醫(yī)學院附屬醫(yī)院管理咨詢項目建議書74

1、【最新資料,Word版可自由編輯！】目錄刖 H 第一節(jié)我們對客戶需求的熟悉 第二節(jié)咨詢工作的目標及總體思路2.1 咨詢工作目標2.2 咨詢工作總體思路第三節(jié)咨詢內(nèi)容與工作步驟3.1 工程內(nèi)容與工作步驟總體規(guī)劃 3.1 第一階段：醫(yī)院內(nèi)部診斷 3.2 第二階段：醫(yī)院戰(zhàn)略梳理3.3 第三階段：組織架構(gòu)、部室職能與關(guān)鍵流程梳理 3.4 第四階段：職位分析與描述 3.5 第五階段：關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型設(shè)計 3.6 第六階段：績效治理體系設(shè)計 3.7 第七階段：薪酬福利體系設(shè)計 3.8 第八階段：有效招聘體系設(shè)計3.9 第九階段：培訓開發(fā)體系設(shè)計 3.10 第十階段：員工職業(yè)生涯規(guī)化體系設(shè)計 3.11 第十

2、一階段：全員職業(yè)化設(shè)計 3.12 第十二階段：整合醫(yī)院治理制度 第四節(jié)咨詢運作方式與手段第五節(jié)增值效勞第六節(jié)局部高級咨詢師簡介第七節(jié)工程報價與工程總體時間安排 第八節(jié)局部客戶案例5.1 廣西西能科技5.2 深圳市不動擔保公司5.3 廣西東亞糖業(yè)集團、乙刖 百根據(jù)我們與廣東醫(yī)學院附屬醫(yī)院以下簡稱廣醫(yī)附屬醫(yī)院高層的溝通,以及前期培 訓工作所獲得的信息,南寧至哲治理咨詢以下簡稱南寧至哲、深圳市東方大 成治理咨詢以下簡稱東方大成組織專業(yè)人員精心制作了?廣東醫(yī)學院附屬醫(yī) 院治理咨詢工程建議書?以下簡稱?工程建議書?.本工程建議書是在未對廣醫(yī)附屬醫(yī)院進行深入內(nèi)部調(diào)研的根底上,僅以我們對貴醫(yī) 院的初步了解,

3、結(jié)合我們多年的治理咨詢經(jīng)驗和對醫(yī)院行業(yè)的深刻熟悉,對醫(yī)院人力資源 資源治理中存在的現(xiàn)實問題進行透析,以提出我們解決醫(yī)院人力資源治理問題的思路、程 序和方法；本工程建議書暫以文本文件形式提交,假設(shè)有必要,我們愿意為貴院提供現(xiàn)場咨詢設(shè) 計思路講解以及本公司成功咨詢案例的展示.期待著我們的專業(yè)智慧能為貴院的快速成長助一臂之力！第一節(jié) 我們對客戶需求的熟悉廣醫(yī)附屬醫(yī)院以廣東醫(yī)學院為依托,憑借高校雄厚的科研實力及強大的醫(yī)療技術(shù)實 力,在粵西地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域享有廣泛的影響力,市場輻射涵蓋廣東、廣西周邊相當廣闊 的范圍,廣醫(yī)附屬醫(yī)院的品牌知名度和美譽度在該地區(qū)可謂首屈一指.客觀地分析,當前湛江地區(qū)乃至國內(nèi)大

4、多數(shù)醫(yī)院普遍帶有較濃厚的方案經(jīng)濟痕跡,其 運作體制與治理模式缺乏市場驅(qū)動力,而從多方面的信息得知,醫(yī)療系統(tǒng)的市場化改革即 將全面啟動.隨著醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)改革的深入,醫(yī)院所面臨的市場競爭正日益加劇,在湛江 地區(qū)亦存在多家技術(shù)實力及品牌影響不可小視的醫(yī)院,在各家醫(yī)院都在不斷進行體制創(chuàng) 新、治理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的比拼中,任何一家醫(yī)院不進行主動的變革都將是不進那么退,難 以預期其在未來競爭格局中的地位.作為區(qū)域醫(yī)院的領(lǐng)導品牌,廣醫(yī)附屬醫(yī)院長期以來經(jīng)營狀態(tài)良好,同時醫(yī)院負責人冷 靜地看到醫(yī)院內(nèi)部治理提升的必要性和緊迫性,高屋建領(lǐng)地著眼于醫(yī)院長期持續(xù)的穩(wěn)定發(fā) 展,以及不斷提升其經(jīng)營績效與影響力,提出對內(nèi)部治理

5、進行整合的設(shè)想,以期保持本院 的區(qū)域領(lǐng)先地位,并力圖不斷強化和提升其在國內(nèi)的行業(yè)地位.這一設(shè)想的實現(xiàn),需要對 醫(yī)院的治理系統(tǒng)和員工隊伍的整體素質(zhì)進行全面的整合與提升.基于此,我們認為,為到達醫(yī)院領(lǐng)導提出的治理提升的目標,實現(xiàn)醫(yī)院治理的標準化和現(xiàn)代化,有必要對醫(yī)院現(xiàn)行治理系統(tǒng)進行全面的標準、整合與提升.我們將緊緊圍繞建立全面標準的治理制度、優(yōu)化整合醫(yī)院關(guān)鍵治理與業(yè)務(wù)流程、建立一整套現(xiàn)代人力資源管 理體系；并將治理體系建設(shè)與目前貴院正在實施的全員職業(yè)素質(zhì)培訓有機結(jié)合,實現(xiàn)軟管 理與硬治理的相互推進,保證醫(yī)院戰(zhàn)略與經(jīng)營目標實現(xiàn),提升和強化醫(yī)院核心競爭水平, 為醫(yī)院的長期可持續(xù)開展和行業(yè)影響力的提升打

6、下堅實根底.我們將致力于推動廣醫(yī)附屬醫(yī)院達成戰(zhàn)略目標,在充分考慮貴院治理現(xiàn)狀、開展戰(zhàn)略 的根底上,為廣醫(yī)附屬醫(yī)院設(shè)計有效易行、系統(tǒng)標準、具有適度前瞻性和創(chuàng)新性的治理體 系,包括戰(zhàn)略的梳理、組織機構(gòu)的完善、建立職能責任、任職資格體系、梳理關(guān)鍵治理與業(yè)務(wù)流程、建立醫(yī)院績效治理體系、高管鼓勵體系和薪酬福利體系的構(gòu)建,以及招聘、培 訓I、職業(yè)生涯、員工標準與醫(yī)院根本制度等.我們將本著“實用有效,簡明易行的思想來設(shè)計咨詢方案,在方案設(shè)計中仔細考慮 客戶操作的實用性與有效性,保證該系統(tǒng)不但能為醫(yī)院治理者有效掌握,而且使員工易于 理解,發(fā)揮出標準治理和有效鼓勵的作用,而且使系統(tǒng)本身具備持續(xù)優(yōu)化的水平.第二節(jié)

7、咨詢工作的目標及總體思路2.1 咨詢工作目標方案目標:南寧至哲與東方大成將幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院建立一整套體系完備、機制靈活有效的基 礎(chǔ)治理系統(tǒng)和人力資源開發(fā)及應(yīng)用體系,努力做到醫(yī)院開展要求的多方面匹配：治理體系與市場競爭需求相匹配 治理改善與醫(yī)院開展目標相匹配 醫(yī)院戰(zhàn)略與核心競爭水平相匹配 鼓勵機制與醫(yī)院持續(xù)開展相匹配 員工利益與員工價值創(chuàng)造相匹配效果目標：南寧至哲與東方大成將幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院建立一套自我完善、自我促進、自我開展 的全方位治理機制,使廣醫(yī)附屬醫(yī)院咨詢工程在推行實施后,能夠通過標準化的治理,導 入有效的績效治理并與分配機制掛鉤,全面激活貴院各層次員工的積極性與創(chuàng)造性,通過 提升治理系

8、統(tǒng)的現(xiàn)代化與員工隊伍的職業(yè)化,在醫(yī)院內(nèi)外部樹立全新的形象,促進醫(yī)院的 治理水平與行業(yè)競爭力邁上一個全新的臺階,成為醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的根本保證.2.2 咨詢工作總體思路2.2.1 基于前述咨詢總體目標,南寧至哲與東方大成將以以下思路幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院改善 治理體系：對醫(yī)院的戰(zhàn)略開展方向與戰(zhàn)略目標進行梳理.與院領(lǐng)導一起對醫(yī)院的戰(zhàn)略進行重 新審視,并根據(jù)院方需要確定是否進行全面的戰(zhàn)略規(guī)劃,提出具體的戰(zhàn)略目標,并運用平 衡計分卡這一戰(zhàn)略執(zhí)行工具,來保證醫(yī)院戰(zhàn)略能夠落實.基于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標以及為適應(yīng)全面市場化競爭的需要,對醫(yī)院組織機構(gòu)的設(shè)置 進行優(yōu)化,根據(jù)專業(yè)分工與職能歸并、執(zhí)行與監(jiān)督別離、層級結(jié)構(gòu)簡潔明

9、了的原那么設(shè)置新 的架構(gòu),定位部室職能.梳理優(yōu)化治理及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程.基于市場競爭及運作效能的最大化,全面分析并 優(yōu)化醫(yī)院治理及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,建立“程序結(jié)構(gòu)、工作活動、限制表單三位一體的醫(yī)院 流程治理系統(tǒng),減少運作過程的隨意性,提升醫(yī)院的治理運作效率.以工作流程為出發(fā)點,通過職位分析,明確廣醫(yī)附屬醫(yī)院對各崗位的工作內(nèi)容、 責任等要求,建立標準的員工崗位描述和任職資格職位說明.建立以崗位勝任力為核心的素質(zhì)模型,為醫(yī)院選拔合格專業(yè)化人才提供依據(jù),使 崗位勝任標準符合廣醫(yī)附屬醫(yī)院現(xiàn)在和未來的開展需要,并在內(nèi)部獲得廣泛認可.通過與 招聘選拔、績效體系、薪酬鼓勵相配合,使醫(yī)院能夠正確地選才、育才、用才和留

10、才,并 指引員工不斷提升工作績效,在醫(yī)院中實現(xiàn)個人職業(yè)開展目標,到達明確水平標準、提升 員工歸屬感、有效儲藏人才、提升人才選拔科學性的效果.建立以績效保證、績效提升及區(qū)別強化功能為核心的績效治理系統(tǒng),引入切合中 國醫(yī)院的平衡計分卡技術(shù),保證醫(yī)院開展戰(zhàn)術(shù)得以落實,促進醫(yī)院經(jīng)營目標超額完成.基于 醫(yī)院必須兼顧經(jīng)濟效益與社會效益的特點,我們將充分表達醫(yī)院、部室、崗位業(yè)績與各層 次員工待遇掛鉤、將市場競爭壓力傳遞到各個崗位 ,并擬在同類崗位中引入動態(tài)競爭機制 等舉措；同時,我們在選擇模式及考核指標的設(shè)計上,也要充分考慮醫(yī)院效勞型行業(yè)的特 點,強化效勞形象,提升效勞效率,使醫(yī)院真正成為一個市場導向與社會

11、形象并重的醫(yī) 院；建立薪酬福利體系.根據(jù)現(xiàn)代薪酬設(shè)計技術(shù)對現(xiàn)有分配制度進行調(diào)整和完善.薪 酬設(shè)計要充分表達外部競爭性、內(nèi)部公平性與個體公平性.我們將創(chuàng)新性地采用要素計分 與因素配比相結(jié)合的職位評價技術(shù),作為醫(yī)院薪酬設(shè)計的根底,并參照行業(yè)特點及薪酬水 平確定廣醫(yī)附屬醫(yī)院的薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu),考慮動態(tài)鼓勵、打破行政晉升局限性,我們 將建立與職位晉升治理相結(jié)合的工資晉升治理機制.建立全面鼓勵體系.除了典型的薪酬福利這一重要的鼓勵機制外,南寧至哲和東 方大成將從更前瞻的角度為廣醫(yī)附屬醫(yī)院建立全面的鼓勵體系,包括物質(zhì)和非物質(zhì)鼓勵體 系如評優(yōu)、年假方案、培訓時機、職務(wù)晉升治理機制等,使廣醫(yī)附屬醫(yī)院具有主要

12、競 爭對手所沒有的更多的鼓勵工程和更廣闊的員工價值實現(xiàn)空間.在根本鼓勵要素上具有競 爭力,同時建立獨有的全面鼓勵體系,將使廣醫(yī)附屬醫(yī)院的人力激活機制更具優(yōu)勢.對現(xiàn)有招聘規(guī)劃,招聘渠道,組織與實施,招聘面試等環(huán)節(jié)進行綜合分析,設(shè)計 專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試試題與問卷,并傳授面試的技巧與方法,幫助企業(yè)建立有效的招聘體 系；建立培訓開發(fā)體系.醫(yī)院的技術(shù)更新和員工業(yè)務(wù)技能的提升具有非常重要的意義 也正是廣醫(yī)附屬醫(yī)院長期以來在該地區(qū)擁有行業(yè)優(yōu)勢的重要原因.我們將以崗位任職資格 及醫(yī)院開展目標為根底,著眼于醫(yī)院長期的人才開展戰(zhàn)略,建立完善的培訓開發(fā)治理體 系,并結(jié)合正在推行的全員培訓方案,制定員工職業(yè)水平開展治理

13、系統(tǒng),使得各職務(wù)序列 的員工都有成長的空間.為實現(xiàn)員工特別是核心員工行為、愿望、態(tài)度與價值觀的有機結(jié)合,有方案、 有步驟的規(guī)劃在企業(yè)中的開展通路,發(fā)揮每一名員工在工作中的特長,我們將以現(xiàn)有關(guān)鍵 崗位的治理者和核心技術(shù)人員為切入點,建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃與治理系統(tǒng),使核心人員 的個人開展方向與企業(yè)的開展方向高度一致；全員職業(yè)化塑造.通過分析廣醫(yī)附屬醫(yī)院各類崗位的職業(yè)特點及職業(yè)化要求,編 寫員工和治理人員的職業(yè)行為標準,設(shè)計職業(yè)化教導的宣傳策略、工作方案、工作流程、 組織治理、落實舉措；并對全員進行職業(yè)化培訓,使全員的職業(yè)行為標準符合明確具體； 有效解決目前員工職業(yè)化缺陷.完善治理制度體系.通過對醫(yī)

14、院根本治理制度進行整理和分析,著眼于創(chuàng)新治理 機制及員工素質(zhì)提升的要求,構(gòu)建全新的根底治理平臺,對醫(yī)院運作治理的根本程序及員工 的行為標準有明確可查的依據(jù).2.2.2 咨詢的邏輯思路圖醫(yī)院遠景和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就是要到達或超過設(shè)定的經(jīng)營目標,也就是要獲得最大 的績效成果.在標準的情況下,促使醫(yī)院達成績效成果的過程是：一設(shè)定戰(zhàn)略目標, 建立與此相匹配的組織結(jié)構(gòu),以及為完成組織目標而將其運營活動串聯(lián)起來的業(yè)務(wù)流程；二設(shè)計部門、崗位工作職能責任,承擔由組織目標分解而成的具體工作目標,并根據(jù) 具體工作任務(wù)設(shè)計相關(guān)工作流程；上述一、二兩個過程中涉及的組織目標、業(yè)務(wù) 流程、職能責任和具體工作目標一起構(gòu)成了經(jīng)

15、營目標和內(nèi)部營運方面的績效衡量指標.三完善人力資源的根底功能,包括崗位分析、職務(wù)體系、人員配置、任職資格、職業(yè) 生涯規(guī)劃等,為人才招聘選拔、培訓開發(fā)、崗位調(diào)整等提供了依據(jù),為工作績效的取得提 供了根本的人力和水平的保證；四績效治理包括的設(shè)計與方案、執(zhí)行與指導、檢查與 評估、反響與獎懲等四個環(huán)節(jié)是績效治理的全過程,直接關(guān)系到績效治理的效果與成敗, 我們設(shè)計的績效治理系統(tǒng)能夠很好地對績效治理過程進行限制,以到達提升績效和創(chuàng)造價 值的目的.五薪酬系統(tǒng)不僅對吸引和保存人才十分關(guān)鍵,也能夠通過為績優(yōu)者提供合 理的回報來鼓勵員工持續(xù)爭創(chuàng)佳績.上述五個方面構(gòu)成了醫(yī)院達成預期績效的邏輯過程.圖1-1 :廣醫(yī)附

16、屬醫(yī)院人力資源咨詢工程的邏輯思路在具體的績效治理上,我們將運用關(guān)鍵績效指標KPI和平衡計分卡BSC等手段 幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院設(shè)計績效指標體系和績效治理系統(tǒng),通過促進績效和改進績效,實現(xiàn)廣 醫(yī)附屬醫(yī)院的長足開展.例如：根據(jù)平衡計分卡的思路,組織戰(zhàn)略目標通過績效治理實現(xiàn)的邏輯過程是：一將醫(yī)院戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面 的相互平衡、相互驅(qū)動、互為因果的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行考 核,從而為醫(yī)院戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行根底.二四個維度的指標的關(guān)系是：實現(xiàn)財務(wù)目標是進行績效考核績效治理和醫(yī)院戰(zhàn)略 治理的最終目的,而顧客是實現(xiàn)財務(wù)目標的關(guān)鍵,醫(yī)院

17、內(nèi)部流程是根底,學習與成長那么是 醫(yī)院持續(xù)開展的核心.根本思想是：通過提升員工學習和成長水平,能有效發(fā)揮內(nèi)部運作 效率,向客戶提供高質(zhì)量的效勞和產(chǎn)品,從而帶來良好的經(jīng)營利潤,最終使醫(yī)院健康發(fā) 展.學習和開展幫助提升員工素質(zhì)；員工的素質(zhì)決定內(nèi)部流程的運作是否順暢,決定產(chǎn) 品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/效勞質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及 產(chǎn)品/效勞質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額,影響到醫(yī)院當前的工作目標.上述過程能夠 幫助醫(yī)院解決兩個關(guān)鍵問題：有效的醫(yī)院戰(zhàn)略的實施和績效評價.第三節(jié)咨詢內(nèi)容與工作步驟3.0工程內(nèi)容與工作步驟總體規(guī)劃根據(jù)南寧至哲與東方大成針對廣醫(yī)附屬醫(yī)院人力資源開發(fā)及治理

18、咨詢工作內(nèi)容的分析,設(shè)計了廣醫(yī)附屬醫(yī)院治理咨詢工程的內(nèi)容、工作步驟及總體流程如圖 1 善目標及方向的共識,獲得各層次人員對工程的支持,保證咨詢方案更具針對性和實用 性.3.11 :治理系統(tǒng)優(yōu)化總流程 治理診斷：通過定 第一階段：醫(yī)院內(nèi)部畛瞬量調(diào)查分析確定治理改善重點目的:制度整合：、 公司各種管明確廣醫(yī)附屬醫(yī)臉nn念與思路,戰(zhàn)略梳理：梳理與 確定醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā) 展方向與戰(zhàn)略目標 分析廣醫(yī)|屬醫(yī)院發(fā)在治理根底、治理的系線性標準性、全面鼓勵系統(tǒng)設(shè)咨詢要點:|計：主要包括非物質(zhì)鼓勵及職務(wù)點是人力資源開發(fā)“期簫我時需要提升的問題.流程梳理：保證機構(gòu)精干,職能神一清楚,流程更優(yōu)通過問卷調(diào)番、訪談及綜合分析

19、,明確醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、部門職能、運作流程、績效管理中存在的缺乏；以人出寸建立全面鼓勵怫珀和期n值；明確怎樣的鼓勵模式才能激發(fā)N腳漸1兩員勺潛力；通過咨刪幃卵悔人員的溝通,形成工程改及個體三個公戶績效治理系統(tǒng)：I的工作責任以以戰(zhàn)略績效工具BSC為模型建立KPI指標體系及相應(yīng)的任務(wù) 要求根本步驟與工作內(nèi)容：根本收集廣醫(yī)附屬醫(yī)胱的3.2第醫(yī)院戰(zhàn)略梳理目的:員工,見2:治理診斷養(yǎng)驟與內(nèi)容分別對公司決策層、高管人員、中層及一般員 工進行抽樣訪談,獲取其對企業(yè)治理現(xiàn)狀及激 /勵機制改進的關(guān)注要點、期望與建議分LW鸚如州游廣州核心競爭力,確認目結(jié)合常見問和口響汽撰與根據(jù)調(diào)研分析的情況,參照行業(yè)特色與治理咨za

20、i它對醫(yī)院開展起到明一I-長期電略協(xié)劃伴想象；永沅停留在理想狀態(tài)；脫離實際 確的方向作用,員工對醫(yī)院遠景也沒有認同感；中期戰(zhàn)略規(guī)劃拍腦袋,缺乏對各類資源的系統(tǒng)分析,實際操作可能性差,與醫(yī)院 現(xiàn)實經(jīng)營狀況背道而馳,在醫(yī)院實現(xiàn)中期戰(zhàn)略規(guī)劃過程中經(jīng)常出現(xiàn)不可預料的事情,最終 是經(jīng)營業(yè)績完不成戰(zhàn)略目標,醫(yī)院員工的積極性喪失；短期戰(zhàn)略規(guī)劃憑感覺,依據(jù)對現(xiàn)實醫(yī)院經(jīng)營情況的了解盲目的制訂規(guī)劃目標,缺 乏專業(yè)分析,導致規(guī)劃目標制訂的不是過高就是過低,不能對醫(yī)院長期規(guī)劃目標和中期規(guī) 劃目標起到支持作用,缺乏對員工的鼓勵性； 解決對策一一針對醫(yī)院在制訂長期開展規(guī)劃時既脫離實際又不能起到遠景作用效果這一問題, 我們

21、首先對醫(yī)院核心領(lǐng)導人的價值觀念、胸懷抱負進行系統(tǒng)的了解,把醫(yī)院核心領(lǐng)導人的 價值觀念和理想抱負進行準確定位,形成文字材料,并對其反復確認；再根據(jù)醫(yī)院所在行 業(yè)的長遠前景進行分析,評估行業(yè)的產(chǎn)業(yè)開展趨勢,以及行業(yè)的市場狀況進行分析,利用 swot型分析醫(yī)院面臨的時機與威脅、存在的機遇與挑戰(zhàn),確定醫(yī)院未來開展的主營業(yè)務(wù) 和次營業(yè)務(wù),最終得出醫(yī)院長期戰(zhàn)略規(guī)劃.一一在制訂醫(yī)院中期戰(zhàn)略規(guī)劃時要預防與醫(yī)院實際經(jīng)營狀況相違背的情況,參照醫(yī)院 的長期戰(zhàn)略規(guī)劃,依據(jù)醫(yī)院長期以來的開展勢頭以及同行業(yè)的開展狀況和市場的未來走向,同時,考慮國內(nèi)的政經(jīng)形勢變化對行業(yè)產(chǎn)生的影響,在以上各種條件成熟的情況下盤 點醫(yī)院內(nèi)部的

22、各種資源是否能支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需要,各種資源人力資源、資金資源、各 類物品資源、甚至無形資源等等的匹配,最后設(shè)定醫(yī)院中期戰(zhàn)略目標規(guī)劃；醫(yī)院的短期戰(zhàn)略規(guī)劃要想到達既能為中長期戰(zhàn)略規(guī)劃完成起到推進作用,又能使 目標在經(jīng)過努力后可以完成的效果,首先依據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標,對短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標 進行清楚定位,然后分析近幾年醫(yī)院經(jīng)營狀況及目標達成狀況及規(guī)劃目標完成的各種因素 是哪些,這些因素在短期戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)會不會發(fā)生變化,如果變化應(yīng)采用哪些對應(yīng)措 施；近期的規(guī)劃目標沒有完成是哪些因素造成的,通過什么方法解決,這樣制訂出的短期 戰(zhàn)略規(guī)劃目標既能策應(yīng)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃又具有實際的操作意義.咨詢要點：通過高層訪談

23、,并用歷史數(shù)據(jù)回歸分析的方法,了解醫(yī)院戰(zhàn)略治理的現(xiàn)狀.全面系 統(tǒng)地收集分析醫(yī)院所面臨的外部競爭格局重點是主要競爭對手分析,與高層一道確定 醫(yī)院在中遠期的開展方向、開展重點以及具體的戰(zhàn)略目標.在此根底上,明確醫(yī)院開展的 年度及階段性核心任務(wù),據(jù)以作為醫(yī)院運作治理的依據(jù).根本步驟與工作內(nèi)容：戰(zhàn)略決策制定通過收集行業(yè)信息與競爭對手的信息以及對醫(yī) 性萬層核少1h理白勺訪談,了解廣醫(yī)附屬醫(yī) 院進仃戰(zhàn)略決策日勺儂據(jù)編寫在上述工俑的基儆略梳鯽步驟齒胸網(wǎng) 醫(yī)院經(jīng)主要階段成心附屬醫(yī)院經(jīng)營理念及戰(zhàn)略規(guī)劃?.與廣醫(yī)附屬醫(yī)院的高層一起研討并確定醫(yī)院在 明確醫(yī)院開展的年度及階段性核心任務(wù),據(jù)以3.3第三階段：組織架構(gòu)、

24、部室職能與關(guān)鍵流程梳理目的：基于廣醫(yī)附屬醫(yī)院戰(zhàn)略及對治理現(xiàn)狀的診斷分析,對醫(yī)院的組織架構(gòu)進行調(diào)整,賦予 各職能部室以新的功能定位,保證各部室職能清楚,權(quán)責明確.通過對關(guān)鍵治理及業(yè)務(wù)流 程的優(yōu)化,刪減不必要的流程環(huán)節(jié),提升流程運作效率進而提升醫(yī)院的整體運作效率.常見問題與影響分析：組織和流程是有效實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的載體,醫(yī)院的運營效果如何,經(jīng)營業(yè)績的好 壞,在很大程度上取決與醫(yī)院組織與流程設(shè)計運作的優(yōu)劣,特別是快速開展的醫(yī)院在開展 的不同階段或不同的市場背景下都應(yīng)及時設(shè)計優(yōu)化醫(yī)院的組織與流程,為達成戰(zhàn)略目 標起到有效保證.組織與流程在設(shè)計優(yōu)化的過程中會遇到許多問題,常見的幾種如下:小腳穿大鞋,大

25、腳穿小鞋的情況嚴重醫(yī)院規(guī)模較小設(shè)計使用的組織結(jié)構(gòu)大而復 雜,醫(yī)院規(guī)模較大設(shè)計使用的組織結(jié)構(gòu)比較??；,小腳穿大鞋的情況會導致醫(yī)院組織臃 月中復雜,資源重置浪費,使醫(yī)院行政效率低下；大腳穿小鞋的情況會導致醫(yī)院責任混亂, 職能發(fā)揮不全,辦事效率緩慢,阻礙醫(yī)院開展速度； 組織職能配置不合理,責任不清楚,會導致組織部門之間職能交替,責任不明 確,最終出現(xiàn)工作扯皮,責任推委的局面； 組織層級模糊,多頭領(lǐng)導現(xiàn)象嚴重,會導致醫(yī)院上下級隸屬關(guān)系不明朗,工作任 務(wù)多個領(lǐng)導吩咐,最終結(jié)果無人過問,責任沒人承擔,使員工無所適從的局面； 崗位治理混亂,人員編制隨意會導致醫(yī)院崗位工作沒有標準,工作任務(wù)和工作量 的大小與工

26、作人員的多少不成正比,使崗位人員治理失控,造成不公平局面；主次流程不清楚,交叉嚴重,信息不暢,會造成整體工作不分輕重緩急,主次不 清,缺乏系統(tǒng)治理,阻礙醫(yī)院整體的運營效率,導致開展緩慢；解決對策解決小腳穿大鞋,大腳穿小鞋的醫(yī)院與組織結(jié)構(gòu)匹配問題應(yīng)對醫(yī)院長、中、短期 戰(zhàn)略目標進行分析既要適應(yīng)長期開展的需要又要符合醫(yī)院現(xiàn)實情況,結(jié)合醫(yī)院行業(yè)狀 況,階段經(jīng)營目標和階段運營核心,通過組織核心功能定位、流程分析,以及醫(yī)院規(guī)模大 小、開展速度的快慢、人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、醫(yī)院的所有制形式等因素來通盤考慮,確定醫(yī)院 組織結(jié)構(gòu)、層級和部門職能分配,這樣設(shè)計優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)才能既兼顧醫(yī)院長遠開展 的需要,又符合醫(yī)院開展

27、的現(xiàn)實狀況；為了預防組織職能配置不合理,責任不清楚等問題出現(xiàn),在部門職能配置前,通 過對醫(yī)院經(jīng)營目標和運營核心確實認,把完成醫(yī)院經(jīng)營目標和保證運營核心的各種職能進 行分類.依據(jù)職能類別的不同,把相同或相近的職能配置在同一部門,這樣的組織部門設(shè) 置就減少職能配制不合理、責任不清楚的現(xiàn)象；在進行組織設(shè)計優(yōu)化時,根據(jù)行業(yè)治理特點,規(guī)模大小,以及采用的組織結(jié) 構(gòu)模式等情況,確定醫(yī)院的治理層級,統(tǒng)一的職務(wù)名稱,以減少醫(yī)院的組織層級模糊,多 頭領(lǐng)導現(xiàn)象出現(xiàn)；解決崗位治理混亂,人員編制隨意的現(xiàn)象.依據(jù)業(yè)務(wù)流程和部門職能配置來確定 設(shè)置多少崗位,每個崗位設(shè)置多少個工作人員依據(jù)崗位工作量的大小確定工作量大小根

28、據(jù)工作分析；在職能工作量比較小的情況下,可以組合幾種職能為一個崗位；在崗位定員中有的崗位工作量比較大,那么根據(jù)工作量的大小可以有多名人員從事同一個崗位工作；解決主次流程不清楚,交叉嚴重,信息不暢的治理現(xiàn)象首先要確認醫(yī)院經(jīng)營目 標、運營核心,依據(jù)醫(yī)院的主營業(yè)務(wù),運營核心確定核心流程核心流程是醫(yī)院主要盈利 業(yè)務(wù)的流程或圍繞運營核心實現(xiàn)的運作流程；對核心流程進行因果邏輯分解,并制定流 程治理標準；咨詢要點：為實現(xiàn)廣醫(yī)附屬醫(yī)院各職能部門特別是跨部門之間的流程化治理,減少各部門接口的交叉與重疊,我們將在對醫(yī)院的核心價值流程進行分析、檢驗和充分交流的根底上,對現(xiàn) 有各部門的關(guān)鍵流程進行梳理,厘清跨部門的運

29、作流程接口、權(quán)責與時效,明確關(guān)鍵流程 的限制點與治理邊界,提升業(yè)務(wù)運行效率、保證各職能部門工作的順暢與協(xié)調(diào).一、組織設(shè)計優(yōu)化方案1、醫(yī)院相關(guān)的資料收集整理分析醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化必須立足醫(yī)院現(xiàn)行運行狀況,放眼醫(yī)院未來開展,從而 保證新的組織結(jié)構(gòu)既能改善醫(yī)院治理弊端、高效利用醫(yī)院資源又能適應(yīng)醫(yī)院的長遠開展實 現(xiàn)戰(zhàn)略目標.我們通過收集醫(yī)院相關(guān)資料和與醫(yī)院高管人員正面溝通收集相關(guān)信息：收集醫(yī)院相關(guān)資料：醫(yī)院現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)與職能分類；醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃文件；醫(yī)院相關(guān)的經(jīng)營資料；醫(yī)院各方面治理文件等資料；醫(yī)院高管人員溝通：醫(yī)院高管人員對醫(yī)院長遠開展看法；醫(yī)院高管人員對醫(yī)院的運作模式的看法；醫(yī)院高管人員對醫(yī)院

30、治理現(xiàn)狀的看法；醫(yī)院高管對現(xiàn)行員工整體素質(zhì)的滿意度等問題的看法；2、外部資料收集整理分析我們在設(shè)計優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時不單要注意醫(yī)院內(nèi)部情況,還要借鑒國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu) 秀醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)成功之處,業(yè)績較差醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)缺乏之處；這樣設(shè)計優(yōu)化的組 織結(jié)構(gòu)才具有先進性、科學性和可開展性.收集同行業(yè)資料主要包括以下內(nèi)容：同行業(yè)其他醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)；同行業(yè)其他醫(yī)院的規(guī)模狀況；同行業(yè)其他醫(yī)院經(jīng)營狀況；同行業(yè)其他醫(yī)院所處的社會環(huán)境；同行業(yè)其他醫(yī)院的員工素質(zhì)狀況等內(nèi)容；3、醫(yī)院運作模式的分析通過對醫(yī)院的各方面資料分析,確定醫(yī)院運營核心,確定了醫(yī)院的運營核心后,在 設(shè)計優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時就有的放矢,在設(shè)計時就能以有利于塑造醫(yī)

31、院運營核心水平的組 織結(jié)構(gòu)為主要考慮對象.4、綜合分析結(jié)果來自www3722 蜜科搜索網(wǎng)通過對醫(yī)院的內(nèi)外部綜合情況的分析,結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標與醫(yī)院現(xiàn)行運營核心等方 面的綜合考慮,醫(yī)院新的組織設(shè)計優(yōu)化應(yīng)能綜合整合醫(yī)院資源、合理配置醫(yī)院職能并 且對醫(yī)院戰(zhàn)略目標達成起到有力的促進.5、組織設(shè)計優(yōu)化思路組織設(shè)計優(yōu)化工作思路二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化文件1、組織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計根據(jù)醫(yī)院的實際情況和各種模式的組織結(jié)構(gòu)的特點,我們進行反復分析論證,設(shè)計幾 套以醫(yī)院運營核心為導向的組織結(jié)構(gòu)圖；并提出各種方案的設(shè)計依據(jù),與醫(yī)院決策層進行 深入研討后,確定醫(yī)院的組織架構(gòu).2、組織結(jié)構(gòu)圖分析提交的每一份組織結(jié)構(gòu)圖,我們將設(shè)計優(yōu)化

32、的組織結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)進行說明,并根 據(jù)組織治理模式的特點詳細描述采用該類型組織結(jié)構(gòu)會為醫(yī)院的職能劃分、資源利用、 層級結(jié)構(gòu)、治理幅度、分工協(xié)作、監(jiān)督制衡等工作帶來多大利弊.并把每一種組織結(jié)構(gòu)圖 分析結(jié)果進行排列比照以供醫(yī)院參考.3、組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的部門職能分配組織結(jié)構(gòu)確定以后,我們將根據(jù)醫(yī)院核心流程分解出醫(yī)院的關(guān)鍵職能和支持職能關(guān) 鍵職能是價值鏈中增值環(huán)節(jié)的活動,或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值；支持職能是價值鏈 中非增值的活動,是組織經(jīng)營中必須的為增值流程效勞的活動.,并對組織部門進行職 能配置,在進行職能配置時我們要設(shè)計優(yōu)化出幾套方案,把每一套方案都進行分析說 明,并列表比照,供醫(yī)院選擇.4、定崗定

33、編依據(jù)業(yè)務(wù)流程和部門職能配置,通過部門職能分解和醫(yī)院監(jiān)督限制的行業(yè)要求,來確 定設(shè)置多少崗位,每個崗位設(shè)置多少個工作人員由崗位工作量的大小確定工作量大小根 據(jù)工作分析.例1 01:定崗定員例表組織架構(gòu)的調(diào)整及部室職能的分配,要充分考慮到組織設(shè)計中的專業(yè)分工與職能歸 并、單一指揮、執(zhí)行與監(jiān)督分立、精干高效等原那么,盡量使調(diào)整后的組織架構(gòu)趨于扁平.同 時,我們將構(gòu)建關(guān)鍵工作程序、工作標準及限制表單“三位一體、環(huán)環(huán)相扣進行治理的基 礎(chǔ)治理系統(tǒng),尤其要突破目前影響流程效率的瓶頸環(huán)節(jié),設(shè)立必要而精準的流程限制點,提 升整體運作效率.例如：表1:組織職能梳理方案局部部門力殺一力殺一根本職能根本職能經(jīng)營開展

34、部戰(zhàn)略研究與規(guī)劃擬訂 年度經(jīng)營方案擬訂 工程投資戰(zhàn)略研究與規(guī)劃擬訂 工程投資總經(jīng)理工作部行政文秘 后勤治理行政文秘、后勤 人力資源治理 醫(yī)院義化形象治理審計部審計治理與財務(wù) 經(jīng)營方案分解與實施 人力資源治理 醫(yī)院義化形象審計治理與財務(wù) 年度經(jīng)營方案分、子公司經(jīng)營治理 公司制度建設(shè)公司制度建設(shè)投融資部資本運作資本運作財務(wù)部會計核算財務(wù)治理財務(wù)人員委派治理方案說明方案一主要是在現(xiàn)有的組織職能根底上進行完善,新增了分、 子公司治理指方案、預算治理、統(tǒng)計與經(jīng)營分析、日常運營管 理等和產(chǎn)權(quán)治理指股權(quán)治理、委外派董事與監(jiān)事治理、 子公司治理等兩大職能；考慮到公司目前下屬公司規(guī)模較小, 同時未形成明確主業(yè),

35、因此將此兩局部職能暫分散在治理審計 部和財務(wù)部.本方案有有利于組織調(diào)整的平穩(wěn).本方案在一定 時期隨著下屬公司規(guī)模的擴大可以將此兩局部職能獨立而設(shè) 立醫(yī)院治理部增強對下屬公司的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營治理.方案主要是在方案一的根底上從公司價值流和職能相關(guān)專業(yè) 化進行職能優(yōu)化,將人力資源治理與行政治理相結(jié)合歸并到總 經(jīng)理工作部,而治理審計部的職能衍生為醫(yī)院治理方面,因此 可以考慮將其改名為“醫(yī)院治理部,目的是要增強本部和下 屬公司的經(jīng)營治理.本方案有利于公司經(jīng)營治理從上至下的一 致性,并在一定時期將審計職能劃出置于董事會之下,以充分 發(fā)揮審計監(jiān)督職能.、流程梳理1、醫(yī)院相關(guān)資料收集整理分析醫(yī)院流程設(shè)計優(yōu)化是以醫(yī)

36、院的運營核心為導向,以現(xiàn)行治理狀況為根底而開展的. 醫(yī)院的運營核心的達成是靠醫(yī)院核心業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的,保證核心業(yè)務(wù)流程的良性運作是要 靠多個關(guān)鍵流程來支撐關(guān)鍵流程是指直接為核心流程效勞,并且離開該流程后核心流程 就無法正常運作的流程.醫(yī)院相關(guān)資料的收集主要依靠訪談法、問卷法、觀察法等多種 手段掌握有關(guān)信息.2、外部資料收集整理分析在流程設(shè)計優(yōu)化時不但要注意醫(yī)院內(nèi)部情況,還要了解國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀醫(yī)院的 業(yè)務(wù)流程科學合理之處,業(yè)績較差醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程缺乏之處；這樣設(shè)計優(yōu)化的流程才 具有先進性、科學性、合理性和可開展性.3、綜合分析結(jié)果,確定醫(yī)院核心、關(guān)鍵流程對醫(yī)院內(nèi)外部流程運作狀況分析后,確定醫(yī)院現(xiàn)在

37、的流程是否存在以下問題,如：流 程不清楚,核心流程不突出,關(guān)鍵流程不明確,流程運行不簡便等.這些問題從根本上造 成醫(yī)院資源的浪費,在不同程度上阻礙醫(yī)院的整體經(jīng)營業(yè)績,為了改變這種局面,我們依 據(jù)醫(yī)院內(nèi)部調(diào)研結(jié)果分析和同行醫(yī)院流程運行狀況分析重新設(shè)計優(yōu)化關(guān)鍵流程.4、流程設(shè)計優(yōu)化思路圖圖102:流程設(shè)計優(yōu)化思路圖、流程治理文件1、流程圖流程圖的制作使用的圖形線條依據(jù)國際通行標準.流程圖的制作格式依據(jù)以下列圖：制作流程圖依據(jù)專用流程軟件或 POPO WORD制作工具 例403:流程圖 2、流程描述流程描述是把流程中每個工作步驟的責任部門,主要工作重點以及注意要點用文字描 述下來在描述中要依據(jù)邏輯關(guān)

38、系和工作順序清楚地把每一個工作階段區(qū)分開來,每一工 作階段中責任部門的工作權(quán)限范圍界定清楚,器把涉及到一些文本資料的格式和編撰要點 “太泮林、來自WWW 3722 cn整科搜索網(wǎng) 描述清楚.3、工作程序在每個流程中都存在著啟動、過程、審核、決策、結(jié)束等內(nèi)容.工作程序是把流程中 的每一項工作的提出、操作、審核、門決策,以及最終完成工作的先后程序用文字描述出 來.4、責任與標準關(guān)鍵流程中的工作啟動到結(jié)束一般情況下都是由幾個部門聯(lián)合完成的,在責任與標準 中把參與本流程工作的部門的主要責任及工作標準描述出來在描述工作責任時不能漏 掉,由于有的部門可能在流程中不同工作階段出現(xiàn),擔負不同的工作責任.根本步

39、驟與工作內(nèi)容:組架調(diào)與根據(jù)治理診斷及醫(yī)院業(yè)已確定的戰(zhàn)略目標,調(diào)圖4:組織架構(gòu)與關(guān)鍵流程梳理步驟與內(nèi)容 整現(xiàn)有的組織架構(gòu),并對茗職能模塊進行重新主要提交成果:醫(yī)附屬醫(yī)院關(guān)車附屬醫(yī)阮新日勺組織架構(gòu)圖、?廠醫(yī)附屬醫(yī)阮3 藤管利的鄰室職能進行清楚的界定,同時明確各部A|«r3.4 第四階段I包鄱r/W用描裁責關(guān)系、內(nèi)外部客戶關(guān)系講行明確在部室職能界定的根底上,對醫(yī)院的關(guān)鍵治理目的： 梳理、及業(yè)務(wù)運作流程進行梳理,刪繁就笥,并對每一個流程從程序、工作標準及相應(yīng)限制表單三的任職資格標準進行界定,為醫(yī)院進一步建立勝任水平模型、績 儂值彳搟僦冊犒而讖引.業(yè)務(wù)流程治理形成在明確部族j能與仙硼曲麗涮匕

40、進行標準、統(tǒng)一的職位描述、并不眼于醫(yī)院未來的開展,對3與流效評估、職位才常見問題與影口1崗位設(shè)置不合理：造成崗位的增減隨意性較強,因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗,員 工不能到達一定的工作飽和量及飽和強度,一定程度上增加了醫(yī)院人力資源本錢；責任不清、權(quán)限不明：各崗位責任不明確,造成責任、權(quán)限的交叉與重疊,甚 至導致越權(quán)現(xiàn)象的發(fā)生,各崗位之間無法形成上下左右的同步協(xié)調(diào),不能發(fā)揮最大的醫(yī)院 效能；缺乏具體的分析與描述,沒有標準的崗位說明書：由于缺乏崗位分析與描述, 各崗位的工作權(quán)責、工作內(nèi)容、工作匯報關(guān)系無法界定,使人力資源各項工作績效考 核、招聘、培訓、薪酬等失去根底和依據(jù)；沒有統(tǒng)一的工作與任職資格標準：

41、不同崗位工作完成時間、完成額度、工作效 率不同,各崗位人員知識、水平、經(jīng)驗參差不齊,工作中很難協(xié)調(diào)一致,新近員工不能很 快勝任本崗位工作；關(guān)鍵崗位可替代性差：關(guān)鍵崗位、技術(shù)人員的晉升與調(diào)整,缺乏可接替人員, 當這些崗位人員流動時,給醫(yī)院帶來人力資源治理上的斷接；解決對策：標準崗位設(shè)置：我們依據(jù)組織設(shè)計,全面分析各崗位間的運作關(guān)系,各崗位人員 的工作量與工作強度及所需要的知識與技能等因素,前瞻性的設(shè)置崗位,使崗位的設(shè)置不 僅能滿足現(xiàn)有經(jīng)營運作的要求,并且隨著醫(yī)院經(jīng)營運作流程的變化而變化；界定各崗位人員工作責任與權(quán)限：通過醫(yī)院工作流程的設(shè)計與梳理,明確各崗位 間的權(quán)責接口,工作的權(quán)限,時效與責任,

42、使各崗位人員權(quán)力與責任高度匹配,擁有什么 樣的權(quán)力,同時也履行相應(yīng)的責任.崗位分析與描述：全面系統(tǒng)地了解、收集、篩選各崗位信息,并通過對各崗位信 息的整理與分析,形成各崗位的工作任務(wù)、工作責任、工作環(huán)境以及任職要求等的根底資 料,為編制各崗位職務(wù)說明書,工作標準奠定根底.編制各崗位人員崗位說明書：界定各崗位人員的工作權(quán)責、工作內(nèi)容、工作任務(wù) 與工作環(huán)境、任職資格等必備的條件,使各崗位人員責權(quán)清楚、使一名新入職的員工很快 了解該崗位的特征、范圍、責任及勝任條件,為醫(yī)院進一步的績效評估、職位相對價值評 估和鼓勵機制建立奠定根底.增加崗位的可替代性：在崗位分析與說明的根底,我們結(jié)合人力資源規(guī)劃、職業(yè)

43、 生涯開展規(guī)劃,制定各崗位的人員接替方案及人員培養(yǎng)方案,并通過各種有針對性的培 訓I,迅速提升各崗位人員的勝任水平,增加崗位的可替代性.使醫(yī)院即在人員流動較大的 情況下,對醫(yī)院的正常經(jīng)營運作產(chǎn)生較小的影響.咨詢要點：我們將在部室職能界定與關(guān)鍵流程梳理的根底上,建立一套標準統(tǒng)一的職位分析流 程,對各個崗位責任進行分析,并撰寫形成全套職位說明書.我們在職位分析的根底上, 在各部室各崗位之間明確內(nèi)部、外部客戶關(guān)系流程,營造良好的客戶導向與效勞意識,強 化各部室與各部室之間的相互協(xié)同,在各個崗位充分表達醫(yī)院效勞行業(yè)的共同要求.一、崗位分析設(shè)計思路1、收集崗位信息崗位分析首先要收集和研究醫(yī)院的崗位配置情

44、況,確定每一工作崗位在其組織機構(gòu)中 的位置.為此,我們將從組織結(jié)構(gòu)或組織工作流程入手調(diào)查,不僅依靠工作程序或組織結(jié) 構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關(guān)系和明確各項任務(wù)的目的,還要進行資料的補充,包括操 作和培訓手冊,人員補充規(guī)定,其它有關(guān)的規(guī)那么或領(lǐng)導的要求.收集信息另外一些渠道：填表法；觀察法；工作日志法；專家訪談法等.在確定工作崗位之后,應(yīng)開始研究每一工作崗位的情況,并將其歸納分類記錄下來. 為了保證對所有工作崗位情況能進行系統(tǒng)地搜集,需要準備標準的工作崗位分析表格,其 中包括一些精心選擇的有關(guān)問題.設(shè)計表格通常包括工作人員做什么,怎樣做和為什么 做,工作條件如何,資格條件的要求是什么等幾個根本

45、內(nèi)容.為此,在調(diào)查中通常要了解 以下根本工作要素：工作崗位誰做這工作,工作名稱是什么工作的根本任務(wù)是什么怎樣完成任務(wù),使用什么設(shè)備為什么執(zhí)行這些任務(wù),工作中各項任務(wù)同其他工作任務(wù)之間的關(guān)系是什么 任職人員對同事,設(shè)備負有責任是什么工作條件工作時間、噪音、氣溫、光線等如何完成工作所要求的資格條件知識；技能包括經(jīng)驗；受教育水平；身體條件；智力水平；水平創(chuàng)造水平和應(yīng)變水平等.2、信息分析整理通過對醫(yī)院的信息分析,我們了解了醫(yī)院崗位職能的根本狀況,具體到每一崗位在整 個醫(yī)院中處于的位置,以及崗位工作與其他部門或崗位工作的銜接情況；由于每一個崗位 的工作內(nèi)容不一樣,所需要的工作技能、工作知識、身體健康狀

46、況以及承擔的工作責任、 工作任務(wù)也不一樣；那么根據(jù)工作內(nèi)容的類同度、任職要求條件的類同度、承擔工作責任 的類同度把崗位合理分類.工作說明書必須包括有關(guān)工作崗位全部重要的因素,如根本任 務(wù)、責任、所要求的任職資格條件、本工作崗位和其他工作崗位之間的職能聯(lián)系等.3、崗位分析思路 圖2-01:崗位分析思路圖職能分類外部門職能描述F"崗位說明書二、崗位說明書1、崗位根本信息崗位名稱；崗位直接上級崗位；崗位的直接下級；崗位協(xié)作關(guān)系等.2、崗位工作責任依據(jù)核心流程和部門職能確定崗位的工作職能;崗位工作職能分類；崗位工作職能同其他崗位工作職能的連接；關(guān)鍵職能和輔助職能的界定標準等.3、崗位工作內(nèi)容

47、依據(jù)崗位職能確定工作內(nèi)容；每項工作職能包涵的工作范圍界定；每項工作內(nèi)容與其他崗位工作內(nèi)容的連接；崗位工作內(nèi)容的標準標準等.4、崗位操作指引崗位工作的程序；崗位工作使用的輔助工具；崗位工作的環(huán)境要求；崗位工作操作的標準要求等.5、任職資格崗位對任職者的學歷要求；崗位對任職者的專業(yè)技能要求；崗位對任職者的身體素質(zhì)要求；崗位對任職者的其他水平素質(zhì)要求等.6、其他三、崗位說明書范本例201: 一般醫(yī)院崗位說明書崗位說明書職位名稱人事辦主任類 另11治理類職位編部 門人事治理辦公室直屬上級職位直接卜屬 職位/人數(shù) 工作協(xié)內(nèi)部關(guān)系作關(guān)系外部關(guān)系工作概要工作 任 務(wù)工作標準主公司制度執(zhí)要行工作方案工作崗位治

48、理職考勤治理責招聘治理培訓工作員工考核工資福利人事數(shù)據(jù)檔 案治理勞動關(guān)系管 理其它主要工作 權(quán)限任職資格生理要求性別年齡身高健康狀況教育水平專業(yè)要求獲取證書培訓經(jīng)歷經(jīng)驗要求知 識水平要求其 它工作環(huán)境所需使用 的法律法 規(guī)及公司 規(guī)章制度例修：一物吸帽映翔蒯I蟲砥做谷廝表tte 八 1 /4t Ir職位不林部 門類刀1 直屬上級職位直接卜屬工作協(xié)內(nèi)部協(xié)作關(guān)系作關(guān)系外部協(xié)作關(guān)系工作概要主要工作工 作 任 務(wù)工作要求職信息責反響主要工作權(quán)限1 士陰發(fā)/恰生理要求性別.r , _、_、一再號一教育水平可同健康認仇專業(yè)要求獲取證書培訓經(jīng)歷以吟甫亦紅 X <J、知識水平要求工作環(huán)境IDENTITY

49、<"XXXXXXXXXPERSONPOSITION: Manager, Customer Service所需使用 的法律法 規(guī)及醫(yī)院 規(guī)章制度經(jīng)理,客戶工程部門：客戶工程部Financial 經(jīng)濟廠機構(gòu)：深圳OT ObZEtiVfeS)Non financial 非經(jīng)濟APPROVAL例203:外資醫(yī)院職位說明書OSITION DESCRIPTIONS位說明書確立DATE日期within what limits and according to whatUNITCuStUmePOSEeeringWhy the position exists,OPERATING NETWORK操

50、作網(wǎng)絡(luò)客戶EXTERNAL 外部nternaL 內(nèi)部 /客戶EXTERNAL 松懈經(jīng)理,客戶效勞供貨商客戶效勞部員工MINIMUM REQUIREMENTS最低要求EDUCATION/EXPERIENCE 教育程度 /經(jīng)驗本科畢業(yè),計算器科學系優(yōu)先5年IT行業(yè)經(jīng)驗根本步驟與工作內(nèi)容:主要提交成果:集崗, 收各定及界 況行 情進并位明3.5第五階段、素質(zhì)模型1、文加介偏現(xiàn)嗎亍音慮,妣 gw®-1建立醫(yī)院 身去建立素質(zhì), 務(wù)重點、經(jīng)營展時期、業(yè)同一層次的通過溝通,確定廣醫(yī)附屬醫(yī)院職位分析的合理 立潦障蟆媯工程期間梳理原來已形成職位分析資料的流程仔細分析各崗位所涉及的工作流程、職權(quán)責任 分

51、配、內(nèi)部與外部客戶關(guān)系,以確定各職位運 作的協(xié)作關(guān)系與重點職務(wù)、不同的崗位對人才素質(zhì)也有不同的要求.所以建立素質(zhì)模型應(yīng)注重醫(yī)院實際情況, 從現(xiàn)實工作中收集一手信息、結(jié)合公司的戰(zhàn)略遠景、醫(yī)院文化特質(zhì)為醫(yī)院建立素質(zhì)模型時要通過與醫(yī)院的高層訪談,了解醫(yī)院的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和 主要業(yè)務(wù)流程等,同時組織專家小組討論為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,以醫(yī)院現(xiàn)有的狀況需要 哪些核心水平素質(zhì),哪些通用水平模型；并對醫(yī)院核心崗位的優(yōu)秀員工進行行為事件訪談 (BEI)作進一步地補充,將訪談所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等分類、歸納、整理,參考相 關(guān)行業(yè)的水平素質(zhì)模型進行分析論證建立醫(yī)院的素質(zhì)模型.2、建立關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型 、確定

52、建模范圍醫(yī)院建立素質(zhì)模型庫在一般情況下都是經(jīng)過醫(yī)院內(nèi)部討論,依據(jù)醫(yī)院開展的戰(zhàn)略目標 選擇一些關(guān)鍵性的有重點的、有代表性的崗位建立任職素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的包括內(nèi)容也 不是無限制擴大,而是依據(jù)醫(yī)院素質(zhì)模型有側(cè)重點選擇知識、水平、職業(yè)素養(yǎng)等幾個方面 進行分解建模.、確定收集數(shù)據(jù)的方法進行數(shù)據(jù)采集為保證所收集到的信息有用且具有代表性,在早期階段,采訪崗位工作人員的規(guī)模和 質(zhì)量是非常重要的考慮因素.通過觀察在職者(上級、直接下屬、同事,如果適宜的話還 包括顧客在內(nèi))的工作情況,可以提供一些新的觀點和視角.收集數(shù)據(jù)的兩種方法分別是 一對一的采訪和重點小組.一對一的采訪可通過 進行,也可以通過面對面的方式來

53、進 行.理想的狀況下,重點小組應(yīng)該包括五到九個人,而且由一個接受過專門培訓的推動者 來負責組織.在實際操作中,采用一對一的采訪是比較有效的.、建立過渡素質(zhì)模型根據(jù)收集的數(shù)據(jù)資料,從知識、水平、職業(yè)素養(yǎng)等幾個方面分類整理,組織相關(guān)人員 開會討論研究最終確定模型內(nèi)的各個行為指標,在把素質(zhì)模型內(nèi)的各個行為指標依據(jù)完成 難度劃分成不同的層級,初步建立起過渡素質(zhì)模型.例3 02:水平素質(zhì)模型層級劃分標準：、素質(zhì)模型測評、修改,確定素質(zhì)模型過渡模型建立起來后,可以使用兩種技巧 一一焦點團體訪談和調(diào)查一一來收集信息, 從而判定目前身處此職位或者擔當此角色的員工,對于模型中的勝任素質(zhì)是否有效地反映 了在該職位

54、上獲得成功所必需的知識、水平、職業(yè)素養(yǎng)等特點,有什么樣的看法和意見. 實際操作時從焦點團體訪談開始,來得到關(guān)于勝任素質(zhì)過渡模型的詳細信息,然后再通過 調(diào)查去獲取先期數(shù)據(jù)收集中未包括的任職者的觀點.應(yīng)盡可能多地讓目標職務(wù)上的人參與 進來,并從更多的角度來判斷模型和其研究目標的相關(guān)度.通過對反響數(shù)據(jù)的分析,去除 那些與有效性不相關(guān)的類別或條目,并最后確定素質(zhì)模型.二、素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫1、醫(yī)院素質(zhì)模型醫(yī)院素質(zhì)模型是醫(yī)院每個部門和崗位素質(zhì)模型的總體框架,它反映的素質(zhì)內(nèi)容是實現(xiàn) 醫(yī)院核心運營目標和戰(zhàn)略目標的不可缺少局部,同時它也確定了部門和崗位素質(zhì)模型的基 本走向；醫(yī)院素質(zhì)模型是框架性的,具有較高的概括度

55、.2、部門素質(zhì)模型來自 3722dL資料搜索網(wǎng)在醫(yī)院素質(zhì)模型的總體框架下,根據(jù)部門責任和完成部門責任必不可缺少的素質(zhì)指標 來建設(shè)部門素質(zhì)模型.部門素質(zhì)模型是完成部門工作任務(wù)的主要素質(zhì)指標集合,并把主要 素質(zhì)指標依據(jù)行為結(jié)果劃分等級；它將指導著部門相似或相同的崗位編制的任職素質(zhì)模型 建立.3、崗位素質(zhì)模型崗位所要求的勝任特征很多,但醫(yī)院所需要的不一定是所有特征都能勝任的員工,醫(yī) 院會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境,明確能夠保證員工勝任該崗位工作、保證崗位關(guān)鍵 工作能夠順利完成,并以此為標準來對崗位素質(zhì)模型定格.崗位素質(zhì)模型主要包括以下幾 大指標：知識一一某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息如人力資源治理的專業(yè)知識；技能一一掌握和