)是超負(fù)荷的一定要調(diào)整并給予關(guān)注，二不是工作量真的 達(dá)到了，而是員工工作效率問題產(chǎn)生的就要培訓(xùn)和優(yōu)化了E. 工作挑戰(zhàn)性：認(rèn)為很有挑戰(zhàn)性的占14.2%，較挑戰(zhàn)的占57.1%，一般的占25.7%，認(rèn)為沒有挑戰(zhàn)性的為 0;關(guān)于這方面還未收集到具體的 想法或建議F. 工作環(huán)境：認(rèn)為很好的占17.1%，較好的占57.1%, 般的占22.8%， 認(rèn)為較差和很差的占 2.8%，關(guān)于這方面員工提的建議是希望在環(huán)境 布局，比如辦公室內(nèi)部環(huán)境中更多的體現(xiàn)企業(yè)文化和現(xiàn)場職場文化。G. 工作時間

17、合理性：認(rèn)為很合理的占8.5%，較合理的占51.4%，一般的占22.8%，認(rèn)為較不合理和很不合理的占14.2%，關(guān)于這方面員工提的想法是：加班太頻，無效會議太多，工作時間安排不是很高效； 同時有20%的員工建議：中午提前 1點(diǎn)半上班，下午提前 5點(diǎn)下班在工作分析中，各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作 環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，但顯然我們目前還沒有做好，這是 我們下一步提升的方向。三、員工的培訓(xùn)與開發(fā)狀況分析培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)在幫助員工有了更好的職

18、業(yè)發(fā)展同時，才能獲得更大的人力資本。通過人力資源調(diào)查問卷，我們也看到了員工對于培訓(xùn)的需求，以及現(xiàn)實(shí)中員工能力開 發(fā)和職業(yè)發(fā)展的迫切性：1、問卷第29和30題中員工對于如何獎勵自己的出色表現(xiàn)，以及對公司有何建議 中，有60%的員工提到了希望多提供帶薪培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，建議公司多考慮員 工的實(shí)際發(fā)展需求來安排培訓(xùn)。2、 在調(diào)查問卷中，員工“對自己的工作能力是否得到了充分發(fā)揮”問題上，有85.7%的員工都認(rèn)為自己的能力沒有得到全面發(fā)揮，同時“對在公司有沒有發(fā)展前途”認(rèn)為“說不準(zhǔn)”的員工占 45.7%，3、 在“當(dāng)前存在的最大問題” 上有37.1%的員工選擇“沒有提高自己能力的機(jī)會”， 同時有54.2%

19、的員工選擇"自己工作沒有成就感”4、在職業(yè)傾向上，有22.8%的員工想換一個方向，有28.5%的員工希望可以隨環(huán)境變 化而變化,5、“關(guān)于如果公司為培養(yǎng)你，計劃在您完成現(xiàn)在本職工作基礎(chǔ)上，再擴(kuò)大職責(zé)范圍，讓您多承擔(dān)一些工作，您是否愿意”問題上，有 .80%的員工回答是“愿意 的”這說明公司目前在員工培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展方面存在如下問題：（1）缺乏對培訓(xùn)的需求分析：公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的 結(jié)果，分析、整

20、理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（2）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)：由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（3）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員 工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵 作用，對公司和個人發(fā)展也不利。（4）沒有設(shè)計員工發(fā)展通道：要依據(jù)員工能力區(qū)間圖，參照員工實(shí)際情況實(shí)時安排員 工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多

21、種發(fā)展通道，從多個角度體現(xiàn)員工的價值和能力，讓員工工 作有成就感。四、績效考核 的問題分析（一）、目前公司現(xiàn)行的績效考核基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。主要體現(xiàn)在：A. 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核， 未將員工績效問題作為一個管理體系對待。B. 未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體，員工上級極少有效完成績效面談和改進(jìn)指導(dǎo)C. 績效考核結(jié)果沒有得到充分利用：將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層管

22、理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)D. 考核流于形：隨便打分，動不動100、99,中高層并未認(rèn)真對待下屬工作績效考核。E. 單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發(fā)生人情因素決定的成績，同時因此導(dǎo)致的考核不公平，也容易引發(fā)上、下級關(guān)系的緊張和矛盾。F. 在人力資源調(diào)查問卷中有員工也提出：績效考核獎勵承諾了必須兌現(xiàn)，不能拿愿景畫餅，同時領(lǐng)導(dǎo)還要做好率先垂范作用。（二）、通過人力資源問卷調(diào)查，我們看到員工對于不同績效考評因素重要比例的 想法，：（三）、員工認(rèn)為績效考評中最重要的因素是：通過問卷調(diào)查，38%的員工認(rèn)為“工作成果”最能體現(xiàn)績效，35%的員工認(rèn)為“工作態(tài)度”最重要，覺得

23、態(tài)度決定了一切，7%的員工認(rèn)為“工作過程”重要，其余的20%的員工認(rèn)為“工作能力”和“工作效率”都很重要。五、薪酬福利問題的分析在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員 工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實(shí)現(xiàn)感和成就 感。（一）、通過人力資源調(diào)查問卷反饋：1、目前有45.7%的員工對自己的“待遇”感覺一般，14.2%的員工是對“待遇”覺得較不滿意，28.%的員工對“待遇”覺得很不滿意的，只有少數(shù)11%的員工是覺得滿意的。2、在“如何獎勵員工的出色表現(xiàn)”這一問題上，有65%的員工也提出了希望除加薪外更注重是否提供帶薪療休、旅游等多

24、樣方式體現(xiàn)激勵。（二）、公司薪酬福利管理存在的問題1、未進(jìn)行科學(xué)的工作評價工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析， 因此也無法進(jìn)行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工 作環(huán)境條件、工作風(fēng)險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這 方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。2、薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單：針對不同崗位特性，沒有特色化的工資制度3、激勵手段單一：除了工資和年度的獎勵，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次 員工的需要4、薪酬制度

25、缺乏公平性：員工不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn) 生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、 辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進(jìn)行比較時通?？紤]的因素有：技能、 學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。但公司目前現(xiàn)實(shí)是沒有很好的 體現(xiàn)不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優(yōu)秀員工的心，讓他們感受到了不公平。5、福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性

26、小。（三） 、問卷中員工關(guān)于薪酬福利工作的建議有：1、依據(jù)行業(yè)水平和物價水平，調(diào)整薪資平均水平2、依據(jù)工作內(nèi)容、表現(xiàn)，對有能力的員工要提高薪酬，拉開差距，才有動力3、 對工作成果表現(xiàn)突出的，公開表揚(yáng)、額外獎勵4、對表現(xiàn)出色的員工提供帶薪旅游和休假的福利5、多提供免費(fèi)培訓(xùn)機(jī)會6、 表現(xiàn)好的，提供發(fā)展機(jī)會，能升職，領(lǐng)導(dǎo)能重點(diǎn)培養(yǎng)自己7、特殊優(yōu)秀的員工給予一定分紅，股權(quán)激勵8、提高福利，每年組織一次集體外出9、對困難職工要多關(guān)注10、原來改制前企業(yè)有的防暑、降溫費(fèi)希望繼續(xù)補(bǔ)發(fā)，同時加班有加班補(bǔ)助11、生日禮品要及時在員工生日當(dāng)天或提前一天發(fā)送，發(fā)晚了無意義12、有少數(shù)員工也提到了要完善住房公積金（四

27、）、員工認(rèn)為影響薪酬水平各因素的重要比例是： （五）、員工認(rèn)為決定薪酬最重要的因素是：1、有60%的員工認(rèn)為最重要的因素是 ：崗位重要性和績效考核結(jié)果,20%的員工認(rèn)為最重要的是自己對部門和公司所做的貢獻(xiàn).,10%員工認(rèn)為是多勞就多得最重要，10%的員工認(rèn)為工作態(tài)度和積極性最重要六、招聘配置中存在的問題1、通過問卷調(diào)查：有54.2%的員工認(rèn)為招聘程序一般、有待改進(jìn)，具體的建議有：1）簡化部分高層面試環(huán)節(jié)及時間安排2）專業(yè)人員安排對口專業(yè)面試官來面試3）公司有些崗位可以安排內(nèi)部競選2、結(jié)合大家反映的意見和實(shí)際問題，總結(jié)如下：1）還沒有規(guī)范的招聘管理手冊，只有一個簡單的招聘管理辦法，只對招聘 選拔

28、流程有一個說明，沒有嚴(yán)格并清晰不同崗位任職資格，造成內(nèi)部近 親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力，同時公司出身于老國有集體企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。2）招聘需求計劃缺乏，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規(guī)劃意識3）招聘方法缺少科學(xué)性，主要就是沒有科學(xué)的篩選程序和測評辦法4）招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足，5）內(nèi)部選拔機(jī)制無：可以內(nèi)部競選的崗位沒有安排內(nèi)聘，同時配套的人才 梯隊建設(shè)也未開展6）參與招聘選拔的各部門負(fù)責(zé)人、高層領(lǐng)導(dǎo)缺少一定的招聘技能和相關(guān)培 訓(xùn)，所以主觀性較大7）負(fù)責(zé)招聘的專員其招聘專業(yè)技能和素養(yǎng)還需進(jìn)一

29、步提升七、外派人員的人力資源部管理現(xiàn)狀分析（一）、2015年1月第二周，全部人力資源部同事用一周時間和所有外派人員進(jìn)行了 一次訪談，通過和外派聯(lián)營項(xiàng)目人員和外派經(jīng)營人員的溝通，我們總結(jié)現(xiàn)有外派人員的 管理現(xiàn)狀是：1、總部與外派人員互動聯(lián)系很少：除直接工作對接部門偶有聯(lián)系，其他部門幾 乎沒有聯(lián)系，總公司這邊主動聯(lián)系很少。公司政策、人員變動等相關(guān)信息不 流通，主要原因一是個人本身不關(guān)注，第二公司信息送達(dá)率低，尤其是技術(shù) 生產(chǎn)人員。2、未來規(guī)劃方面：幾乎所有人員都計劃保持原有狀態(tài)，不愿意變動也不知道怎 樣變動，沒有職業(yè)規(guī)劃，處于一種等待指令的狀態(tài)下；3、工作現(xiàn)狀方面：1）生產(chǎn)代表的工作度幾乎都不飽和

30、，工作量少，處于清閑或一般忙碌狀態(tài) 下，主動性較弱，不能很好的去發(fā)現(xiàn)問題、改正問題，處于一種等待問 題找上來，再反饋到公司的狀態(tài)下2）經(jīng)營代表、業(yè)務(wù)代表2012年整體業(yè)績不佳，主要是因?yàn)檎恼{(diào)控力度 加大，各地方需要備案，增加經(jīng)營成本，且隨著建筑企業(yè)尤其是一級建 筑企業(yè)迅速擴(kuò)大，市場競爭更趨白炙化，企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢越來越弱。3）下一步規(guī)劃是重新調(diào)整生產(chǎn)代表的崗位職責(zé)，賦予更多的崗位內(nèi)容，增 加工作的飽和度及成就感，其次依據(jù)生產(chǎn)代表的能力差異，重新配置不 同規(guī)模、類型的項(xiàng)目，同時對生產(chǎn)代表加大培訓(xùn)力度和績效考核力度4）下一步對經(jīng)營人員，將參照近三年的各辦事處業(yè)績貢獻(xiàn)量，各分公司帶 來的經(jīng)營收

31、入，分公司事故率等因素，重新調(diào)整辦事處和分公司的布局 和數(shù)量，同時重新調(diào)整經(jīng)營體系人員的配置；另外就是加強(qiáng)經(jīng)營人員的 培訓(xùn)和績效考核，淘汰一部分不符合勝任條件的經(jīng)營人員，要精簡化、 高效能化經(jīng)營隊伍。4、證書規(guī)劃方面：外派人員 107人中有62人在2015年有辦證計劃，占總?cè)藬?shù) 的58%，有考建造師計劃的人員38人，占總?cè)藬?shù)的36%，其中報考一級的19人，能參加培訓(xùn)的人員只有 9人。（二）外派人員反饋人力資源管理的問題有：1、薪資方面：一是薪資水平，主要是經(jīng)營人員，反映薪資三年甚至五年都未漲， 希望在2015年薪資能有所浮動； 二是薪資發(fā)放，主要是生產(chǎn)人員，反映沒有 工程款就沒有工資，希望在2

32、015年方式能有所變動。這方面需要建議公司有 更多承擔(dān)力，在外派生產(chǎn)人員所在項(xiàng)目遇到資金等問題時，先總部墊支，保障外派人員的工資按時發(fā)放。2、社保方面：希望盡早落實(shí)到位，目前外派人員還未完全落實(shí)，因公司原來各方面的考慮，部分非公司老職工未辦理社?！，F(xiàn)人力資源部計劃在3月前落實(shí)此事。3、信息傳遞方面：一是反映公司信息傳遞速度慢，不互通，第二反映的問題落 實(shí)反饋的慢，甚至沒有反饋，主要是公司沒有落實(shí)承擔(dān)信息傳遞職責(zé)的部門 和渠道，比如行政部發(fā)公文從不發(fā)到分公司和項(xiàng)目上，全部依靠事業(yè)部總經(jīng) 理來傳達(dá)重要信息，這肯定是不妥的。4、資質(zhì)證書方面：隨著政府管控力度加大，證書越來越奇缺，很難按要求借到完整證

33、書。外派人員自身要積極參加培訓(xùn)和考證，同時也幫助總部引進(jìn)證書。5、歸屬感：外派人員普遍感覺歸屬感不強(qiáng)，甚至沒有歸屬感。針對這點(diǎn)總部在 2015年的福利管理中所有福利活動都將普及到外派人員。八、員工對公司的看法1、 通過問卷調(diào)查在“公司整體工作效率水平如何”問題上，49%的員工認(rèn)為整體效 率一般，29%員工認(rèn)為效率較低2、 在“公司未來發(fā)展前景”問題上，54%勺員工認(rèn)為公司發(fā)展很快、前景很好，31% 的員工認(rèn)為公司雖然發(fā)展艱難但一定會有所發(fā)展，14%勺員工認(rèn)為公司發(fā)展會很 艱難，隱含著危機(jī)3、 在“公司是否可在未來 2年內(nèi)走上管理規(guī)范化軌道”問題上，23%的員工是認(rèn)為完全可以，甚至能提前達(dá)到；3

34、4%的員工認(rèn)為有可能，40%勺員工認(rèn)為公司肯定能走上管理規(guī)范化，只是時間會比較長。總得來講，員工普遍還是很認(rèn)可公司的，同時對自己和公司抱有一定的信心，這為公司明年各項(xiàng)改革推進(jìn)奠定了一個良好的基礎(chǔ)。九、總結(jié)和人力資源部管理建議公司現(xiàn)正處于高速發(fā)展階段， 人才決定著企業(yè)的生產(chǎn)力和發(fā)展力，基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大 的問題，因此2015年對公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩。本人對2015年公司人力資源管理的改革方向有如下想法：1、 在所有中高層中樹立真正的戰(zhàn)略性人力資源管理意識，將人力資源管理理念融入我 們的經(jīng)營管理、生產(chǎn)管

35、理、項(xiàng)目管理中2、進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的員工工作分析，審視梳理工作流程，完善人力資源管理流程。評定各崗工作飽和度，提出定崗定編建議。3、 各部門負(fù)責(zé)人要提出自己的人力資源部需求（要有能力做得出需求分析和自己團(tuán)隊的人力資源規(guī)劃，做不了的必須接受培訓(xùn)和學(xué)習(xí)），同時人力資源部要依此推出配套的人才儲備計劃和人才梯隊規(guī)劃、激勵政策等，并報批、公示，按公示的方案落實(shí)執(zhí)行。4、動態(tài)跟進(jìn)人力資源變化，每季度進(jìn)行一次人力資源盤點(diǎn)， 實(shí)現(xiàn)人才的招聘配置優(yōu)化。5、 用針對性、差異性語言描述崗位職責(zé)，梳理影響崗位工作績效的關(guān)鍵事件，建立崗位勝任素質(zhì)模型6、針對經(jīng)營和生產(chǎn)做出 2015年度具體的培訓(xùn)計劃和應(yīng)用跟進(jìn)，目標(biāo)是這二

36、個體系人員基本職業(yè)素養(yǎng)得到普遍提升，職稱和資質(zhì)的匹配度提高7、 設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道（成長線路、成就體現(xiàn)），讓員工相信未來有發(fā)展8、 重新修訂薪酬福利機(jī)制，首先在制度適用范圍上要考慮全員，尤其是關(guān)注經(jīng)營人員、 項(xiàng)目人員。薪酬激勵性加大，福利形式多樣化（員工活動、公益活動、特情關(guān)懷等）、 小激勵頻率提高，大激勵要基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）9、 提供符合SMART原則的員工績效考評方案，并組織培訓(xùn)，指導(dǎo)績效工作開展， 跟進(jìn) 中高層績效面談和員工績效的改進(jìn)以上為本人對2015年人力資源管理工作的初淺想法和建議，在接下來的工作中我將逐 漸形成具體工作舉措， 落實(shí)到具體工作行為中， 和人力資源部所有成員一起為提升公司 人力資源管理水平而努力。報告人：陳*2015 1 22版權(quán)申明本文部分內(nèi)容，包括文字、