six sigma質(zhì)量檢驗(yàn)西格瑪

1、西格瑪西格碼原文為希臘字母sigma，其含義為"標(biāo)準(zhǔn)偏差"，6西格碼意為"6倍標(biāo)準(zhǔn)差"，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率(parts per million，簡(jiǎn)稱PPM)少于34。6西格瑪 1西格瑪690000次失誤百萬(wàn)次操作 2西格瑪308000次失誤百萬(wàn)次操作 3西格瑪66800次失誤百萬(wàn)次操作 4西格瑪6210次失誤百萬(wàn)次操作 5西格瑪230次失誤百萬(wàn)次操作 6西格瑪3.4次失誤百萬(wàn)次操作 7西格瑪0次失誤百萬(wàn)次操作 什么是6西格瑪 ""是希臘文的字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。西格瑪是希臘字母，也有念作西瑪?，?shù)雀鞣N讀法

2、，符號(hào)是,英文譯音是Sigma, 表示數(shù)學(xué)中的“求和”，比如： Pi，i為1,2,.,T， 即為求P1 + P2 + . + PT的和。Sigma（大寫，小寫），是第十八個(gè)希臘字母。 在希臘語(yǔ)中，若果一個(gè)單字的最末一個(gè)字母是小寫sigma，要把該字母寫成 攏俗幟贛殖苀inal sigma（Unicode: U+03C2）。在現(xiàn)代的希臘數(shù)字代表6。 大寫用于： 數(shù)學(xué)上的總和符號(hào) 小寫用于： 統(tǒng)計(jì)學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差 西里爾字母的及拉丁字母的S都是由Sigma演變而成。 西格瑪在電視游戲洛克人X的地位。名為洛克人X的電視單人動(dòng)作游戲，講述西元22世紀(jì)的某天，一個(gè)被封印了30年名為洛克人X機(jī)器人被挖掘出來(lái)，

3、后來(lái)以這個(gè)機(jī)器人為藍(lán)本開發(fā)出思考性機(jī)器人。可惜，科技的不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)異常機(jī)器人暴走事件，于是負(fù)責(zé)清理這些（異常機(jī)器人）的高精密的思考性機(jī)器人部隊(duì)異常獵人就出現(xiàn)。后來(lái)17部精銳部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)西格瑪經(jīng)過(guò)一系列戰(zhàn)斗后解決引發(fā)事件的源頭ZERO。ZERO引發(fā)的事件被解決后，因?yàn)閯P恩的科學(xué)需要,，把ZERO修復(fù)了。并且把他原本的邪惡的記憶消除掉，在隊(duì)長(zhǎng)西格瑪?shù)膸ьI(lǐng)下和洛克人X組成搭檔！但是，這才是剛開始，之后，曾經(jīng)和ZERO戰(zhàn)斗的西格瑪因?yàn)橥悼碯ERO的記憶導(dǎo)致暴走，之后離開了異常獵人這個(gè)組織離開了的他，后來(lái)成了策劃無(wú)數(shù)次大型異常化暴動(dòng)的主腦。 編輯本段企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)。""是希臘文的字母

4、，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。 。6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)

5、計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。 6西格瑪?shù)闹饕瓌t 。在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持：1.真誠(chéng)關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。 2. 根據(jù)資料和事實(shí)管理。 。近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評(píng)定績(jī)效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)

6、距離目標(biāo)有多少差距。 3. 以流程為重。無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。4.主動(dòng)管理。企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說(shuō)我們都是這么做的。 5. 協(xié)力合作無(wú)界限。改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。， 6.追求完美，但同時(shí)容忍失敗。 。

7、在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。 何謂6西格瑪質(zhì)量 。一個(gè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個(gè)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，影響的因素很多，錯(cuò)綜復(fù)雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問(wèn)題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：1. 3.4PPM(不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四)2. 99.99966%產(chǎn)品為無(wú)缺點(diǎn)。3. 提供一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個(gè)衡量的基準(zhǔn)。 4. 可以了解距離無(wú)缺點(diǎn)有多遠(yuǎn)。 為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們。6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：

8、1. 6西格瑪質(zhì)量提供了一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。2. 利用6西格瑪質(zhì)量可以測(cè)度自己公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的品質(zhì)差距。3. 顯示邁向無(wú)缺點(diǎn)的進(jìn)展。4. 為各部門提供一個(gè)明確的目標(biāo)。 何謂6西格瑪管理。是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括：· 市場(chǎng)占有率的增加 · 顧客回頭率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 · 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法。由最高管理層提出改

9、進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。 · 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心。 。DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：。6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP· 在實(shí)施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級(jí)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。 。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)

10、并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 為什么要用6西格瑪管理為了生存： 。"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉

11、開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。使企業(yè)獲得核心能力： 。企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：。Q 質(zhì)量V 價(jià)值=-。P 價(jià)格。6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。 如何推動(dòng)6西格瑪 。在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^(guò)程中，有很多方法和工具。其中一個(gè)重要的方法，是一個(gè)五個(gè)階段的改進(jìn)步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-m

12、aik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過(guò)這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會(huì)增加。 界定。界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場(chǎng)，找出對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的事項(xiàng)，也就是品質(zhì)關(guān)鍵要素（Critical to Quality，）。厘清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。 衡量。找出關(guān)鍵評(píng)量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測(cè)量分析等課程。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對(duì)于復(fù)雜的演算問(wèn)題，可提供

13、自動(dòng)計(jì)算工具，減少?gòu)?fù)雜計(jì)算所需的時(shí)間。 分析。探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測(cè)影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。 改善。找出最佳解決方案，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測(cè)試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。 控制。確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過(guò)去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長(zhǎng)期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。 。如果成功推動(dòng)，6西格瑪所帶來(lái)的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問(wèn)問(wèn)題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。 6西格瑪?shù)耐菩?/p>

14、人員 。有人說(shuō)：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬(wàn)為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)崗位，經(jīng)過(guò)6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn)，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項(xiàng)目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財(cái)富，很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項(xiàng)目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作。負(fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項(xiàng)目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表，向黑帶提供6西格

15、瑪高級(jí)技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來(lái)自企業(yè)的各個(gè)部門，經(jīng)過(guò)6西格瑪革新過(guò)程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過(guò)程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬(wàn)。綠帶：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員。人員比例：每1000名員工。大黑帶：1名。黑帶：10名。綠帶：50-70名 度量技術(shù)：· DPMO的計(jì)算方法 · 過(guò)程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過(guò)程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)：· SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng) · DOE/田口方

16、法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò)DOE，改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu) · FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) · QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 · 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)：· 領(lǐng)導(dǎo)力 · 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 · 員工能力與授權(quán) · 溝通與反饋 6西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 。說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺(jué)到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是"我們這

17、兒做事的方式"。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)

18、度、價(jià)值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 成功事例 GE公司Jack Welch 6西格瑪"是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 1995年末開始推行6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999； 利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000億美圓 。Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。聯(lián)信公司Larry Bossidy 從1994年開

19、始推行6西格瑪 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過(guò)20億美圓 利潤(rùn)率超過(guò)14%/1999 是市值增長(zhǎng)最快的企業(yè) 6管理法 【6的起源】 6的追尋要追溯到1979年的摩托羅拉。在一次管理會(huì)議上執(zhí)行總裁Art Sundry 拍案而起：“摩托羅拉真正的問(wèn)題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Sundry的宣言開創(chuàng)了摩托羅拉的新紀(jì)元，并導(dǎo)致了一個(gè)驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時(shí)，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。當(dāng)絕大部分美國(guó)公司還在認(rèn)為質(zhì)量會(huì)浪費(fèi)美元的時(shí)候，摩托羅拉率先認(rèn)識(shí)到提高產(chǎn)量、提供最佳產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上會(huì)降低成本。他們堅(jiān)信生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品花費(fèi)更少，而不是更多。他們推斷出最高質(zhì)量等同于最低成本。當(dāng)時(shí)，摩托羅拉拿出年收入的5%

20、到10%來(lái)糾正低劣的質(zhì)量，有時(shí)甚至達(dá)到收入的20%。隨著流程質(zhì)量的優(yōu)化，這些投入轉(zhuǎn)化為每年最低限度8到9億美元的巨大回報(bào)。（質(zhì)量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一而再、再而三地被證明是正確的。）推動(dòng)6不斷發(fā)展的是高質(zhì)量與低成本之間的某種聯(lián)系。公司利用精確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)可能發(fā)生問(wèn)題的區(qū)域，通過(guò)預(yù)先關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動(dòng)權(quán)，而不是被動(dòng)地對(duì)質(zhì)量問(wèn)題做出反應(yīng)。換句話講，6將使一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人在質(zhì)量問(wèn)題上搶先一步，而不是被動(dòng)地應(yīng)付。 隨著摩托羅拉殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省，公司也開始從6概念中獲取財(cái)務(wù)回報(bào)。換句話說(shuō)，公司用低廉的成本換來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品和更滿意的客戶。4年里，6為公司節(jié)約22億美元。摩托羅拉

21、的6設(shè)計(jì)師將許多公司認(rèn)為不可能的事變?yōu)槭聦?shí)。到1993年，摩托羅拉在它的大部分制造領(lǐng)域都幾乎達(dá)到6水平。短時(shí)間內(nèi)，6開始像燎原之火一樣迅速蔓延到其他行業(yè)，甚至超出了制造界限。【什么是6】 6 Sigma是一個(gè)統(tǒng)計(jì)測(cè)量基準(zhǔn)，它告訴我們目前自己的產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的真實(shí)水準(zhǔn)如何。6 Sigma方法可使我們將自己與其他類似的或不同產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程進(jìn)行比較，通過(guò)比較，我們可以知道自己處于什么位置。最重要的一點(diǎn)是，我們可以知道自己努力方向和如何才能達(dá)到此目的。換言之，6 Sigma幫助我們建立了目標(biāo)和測(cè)試客戶滿意度的標(biāo)尺。例如，我們說(shuō)一個(gè)過(guò)程具有能力時(shí)，可以肯定它是世界上最好的。這種能力意味著生產(chǎn)一百萬(wàn)件

22、產(chǎn)品只有大約3件不良品出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。由此可見(jiàn)，6 Sigma測(cè)量標(biāo)尺提供我們一個(gè)精確測(cè)量自己產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的“微型標(biāo)尺”。 6 Sigma是一種工作策略，它將極大地幫助我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中占取先機(jī)。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)改進(jìn)了過(guò)程之6Sigma值，產(chǎn)品品質(zhì)改善，成本下降，客戶滿意度自然上升。 6 Sigma是一種出事哲學(xué)，它總結(jié)出一種業(yè)務(wù)方法，特別是它能使工作更精確，使我們?cè)谧鋈魏问聲r(shí)將失誤降到最低。因?yàn)橐呀?jīng)發(fā)現(xiàn)和避免了不利因素Sigma值上升，這表明過(guò)程能力的改善和缺陷的減少或消除。 6 Sigma是一個(gè)多面體，有多種涵義，表示如下：1質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；2基準(zhǔn)； 3設(shè)想；4方法；5工具；6價(jià)值；7基本原理；8目標(biāo)。

23、 【企業(yè)為什么需要6】 在6的創(chuàng)始人摩托羅拉公司中，對(duì)于為什么要實(shí)施6的答案是非常簡(jiǎn)單的： 國(guó)外公司不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和不斷降低產(chǎn)品價(jià)格，促使摩托羅拉公司不斷追求6，以保持自己的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1970年，一家日本公司在美國(guó)收購(gòu)摩托羅拉的一家制造類星射電源電視機(jī)工廠的時(shí)候，他們迅速地決定徹底改善工廠的運(yùn)營(yíng)流程管理模式。在日本人的管理下，這間工廠的次品數(shù)量迅速地降低到原來(lái)的二十分之一。日本人用的是同樣的設(shè)備，員工，技術(shù)和設(shè)計(jì)，顯而易見(jiàn)問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上，連摩托羅拉公司的管理人員也不得不承認(rèn)自己的管理陳腐。 直到八十年代中期，摩托羅拉決定認(rèn)真地解決在質(zhì)量和流程管理上的問(wèn)題。摩托羅拉

24、公司CEO, Bob Galvin, 他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了6 Sigma的概念，基於統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，6 Sigma代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點(diǎn)的要求。6 Sigma計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶（Green Belt）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問(wèn)推行整個(gè)計(jì)劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的七步

25、驟方法（Seven-Step Method），不斷改善（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來(lái)達(dá)到他們5個(gè)九(99.999%)的品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得Motorola Baldnige National Quality Award獎(jiǎng)項(xiàng)。1989年，Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前3 Sigma（合格率為99.73%）的

26、品質(zhì)要求提高至6 Sigma。他們把傳統(tǒng)合格率百份比的要求改變?yōu)榘偃f(wàn)份比或億萬(wàn)份比。 自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用6 Sigma方法去改善品質(zhì)。 6(Six Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用6的管理思想于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化

27、的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)，比如在財(cái)富雜志的"世界最受推從企業(yè)" 名單上一直名列榜首的美國(guó)通用電氣公司GE從1995年以來(lái)一直把6列為其四大戰(zhàn)略舉措之首(另外三個(gè)是全球化、服務(wù)業(yè)、電子商務(wù))。基于6的管理思想和行為準(zhǔn)則迅速滲透到GE龐大組織的每一個(gè)角落，為這個(gè)百年老店注入了前所未有的活力，帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。（見(jiàn)附文：通用電氣公司總裁及首席執(zhí)行官在公司年會(huì)上對(duì)GE實(shí)施6的進(jìn)程所做的報(bào)告一個(gè)學(xué)習(xí)中的公司及其對(duì)6的探求） 中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入WTO后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這

28、種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。6，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐。 我們不能從傳統(tǒng)的質(zhì)量管理角度來(lái)看待6，傳統(tǒng)的觀念只是為了順應(yīng)內(nèi)部的要求，而6是為了幫助公司節(jié)省更多的錢。為了達(dá)到這一目的，就需要給流程質(zhì)量管理下一個(gè)新的定義。6的目的在于提高生產(chǎn)流程管理以達(dá)到提高生產(chǎn)力而增值，而質(zhì)量被分為兩個(gè)層面：潛在性質(zhì)量和實(shí)際的質(zhì)量。. 潛在性質(zhì)量被視為所能產(chǎn)生的最大增值可能性；實(shí)際的質(zhì)量是每一單位的投入所創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值。那么潛在性質(zhì)量和實(shí)際的質(zhì)量的差額便是浪費(fèi)成本。6是通過(guò)更好，更快，更節(jié)省的原則提高生產(chǎn)和服務(wù)的流程管理質(zhì)量來(lái)減少浪費(fèi)從而達(dá)到增值的效應(yīng)， 例如：6強(qiáng)調(diào)減少次品，降低流程運(yùn)作時(shí)間，和降低成本等。和盲目地降低成本從而影響到產(chǎn)品質(zhì)量的行為所不同的是，6識(shí)別和排除的是那些并沒(méi)有給顧客帶來(lái)價(jià)值的成本浪費(fèi)。 在沒(méi)有事實(shí)6的企業(yè)里，這種成本浪費(fèi)是非常高的。在達(dá)到3到4級(jí)的企業(yè)里一般要用25%到40